第一章 緒論
「顧客」一詞，雖早在二十世紀初已被廣泛使用，但隨著行 銷的演進，顧客所扮演的角色，漸漸從被討論的配角，轉變成被 重視議題的焦點。尤其在現今競爭激烈的市場中，如果市場競爭 參與者不能維繫顧客的忠誠度，那就很容易會有競爭者滲透將顧 客奪走，因此在歐美或日本，近年來不管是大型集團或中小企業，
莫不以追求顧客最高滿意度為企業永續發展的重要策略之一。
「顧客導向」時代的來臨，顧客成為便掌握產品趨勢的主導 權，更由於市場全球化趨勢，多元化社會所引發的相關性競爭的 壓力下，我國金融產業如何做好廿一世紀「顧客關係管理」，已 成為各金融機構最高管理階層必須面對的重要課題。
銀行所提供之產品服務從存款、放款、匯款、企業金融，至 近年來蓬勃發展的信用卡、消費金融、信託基金等產品，皆有其 各自所屬之專用系統。又因應市場需求除實體分行之外，所衍生 自動櫃員機（ ATM）、信用卡服務中心、客服中心、電話銀行、
網路銀行等通路服務，然而以往金融資訊系統與環境皆各自為政 的情況，直接造成銀行內部客戶資料整合困難，所建置之客服系 統，亦僅能對單一產品需求提供客戶服務，著實耗費許多資源及 人力。在講求「客戶導向」之經營原則之下，為維持既有客戶並
加強在既有客戶上增加交叉銷售（ Cross Selling）及升級銷售（ Up Selling）的機會，以達到顧客關係管理效果。
根據美國電子商務工作小組（Working Group on Electronic Commerce） 【 2】 調查指出，預估到西元2010年前，全球企業間 電子商務交易總金額將超過 3,000億美元。企業間如何運用個人化 的CRM系統，進而確實掌握最佳銷售機會，才會是下個十年新經 濟產業發展中之最大贏家。
1.1 研究背景與動機
在這個網際網路高度發展的今天，市場變化愈來愈快速，要 不斷創新多元化的商品或服務，以產生差異化，並從競爭對手處 贏取顧客、創造利潤，對於傳統以服務為導向的企業來說，將變 得越來越困難。Pepers & Rogers【 25】 (1993)的研究指出大部份 的企業每年平均流失 25％的顧客，而開發一個新顧客所需要的成 本，卻比保有一個現有顧客高出五倍以上。Reichheld & Sasser【 26】
(1990)的研究也指出，當一個顧客與企業的往來關係加長，利潤 也會跟著倍增，而這個增加不只是些許，企業可以藉由慰留其 5%
的顧客而增加 100％的獲利。這些研究顯示不管對管理者或行銷 人員來說，關鍵成功因素在於對顧客的資訊、行為所能掌握的深 度和對顧客需求所能提供服務的滿意程度，因此如何運用發展迅 速的資訊科技去發展、維繫並強化顧客關係，且提升獲利，顧客
關係管理（ Customer Relationship Management, CRM）便提供了一 個解決之道。
顧客關係管理也是幫助企業與高價值、高忠誠度、高獲利的 顧客維持良好的互動，並是維持企業的高獲利性、高成長性的新 知識管理學問，它具備下列特性【13】：
一、 瞭解顧客的組成特質，篩選良好顧客。
二、 避免貢獻度高的顧客流失。
三、 改善銷售管道，以符合顧客需求。
四、 加強顧客忠誠度，減少開發新顧客的成本。
五、 顧客獲利的評估，以便集中企業資源。
為建構廿一世紀銀行業有效之 CRM 系統，首要條件需先整 合銀行通路資源以及各產品資源。運用網路架構及電子商務系 統，可有效整合金融銀行各資訊系統於同一平台，利於在單一個 介面解決顧客多項問題。過去銀行金融業由於產品特殊，向來以 高顧客忠誠度傲視於其他產業，然而，現今銀行業因時代的變遷，
面臨 WTO 全球市場開放的壓力，以及來自非金融行業的競爭，
逐漸隱藏著顧客流失的危機。提供個人化的 CRM 服務，是為銀 行業金融服務商品的競爭利基；要使顧客能適時接收到所需要的 訊息，並直接產生行動，決不輕易流失任一顧客，進而提高顧客 忠誠度。
在我國正式成為世界貿易組織（WTO）第一四四個會員之 際，面對金融自由化、國際化的趨勢，我國銀行業者亦必須積極 提升服務品質並加強顧客關係管理，才能面對開放市場的競爭挑 戰；而未來銀行業者也必須能夠針對不同的客戶量身訂做符合其 個人需求的商品或服務，才能符合市場需求進而創造商機，強化 並維持企業本身的競爭優勢。
1.2 研究目的
展望二十一世紀，所有具價值的企業都將致力朝向一個「客 戶導向」的組織，不僅有提升競爭力的重要性，更有區隔客群，
提升獲利的益處。台灣的顧客關係管理市場目前仍在起步中，現 今仍以金融業應用最為廣泛且最早應用者，其他行業陸續導入應 用中【2】，深究其因主要為金融業因業務因素，擁有龐大的客戶 相關資訊得以應用，因此金融業如何善用本身優勢去作市場區隔 並創造利基，對金融業來說是個值得探討的議題，也是身為從業 人員的筆者所感興趣的。另外目前在台灣，顧客關係管理雖頗受 注意，但尚在起步階段尚未廣泛發展，雖也有部份實證研究發表
