成立電話理財服務中心

就是「花旗將所有的服務整合在一通電話裡面，對客戶來說，這 通電話就是入口管道，也就是客戶關係服務管理」。

藉著現代科技之助，花旗銀行建置了電話服務中心做為新的 顧客關係管理管道，透過電話服務中心的運作，該公司試圖將其 與顧客服務中心加以整合，使顧客電話服務中心可以成為一個反 應與解決顧客需求、提供顧客卓越服務的核心機制。傳統的企業 業務經營方式，多仰賴人與人的互動，而保險業務的模式就是最 顯著的例子，在現今整體企業營運中，仍有將近 90％的業務是以 面對面的方式運作；但企業在面臨聘雇人員數量永遠趕不上客戶 倍數遞增的情況下，便需要尋找出更有效率的運作模式與解決方 案，而顧客電話服務中心，便成為企業有效地經營顧客服務的主 要選擇之一。不過花旗銀行強調，即使市場業務不再遵循企業與 人們傳統的互動模式，不再以面對面的接觸來發展，但是「以人 為本」的中心理念仍然沒變。

同時將顧客服務中心與電話服務中心加以整合，更提升了全 球花旗顧客服務管理的水準。花旗電話中心副總裁即以其經驗歸 納出花旗銀行的經驗。顧客服務中心與電話服務中心整合的要因 是電話服務中心如今已不能只被視為申訴處理的一個單位，它應 是一個整合了顧客服務各項功能的新通路。以金融業為例，電話 服務中心除了基本的金融市場資訊查詢外，還可辦理定存、買賣

基金，甚至外匯等，它已變成結合市場脈動及需求的一個全新服 務模式。而該公司電話服務中心與顧客服務中心功能加以整合的 主要原因如下：

一、 客戶期望能取得隨時、隨地、隨身的服務：根據研究，傳統 客戶到分行辦理金融業務，包括搭車往返、等待及辦理的時 間總計大約 40分鐘，這對時間就是金錢的現代人而言，是一 個奢侈的浪費。對於上班族來說，要在工作 時問內騰出空檔 來辦理相關業務，更是一直無法突破的障礙。再者花旗進駐 臺灣的時間太晚，迄今亦只十家分行，所以對於想要隨處辦 理業務的民眾而言，到行辦理顯然有其困難。因此當電話服 務中心一星期7日、一日24小時的服務模式產生時，便可讓在 車上、路上、旅途中，乃至下班後的人們，都可以達到理財 及業務辦理的目的。

二、 金流、物流及資訊流的重新整合：由於顧客只要經由一通電 話就可以達到理財及業務辦理目的，所有後續處理動作都可 交由電話理財專員處理，同時資料庫還可隨時支援所有資訊 的查詢及確認，達到以資訊流整合金流及服務的目標，而花 旗銀行目前更與外部的快遞業務合作，提供顧客「送件到府」

的快遞服務，因此透過電話服務中心，就可以完全整合金流、

物流與資訊流。

三、 中央廚房的規模、速度、效率及成本：如果從成本觀點來看 待電話服務中心，可以發現電話服務中心是以中央廚房的觀 念為經營的模式，亦即每位專員都經過嚴格的對談及智識訓 練，並將人員集中在總行透過電話網路提供服務。這種異於 傳統銀行將人員分散在各個分行的作法，而是將資源集中在 一起，不僅可以掌握訓練及反應的速度與品質，並且可使成 本大為降低。

四、 快速的智識累積及經驗傳授：基於中央廚房的經營模式，所 有的智識累積 及經驗傳授都可以立即執行，在短時問內將服 務品質提升到一定的水準。以花旗理財中心為例，主管會隨 時抽樣監聽服務的電話，一旦聽到表現良好或需要改進的講 話方式，便會馬上播放出來，以供大家參考，所有過程的改 善或讚美，都是直接且立即的。

五、 可控制及可提升的服務品質：在建立電話服務中心之後，便 必須根據個別產業需求訂定評量的指標並隨時控管。花旗理 財專員在接受客戶電話時，客戶認定的是花旗銀行提供的理 財專線，而非特定的人選或是部門，也就是透過科技與資料 庫管理，將所有服務人員的品質控制在相同的水準上，不會 因人員的不同而導致服務品質的參差。

六、 市場狀況及客戶情境的控管中心：最顯著的例子就是，花旗 銀行遭媒體及消費者質疑信用卡滯延利息過高，當這個情形 發生時，電話服務中心的通話量就出現激增的情形。換句話 說 ， 電 話 服 務 中 心 適 時 的 反 應 了 市 場 的 狀 況 與 消 費 者 的 聲 音，同時也成企業與顧客接觸的情境控管中心。