【19】，但針對某個特定產業─如金 融業進行實證研究分析確不 多；因此本研究將針對金融業做研究分析並將研究結果，提供金 融業決策層級主管參考，以便對未來銀行業競爭激烈的環境中，
尋找並思考出經營管理模式。本研究欲發現的問題如下：
一、 分析變數如銀行種類、高階主管的支持程度、員工因素、資 訊科技的發展程度等因素是否為影響國內金 融業 應 用 認 知顧客關係管理特色的主要因素。
二、 瞭 解 國 內 金 融業對顧客關係管理系統特色之應用 認知程 度高低對顧客滿意的經營策略制定是否有正向性影響。
三、 提供後續研究者可加以參與之研究心得。
1.3 研究方法與限制
本論文主要係搜集國內外之相關學術論文、書籍、期刊及有 關單位所作之調查報告等文獻資料，彙集整理國內外相關理論及 實務現況，並透過問卷調查方式，瞭解顧客關係管理對國內銀行 業經營管理及策略制定的影響及未來可能發展的方向。本論文的 研究限制主要有下列四點：
一、 金融業主要的顧客包括存款戶與放款戶為主，但國內金融銀 行業最大收入來源為利差收入，利差收入的其基本對象為放
款客戶，但由於各金融機構的放款顧客的基本資料及客群結 構資料皆屬機密性質，雖向金融機構保證此資料僅限用於學 術研究，但願提供所需資料的金融業者甚少，故不以其業務 種類來做區分，此為限制之一。
二、 國內金融業目前尚乏完整的應用顧客關係管理之實例：雖然 國 內 金 融 業 導 入 顧 客 關 係 管 理 的 比 例 最 高 ， 但大 半 僅 以 CTI、Call Center 為主，相較國外機構尚屬起步階段，又因 國內受限於「個人資料保護法」無法像國外金融機構買賣客 戶資料，因此僅以既有文獻理論配合問卷調查來進行實證分 析、探討，此為本研究限制之二。
三、 受試對象之主觀態度與認知將影響本研究的客觀性：由於本 研究以抽樣方式進行調查，再加上各金融及銀行機構人數眾 多，要限制固定受試者的難度過高，無法限制回答受試者，
因此抽樣員工本身的背景及價值判斷，都將對研究造成影 響，此為本研究之限制之三。
四、 經費與時間的影響：由於本研究受限於經費與時間的限制，
僅能對母體作抽樣調查，因此樣本個數將對本研究的推論造 成影響，雖可以統計方式推論母體，但仍對研究造成影響，
此為本研究之另一限制。
1.4 研究內容與架構
本論文架構共分為五章：
第一章緒論，主要描述本論文的研究背景與動機、研究目的、
研究方法與限制、研究內容與架構。
第二章文獻探討，主要探討及整理與顧客關係管理相關之理 論及研究，包括顧客關係管理之定義、顧客關係管理循環過程之 探討、資訊科技應用於 CRM 上的八大範疇、顧客關係管理的資 訊核心─資料倉儲與資料探勘、顧客關係管理計劃管理原則、個 人化行銷、整合性行銷與價值行銷及金控法對顧客關係管理系統 建置與整合行銷之影響等方面，並作歸納與匯整。
第三章個案探討與分析，透過訪談實例來探討現今台灣地區 應用顧客關係管理的現況並簡單分析此個案。
第四章調查研究設計，主要說明本研究中之調查研究對象、
研究工具、問卷信度與效度分析、研究假設。
第五章資料分析與結果，主要說明研究分析法及本研究問卷 調查後之研究對象之基本屬性、變項與變項間的關聯分析。
第六章結論與建議，根據前述各章之研究，歸納出本文重要 結論與發現並提出建議。
以下試將本論文研究的觀念圖形化，得出論文研究架構圖 1.1 如下：
圖 1.1 論文結構圖 緒論
研究背景與動機
研究目的
研究方法與限制
研究內容與架構
文獻探討
顧客關 係管理 之定義
顧客關係 管理循環 過程之探 討
資訊科技 應用於 CRM 上 的 八大範疇
金控法對 顧客關係 管理系統 建置與整 合行銷之 影響
顧客關係 管理的資 訊核心─
資料倉儲 與資料探 勘
建立研究假設及前測
修改問卷及問卷調查
問卷回收與資料分析
結 論 與 建 議
顧客關係 管理計劃 管理原則
個人化行 銷、整合 性行銷與 價值行銷
個案探討分析
第二章 文獻探討
由於本研究在於探討金融業建構顧客關係管理系統之相關問 題，因此相關文獻包含顧客關係管理之定義、顧客關係管理循環 過程之探討、顧客關係管理建置架構與執行步驟、資訊科技應用 於 CRM 上的八大範疇、顧客關係管理的資訊核心─資料倉儲與 資料探勘、顧客關係管理計劃管理原則、金控法對顧客關係管理 系統建置與整合行銷之影響等八大部份，分別於此章中加以探討。
2.1 顧客關係管理之定義
顧客關係管理的英文為（Customer Relationship Management , CRM），最早開始發展顧客關係管理的國家為美國，其於1980年代 初期便有所謂的「接觸管理」(Contact Management)，專門收集顧 客與公司連繫的所有資訊；至1990年初期則演變成為包括電話服 務中心與支援資料分析的客戶服務功能（ Customer Care）。既使到 1995年才出現完整的名詞，CRM並不是新的觀念。在各種傳統的 服務業中，記錄客戶的個人資料與其喜好以便提供更方便、更令 客戶滿意的服務的例子比比皆是。簡單地說，CRM的概念是利用 一個完整的客戶資料檔案，對不同的客戶進行不同的關係，以求 取對每個客戶的投資報酬率達到最大。而當客戶數量多到一定的 程度，讓人力無法快速反應時，現代化的CRM便需要大量藉助於 資訊科技【17】。
CRM的範圍不只在服務的提供，而是從行銷、銷售、到服務，
都需以一對一方式個別的對待客戶。舉例而言，一個客戶因其教 育背景、喜好或生活型態的不同，可能對同一個廣告有不同的解 讀與反應。用產品導向思考的公司，在利用廣告媒體時，頂多只 能求一個廣 告的播出數量，拿數字與其銷售量做薄弱的連結，只 知道廣告下得越重，「也許」銷量會越多；卻苦於無法正確衡量 其目標客戶群的反應，更沒有辦法有效追查每一個廣告或促銷活 動的成功或失敗因素。如果可以根據對每一個別客戶的瞭解，給 予其不同的訊息或促銷誘因，是不是可以有效地增進行銷資源的 利用效率？如果記得每一位客戶在付款上的偏好，加上對其消費 習慣與已經買入產品的知識，不是可以更準確地預測其成交率，
而且甚至可以調整銷售活動以增加成交率。
由於傳統的資料倉儲（ Data Warehosue）建置時程過長且投 資龐大，公司企業成功的範例不多， 而前時期資料倉儲著重歷史 資料分析的理論漸漸被推翻以後，取而代之的延伸名詞就稱為 CRM。
CRM 理論重點在於把握每次行銷的機會，減低顧客的流失 率達到既有客戶保留及提供加值服務以加深客戶的忠誠度。從既 有 的 客 戶 做 產 品 的 升 級 銷 售 （ Up Selling）、 交 叉 銷 售 （ Cross Selling），所以了解客戶的消費習慣及訴求重點，再配合網路延伸
的一對一行銷通路發展，就是所謂的 CRM 理論【9】。
CRM 資料庫分前、後台，後台資料庫是資料倉儲或資料超 市的資料庫，前台資料庫就是與客戶互動性的資訊紀錄。所以一 套完整的 CRM Solution 必須要俱備資料倉儲的整合資訊，再結合 前後台資料庫對客戶追蹤（ Tracking）實際了解其往來情況與需 求。由經驗法得到的思維模式就稱 Business Intelligence，由客戶 提供產生的互動訊息稱 Customer Intelligence，如此累積有形無形 經營的勝利方程式就是所謂 K.M （ Knowledge Management）或 稱智庫，延伸到當今學者專家或企業家談論到所謂的知識經濟的 領域。
而在電子化企業時代裡，CRM 有了更大的應用與發展空間，
結合電腦軟體與硬體後，CRM 的定義更進一步延伸到運用資訊科 技加以整合企劃、行銷與客戶服務，提供客戶量身訂做的服務，
以提高客戶的忠誠度和企業營運效益，因此 CRM 與企業整體經 營管理有了更深一層的結合。例如近年來為許多業者關注的企業 資源規劃便結合了網路設備，為顧客關係管理的市場開拓了一個 更為廣大的經營空間。
而部份學者則對顧客關係管理做出下列定義：Ronald.S.Swift
【21】認為顧客關係管理即是從以往單純的資訊科技（ Information
Technology），提升至關係科技（Relationship Technology）；更加 重視顧客的需求，並希望藉著提供令顧客滿意的服務來提高其利 潤貢獻度與忠誠度，以持續為企業帶來更高的利潤。
Jill Dyche【 13】（ 2003）為顧客關係管理定義為可以吸引顧 客上門並提高顧客價值的基礎架構，尤其鼓勵高價值的顧客維持 忠誠度且再度購買的正確方式。
Jackie Kandell【 16】（ 2000）定義 CRM 的重點在於以客戶需 求為核心，視客戶生命週期為重要的企業資產，主要目標在於保 有客戶並提高客戶滿意度。在同一時間內提供客戶不同的產品與 服務，僅可能滿足客戶所有的需求以謀取最大的收益。
陳文華【 12、13】（ 2000）客戶關係管理是一種新的作法，提 供顧客優良的服務品質，其目的是為了更有效率地獲取、開發並 留住企業最重要的資產─顧客。它是應用資訊科技並透過多種資 訊科技結合，大量地收集且儲存有關客戶的所有資料，並且加以 分析，找出背後有用的知識，而且不斷重覆、持續改善的過程，
然後將這些資訊用來輔助決策及規劃相關的企業營運活動，並且 加以實行的一個完整程序。
弗瑞德列珂•紐威爾（Frederick Newell）【 1】對 CRM 的定
義為：靠增加顧客和公司之間的聯繫來不斷改變顧客行為的這整 個過程。
瑪莎•羅傑斯（ Martha Rogers）和唐•派普斯（ Don Peppers）
【7】在「一對一企業」中也提到 CRM 的意義為在個人化的媒介 中和顧客建立關係，然後依不同的對象將你所蒐集來的資料傳遞 給不同的人，讓顧客和公司間的交易可以互蒙其利，只要顧客能 把他們的資料貢獻出來，酬謝那些專家為他們需求而設計的個人 化服務。
另有人認為客戶關係管理是企業藉由積極的深化與客戶之間 的關係，以掌握其客戶資訊，同時利用這項客戶情報，量身定做 不同的商業模式及策略運用，以滿足個別客戶的需求。
也 有 學 者 認 為 ， 所 謂 的 顧 客 關 係 管 理 是 企 業 運 用 完 整 的 資 源，並不是以追求市場佔有率為目標，而是以顧客為導向，透過 所有管道與客戶互動，用全力位的角度分析顧客的行為，瞭解每 一個獨立的客戶所具有的特性，追求讓顧客認同我們的產品及服 務，在消費時能以我們為第一考量的對象，並且願意與企業維持 長久的交易關係，藉由顧客所累積的終身價值，來幫助企業達成 長久獲利的目標。綜合上述內容，我們可以得知顧客關係管理具 有下列的特色:
一、 企業的活動都是以客戶為中心，並非以各部門的目標或需求 為中心來設計。
二、 重視顧客終身價值的累積，強調顧客長時間多次的購買行為 能為企業帶來長期的獲利。
三、 不把顧客歸類為某一族群，針對每個客戶不同的特性，為顧 客量身訂做個人化的服務。
四、 經 由 累 積 客 戶 相 關 的 資 訊 ， 利 用 客 戶 的 資 料 做 智 慧 型 的 分 析，使得企業能更了解顧客，為顧客提供優質化的服務。
五、 鞏 固 原 有 客 戶 ， 吸 引 新 客 戶 加 入 以 提 高 顧 客 對 利 潤 的 貢 獻 度。
六、 適合應用在具有大量客戶群，需要與顧客積極互動的企業，
例如:銀行業、保險業等。
另據 Gartner Group【3】的說法，CRM 是企業前端資訊應用 系統的整合，其包含五個主要組織的方向，分別是行政管理、產 品營運、產品管理、市場銷售與客戶服務等。IDC 則認為 CRM 是 一套以銷售形態來搭配行銷與客戶支援服務的應用軟體。另外
Ovum 則以管理哲學的概念來闡釋 CRM，認為企業應以留下對組 織最有利的客戶為目標，而 CRM 正是用來管理企業與客戶間關 係的資訊應用系統。
MIC 則認為 CRM 是一種整合並支援企業提供給客戶相關服 務的介面系統，不算是一種套裝軟體，而是一種企業再造式的業 務流程管理。此業務流程透過各種與客戶接觸的管道（業務員、
電話、E-mail、FAX、網站），分析市場上各種影響客戶行為的變 數，並期望以量化後的數據為基礎，達到行銷自動化、銷售自動 化、客戶支援服務自動化的目的。所以不管是行銷活動的管理、
銷售活動的管理或是客戶服務的管理，如何分別有效掌握客戶、
產品及市場反應的狀況，來建立客戶對企業的忠誠度，便成為企 業應用 CRM 的標準法則，如此企業提供給客戶的服務可以量身 訂做，關係自然得以有效的管理。
2.2 顧客關係管理循環過程之探討
顧客關係管理是一種反覆的過程，不斷的將新的、即時的顧 客資訊轉化為顧客關係。從建立顧客知識開始，到建立所謂的顧 客互動管道，乃至於協助企業建立深具利潤的長期顧客關係，都 是顧客關係管理的必經過程，而顧客關係管理的理論與電腦資料 庫要如何相互結合運用，Ronald.S.Swift 認為顧客關係管理是一個 包括知識發掘、市場規劃、顧客互動、分析與修正而循環不已的
過程【17、21】。
2.2.1 知 識 發 掘 （ knowledge Discovery）
雖然要將所有不同的平台與各式軟體語言的資訊，重整入一 個單一的資料庫是極為繁雜的工程。但擁有一個龐大且能隨時更 新的客戶資料庫之最大的功用，在於能夠盡可能地反映出客戶的 全貌，以確認特定的市場商機與投資策略，進而幫助決策者和市 場行銷人員做出下列決定：
一、 顧客確認：辦識出信用良好，有正面價值的客戶，並且投入 最多的資源在「利潤貢獻度」最高的顧客身上；同時對於企 業營運帶來損失的顧客，也需要分析其背景，並且盡量避免 與其來往。
二、 顧客區隔：將不同背景、需求的客戶區隔開來，以依其個別 需求做「一對一行銷」。
三、 顧客預測：從現有的銷售情況、客戶反應做出預測，擬定不 同的市場行銷策略。
2.2.2 市 場 規 劃 （ Market Planning）
有了詳細且深入的顧客資料，即可用來設計新的市場行銷計
劃；亦即先據此擬定出一個與客戶有效的溝通模式，再依客戶之 反應，進一步設計出促銷活動的型態，並找出較有效的行銷管道 與吸引顧客上門的誘因。也就是定義特定的顧客產品、提供通路、
時程以及從屬關係，在發展策略性的顧客溝通計畫時，市場規劃 能幫助行銷人員先行定義特定的活動種類、通路偏好、行銷計畫、
以及事件/門檻誘因。
2.2.3 顧 客 互 動 （ Customer Interaction）
執行上述的行銷策略，並以各種方式和客服，或是業務應用 之軟體，持續與顧客保持互動，令其有受到重視的感覺；同時記 錄顧客的反應、或更新其資料，以提高顧客的忠誠度。亦即運用 相關即時的資訊和產品，透過各種互動管道和辦公室前端應用軟 體，包括顧客服務應用軟體、業務應用軟體、互動應用軟體，執 行與管理和顧客/潛在顧客之問的溝通。
2.2.4 分 析 與 修 正 （ Analysis and Refinement）
利用來自顧客互動的資料，加以分析並持續學習，也就是以 分析結果為基礎，持續修正和傳播顧客關係管理資訊與作法；也 就是分析與顧客互動所得的新資訊，並持續了解顧客的需求，然 後根據該結論來修正先前所擬定之行銷策略，以尋求新的商機。
而 Ronald.S.Swift【 21】強調，在此階段企業必須優先重視下列幾 個重要的問題：
一、 何種產品或產品組合可以為公司帶來最大的營收與利潤？
二、 什麼樣的顧客是最忠實的顧客？它們通常會在什麼時候使 用我們的產品或服務？
三、 某一項產品促銷活動為該產品帶來了多少營收？
四、 不同的定價策略是否會改變我們的市場佔有率？
五、 如果用交叉行銷的特別促銷方式，可吸引哪些客戶前來採 購？
在考量及思考這些問題對企業的影響後，並尋找出解決之道 後，即可完成顧客關係管理並繼續重頭進行四大循環。
2.3 資訊科技應用於 CRM 上的八大範疇
根據國內遠擎顧問公司將 CRM 系統依項目區分為【17】：
一、 一對一行銷（One to One Marketing）
二、 資料庫行銷
三、 企業組織重整
四、 資料倉儲（Data Warehouse）
五、 資料探勘（Data Mining）
六、 電腦電話整合式客服中心（Computer Telephony Integration CTI）
七、 資訊亭
2.4 顧客關係管理的資訊核心─資料倉儲與資料探勘 2.4.1 資 料 倉 儲 （ Data Warehouse） 的 淵 源
一般而言，商業資訊系統在應用性質上，大體分為屬於交易 即時處理系統（Online Transaction Processing , 簡稱 OLTP）及專 屬支援業務管理分析行銷用途的資料倉儲系統。
傳統企業資訊化系統設計的基本架構重點必定是帳務會計的 正確性，電腦化只是取代人工作業而已，後來隨著電腦周邊儲存 容量的提升，歷史資料就被用來提供決策用途，於是管理分析 MIS，執行分析 EIS（ Execute Information System），的系統就接 著孕育而生，此類分析資訊就是前 Data Warehouse 時期。
顧客服務伺服器的興起，硬體設備成本大幅降低及資訊傳輸
管道暢通以後，客戶資料分散不同的主機系統，不但搜集更加困 難而且無形中造成資源的浪費，更突顯資訊集中管理的重要性，
此時傳統的分析性系統已無法被滿足，於是行銷運用的功能漸漸 被重視，由以往輔助高層決策分析的靜態資料，開始轉變結合目 前對客戶動態資訊的了解，協助業務的實際行銷活動。所以，成 本利潤的分析、市場產品的分析、客戶資訊的搜集、業務推廣的 執行，就是資料倉儲的進化過程。
2.4.2 要 如 何 建 置 資 料 倉 儲
資料倉儲建置過程其實是相當的複雜，第一個步驟就是要將 各主機系統的資料集中儲存，其中包括轉換、傳輸、資料格式化 等技術上的問題【10】。
資料內容必須針對使用者的需求作詳細的調查，根據調查後 的需求萃取有效資料（Data Extraction），經分類管理規格化（ Data Mapping），然後做資料導入（ Data Loading），導入後的資料（ Meta Data），經過資料驗證（ Data Validation）以確定資料庫欄位是否 與原始資料一致，等等程序。比喻而言，油井經導管後去除雜質 才能提煉成石油或天然氣，道理是一樣的，其中包括探勘、挖掘、
管路運輸到提煉完成的所有技術都必須兼顧，資料的正確性完整 性及流程的順暢性缺一不可，專業技術涉及層面可既深且廣，一 點也不比建置帳務交易系統簡單。
也因為建置資料倉儲過程如此繁雜，而且投入動員龐大，造 成一般企業望之怯步，然而，一個有心發展的企業，資源的整合 是必經的過程，但有些企業建置二個不同平台的資料倉儲，這也 是失去了整合資訊實質的意義。
2.4.3 資 料 倉 儲 的 運 用
建置資料倉儲目的首先考量的重點是在實際運用。資料倉儲 如果只是將資料做完全移植，而無有效的使用機制，其功能必定 不能彰顯，大費周章的投入也是徒勞無功，於是在選擇解決方案 上必須要兼顧系統整體全面性，從上游的原始資料整合到使用介 面及內容展現務必要符合實際需要。 於是建置強而有力的資料交 易中心才能真正提供使用者。
要建置有效率的資料交易中心，首先必須要求客戶資訊總歸 戶，將每個客戶所有產品細分後產生陣列式存放的聚集資料庫，
資料交易中心就如門市部門，資料結構技術考量就是重點因素，
所以要把答案準備好，執行時讓使用者不要感覺到等待的時間，
幾十萬或百萬的資料搜尋的反應速度不佳，系統就無存在的價值。
因為資料倉儲實體展現的需要，也帶動對資料分析軟體工具 及資料探勘軟體的需求。然而要知道要是沒有實體資料，這些軟 體工具根本無法提供你任何有效資訊，也就是說沒有完整的資料
就無分析的價值。
2.4.4 資 料 倉 儲 建 置 的 重 點 觀 念
建置資料倉儲最重要是觀念上必須與連線交易系統有所區 隔，不要認為資料倉儲是魔術盒 ，它只不過是為彌補連線交易系 統在大量資料所延伸的處理機制，資料的來源才是資料倉儲的實 體，諸如客戶的利息、手續費、攤提等專業運算邏輯都應該由原 始資料結果後直接導入。往往因系統在調查時使用者會要求將連 線交易系統的運算邏輯強行導入，致使系統在建置到日後的維護 上都會造成相當的麻煩。
其次，帳務交易系統與資料倉儲系統提供使用上最大的區 別，在於針對的實體對象，前者著重帳戶即時帳務處理（對帳戶 的服務），後者以所有有關顧客資訊為主體重點（對人的服務），
提供處理過的非即時性資訊，即所謂的整合性資料。
資料倉儲的資料是真實的而非捏造的，所以說帳務交易系統 與資料倉儲系統其實是相輔相乘且密不可分。原始提供資料越直 接越正確則資料倉儲展現就越真實。
上游提供有關的會計資訊完整性大多有實際的困難度，所以 說資料倉儲提供的成本利潤數據不若法定會計嚴格要求，其較偏
重大體評估及分析導向，誤差程度只要可以接受即可，然邏輯基 準卻要一致否則無法比較分析，其他如客戶身份、產品等資訊正 確性則要嚴格要求，否則張冠李戴後果不堪設想。
2.4.5 資 料 倉 儲 含 蓋 的 領 域
資料倉儲大體分為、 成本利潤分析 、市場分析（或產品分 析）行銷推廣等部位【17、24】。
成 本 利 潤 分 析 導 引 ： 就 是 所 謂 的 MIS 理 論 及 後 來 延 伸 的 A.B.C（ Active Base Cost）原則。傳統上的成本利潤只是將會計 分類帳歸納分類，再提供主事者做為目標獲利、預算編列、資源 成本及達成率的比較或預估等，後來導入以客戶交易為主體的無 形成本含蓋成綜合性理論，由於含蓋範圍廣又要求絕對的精準 度，的確是望不可及的路程，後來因市場行銷概念的興起資料倉 儲的廠商也因此大力鼓吹 CRM。
市場分析導引：就是所謂的 EIS 理論，是依據產品歷史的消 長做為未來在產品的結合、改良或新產品研發作為決策執行參考 導引，後來結合客戶身份歸類加入分析。如保險或信用卡種類適 合的年齡、收入、職業等等作為產品對象的區隔。
行銷推廣導引：即是當前流行的 CRM 理論。以客戶聚集資
料庫為主體，主要提供 cold call 或回饋活動等積極性導引系統。
2.4.5 資 料 倉 儲 的 輔 助 工 具
線上分析處理（ Online Analysis Processing，簡稱 OLAP）：運 用數理上矩陣列多維方程式發展的軟體，每一個目的都有結點，
而結點的集合體就是所謂多維陣列。就好像魔術方塊一樣隨意展 現，要經過相當學習接受廠商的教育訓練，並非每個人都會使用，
一般只須 M.I.S 及 E.I.S 幕僚人員使用，而建置多維陣列的資料 導入就交付資料倉儲的 IT 人員。
資料探勘：新興名詞『類神經理論』將資料比作腦細胞建立 所謂學習模仿神經體系。也就是特為某個專案的推廣行銷依據過 去客戶的交易行為及實體內容的變化尋找目前資料倉儲的所有目 標客戶群，由參數係數產生統計學上常態分配評等預估模型，選 擇最佳客戶族群以增加行銷打擊率。（如行銷基金專案系統如何幫 你找出購買力的強度族群）而它最困難的部份除了參數正負影響 因子外，因行為模式須要相當的歷史資料期間基準，如信用卡消 費較頻繁，期間允許較短，結果也較精確，半年期間即可，但放 款對象就非 10 年以上歷史資料不可。再者模型結果原因無法解讀 如同黑盒子，其他受景氣影響情形無法參數化等因素也會造成模 型的可信度。
CRM：此類工具軟體目前市面上最為充斥，它是將人工原來 作業變成電腦作業，部份運用資料轉成資訊。因此，運用資料探 勘的條件篩選客戶，達到分案管理、訪談客戶結果並追蹤執行、
交辦事項等功能。偏重時際執行面，因此是行銷推廣導引必備前 端應用工具。建立 CRM 的通路也是重點工程。一、主動出擊－
CALL CENTER 二、客戶上網引導產品如 MMA3.0 三、客戶因 交易行為互動行銷發生的行銷機會－當客戶到櫃檯交易時可另提 供客戶背景資訊建議或介紹客戶購買產品，此項服務是最直接且 有效，其困難度也較高，中間建置將會提供有效解決方案。
2.4.6 資 料 倉 儲 提 供 客 戶 服 務 對 象 及 投 資 報 酬
資料倉儲以實體區分有兩類，個人及法人或公司集團就整體 資料庫的設計理論由交易、帳戶及客戶的架構原則是不變的，資 料的存放也都一樣，唯一不同的資料交易中心或 CRM 工具使用 需求及內容展現。個人的資料量大升級銷售及交叉銷售勢必要有 效率的方法，資料篩選條件、資料探勘及與 CRM 工具介面互用 就是重點。公司法人有專屬帳戶管理員服務，所以對明細深層的 結構較為重要，如信用風險評估、手續費收入、利息應收應付，
較偏重資產負債管理操作。簡單而言個人客戶是重廣面及量的處 理，而公司法人則重深度與值的管理。
就成本而言，傳統的資訊系統除了因應交易帳務需求外，至
少 1 3 的資源要解決分析管理行銷用途，除了軟體的開發人力成 本以外，因執行程式造成硬體成本的消耗才是無法估計。不彷約 略評估目前系統的報表程式究竟有多少是每日或即時的用途，甚 至月報、季報、年報的資訊大多必須每日累計，有多少是管理類 用途只為當時需要而做的，此類報表氾濫程度之大，往往造成交 易系統軟體危機，連帶影響硬體的壽命。如果交易系統只留存法 定帳務類資料，而將其他管理及行銷報表由資料倉儲取代，成本 效益是相當大的。
其次談到附加價值，首先要了解資料倉儲不是時髦的產品, 也不是學問,而是一種隨著需要引發的領域概念。當今企業生存的 重點已由作業面轉到業務面,隨著業務的擴展、版圖的延伸、產品 的結合及行銷的對象，都在考驗主事者的因應能力，也就是如何 在瞬息萬變錯綜複雜的環境裡尋求契機，此時分析到實際執行的 導引才是資料倉儲所提供的具體正面價值所在。
2.5 顧客關係管理計劃管理原則
CRM 管理原則【16】提供一個完整的計劃與執行規劃，並提 供一個確保實行的實際步驟，這些步驟不管處於 CRM 設計與建 置的哪個階段都能適用，並可配合以往的經驗來導入，其目的是 在於提高 CRM 的成功機率，企業也可利用這原則來評估最後的 成果。
一、 CRM 診斷：先從診斷目前現有 CRM 的狀況與相關的程式開 始，為了要找出改進的項目與空間，企業需要評估其營業目 標與現有的 CRM 作業是否相符。目標應放在找出最大改善 的空間，這診斷包括 CRM 的方式、對話設計、關係風格、
組織架構、和 IT 架構，透過和其他公司相互比較、與最佳 的做法比較、在考量如何才能符合企業的策略後，即可知道 哪些是需要改進 的地方。（這個模式也可以應用在評估顧客 資料、顧客互動管道、顧客購買經驗、和人力流程、組織架 構等）。這目的是要清楚地對改善和找出 CRM 成功關鍵提出 建議。
二、 檢視策略：檢規的目的在於為顧客往來的做法輿關係描繪出 清楚的輪廓，這可以為組織訂出 CRM 基礎的遊戲規則，以 及加入業務輿 IT 策略的發展脈絡。
三、 CRM 企業架構：CRM 的診斷與策略檢視這兩項工作，可以 將散落公司各處的 CRM 相關措施，整合為全公司一致的策 略。CRM 的架構將有助於創造出新的對話空間 ;將顧客的訊 息傳送到一個處理區，以供存檔、分類、鎖定、組織、行銷 與提供持續的顧客服務，和整合前端與後端的作業流程，這 架構應要整合所有 CRM 方案的原素─包括人員、流程、技 術、和組織。這目的是為了確保 CRM 改進計劃可以在考慮
各項變數後，以全公司一致的做法來執行。
四、 企業應用整合：CRM 與企業發展成功的關鍵，就在於將人 力、管道、和技術整合到提供顧客服務的空間裡，要讓顧客 有完美無瑕的購物經驗，得靠企業本身 CRM 的應用整合與 網站系統要能夭衣無縫地運作。要完成這挑戰，企業應用整 合要能發揮作用，這目的是以不同的技術與流程來發展內部 一致的解決方案。
五、 CRM 整套作業的挑選與建置：一個企業需要一套能搜尋龐 大市場資料的 CRM 軟體，來為它的業務來加分；往往也需 要整套的評估與建置計劃，而這整套計劃必須與 IT 還境整 合，也要注意流程的設計與改善的管理，目的主要是找出一 個遊戲規則，來做好系統的挑選、建置、和測試。在技術建 置之前，整套建置的流程必須先安排好，才能讓新的軟體發 揮它最大的價值。
六、 CRM 委外評估：就如其他的軟體一樣， CRM 應用也需要支 援、維護、和補強。企業需要評估如果將此工作委外來負責，
是否合乎成本，能否有效且具節省成本地管理 CRM 工具，
像客服中心、電子商務系統等。這樣的契約需要清楚地訂出 服務程度，這樣的目的在於讓企業能專心處理顧客關係，而
不需擔心技術支援問題。
七、 CRM 建置檢討：組織需要對整個建置的計劃進行檢討，檢 討的焦點放在業務與技術的完全解決方案，其目的是確保 CRM 系統的設計或強化能夠協調，包括電子商務系統、客 服中心的運作、整合的顧客資訊系統。
八、 計畫的管理：CRM 所涉及的層面橫跨整個公司，每項工作 都需要有很好的管理，更重要的是，要將與 CRM 計劃結合 起來，這需要一套優良的計劃。此計畫或是計畫管理服務
（PMO）可以確保與 CRM 相關的計劃可以產出價值與支援 業務。
2.6 行銷經營策略：個人化行 銷、整合性行銷與價值行銷 根據美國行銷協會（American Marketing Association）的定 義：「行銷是一種規劃與執行的程序，透過這個程序，針對創意、
產品或服務的觀念化、訂價、推廣與分配等進行規劃與執行，進 而創造出一種能買滿足個人與組織目標的交換活動。」（ Bennett 1995）【 22】；另 Peter F. Drucker【 13】也強調行銷是：「誰是我們 的顧客？我們對顧客所提供的價值為何？」，這些話也引導我們去 瞭解組織與顧客間的關係及使命。而 Abell（ 1980）也提出一個較
簡單但卻較核心的行銷思考層面。Abell 認為需從三個因素來思考 行銷定義：我們要滿足那些顧客？我們要滿足他什麼需求？我們 要使用何種技術來滿足他的需求？
如瑞典經濟學院的行銷學教授 Chistian Gronroos 在探討行銷 學的新世紀時指出：大量化的行銷、只作一次生意地想法、與顧 客對立的態度，都讓公司無法調整其市場績效，以符合今日消費 者所需求，如加強核心產品的價值、提供可靠的服務、建立互信 關係的需求【 5】。在透過網路資訊科技的應用，顧客資料的處理 變得更便利，也更符合效益，企業並可藉此了解個別顧客的生活 風格及消費習慣，進而擬定各式各樣的商品與服務，掌握一對一 行銷的優勢，賺取利潤增加競爭力。
2.7.1 個 人 化 行 銷
而行銷層面可運用於顧客關係管理上包括個人化行銷與整合 行銷溝通等特定設計的行銷觀念。個人化行銷是組織決定針對於 單一個人設計獨特的行銷組合。在現今科技高度發展的情形，透 過資料庫的分析，行銷人員已能夠更精確掌握單一顧客的需求、
購買特性與過去的喜愛偏好，因此個人化行銷又稱資料庫行銷；
而個人化行銷包括組織內行銷活動的規劃、執行與控制。個人化 行銷的最終目的除了要使顧客獲得需求的滿足與達成組織的目標 外，最主要是要和顧客建立一種持續而長遠的顧客關係，這也就
是所謂的關係行銷。亦關係行銷是指透過創造更滿意的交換來提 升價值，從而建立一種長期互利的買賣雙方關係【 27】（Sheth &
Sisodia 1995）。相對於關係行銷的是交易行銷，其著重的是達成 立即的交易，而不著重與顧客間長遠關係的建立，因此交易行銷 可能只產生一次交易，而關係行銷卻可能創造出終身的顧客。
2.7.2 整 合 性 行 銷
整合性行銷溝通（Integrated Marketing Communications, IMC）
是有效地整合所有推銷活動與商情訊息，以產生一種吸引顧客的 一致性訊息。Shimp【 5】（ 1990） 曾為整合行銷溝通下了以下定 義：整合行銷溝通是對現有及潛在顧客長期發展，並施行各種不 同形式及具有說服力的溝通活動過程，其目的在影響或直接引發 目標顧客的行為。整合行銷溝通應考量組織或品牌所能擁有及接 觸到目標顧客的一切資源，進而採用所有與目標顧客相關的溝通 工具，來對目標顧客傳送商品或服務訊息。
整合行銷溝通意指顧客導向的行銷作法，著重於顧客本身而 非 以 產 品 或 目 標 為 主 體 。 整 合 行 銷 溝 通 具 有 下 列 特 性 （ Schultz 1993）【20】：
一、 以目標顧客為中心：以目標顧客為思考問題的起點，並以 4C 來考量消費者。4C 是指目標顧客的需求及慾望、目標顧客為 滿足其需求及慾望所願意支付的成本、購買的便利性、溝通。
二、 資料庫行銷：資料庫行銷包括目標顧客的人口統計、心理統 計及購買歷史，亦即包括購買習性、產品使用及媒體使用等 資訊，企業可以運用這些資料與目標顧客發展高品質與長期 的關係。
三、 關係行銷：建立並維持與個別消費者之間的網路，並經由長 期性、個人化、具有附加價值的接觸來強化此網路，以永續 維繫彼此的利益。
四、 整合行銷策略與溝通策略：企業在擬定行銷策略時，必須確 定目標顧客、市場區隔及產品定位等問題，以形成行銷組合 方案。而溝通策略即是根據行銷策略的內容來規劃的接觸消 費者之方法，以求達成行銷策略所希望的結果。
五、 行銷幕僚人員應全程參與：行銷人員應在一開始就參與規劃 通路、價格與產品開發等過程。
六、 建 立 知 覺 價 值 ： 知 覺 價 值 是 指 人 們 心 理 上 所 認 定 的 品 牌 利 益。產品的差異化的是存在顧客心目中的知覺價值，而非短 期內容易被競爭對手仿效的產品變數。
七、 注意力放在規劃而不是作為：注意力的重心在規劃，也是致
力 於 發 覺 顧 客 的 需 求 及 慾 望 ， 並 提 供 其 所 需 求 的 產 品 或 服 務，發展出以顧客為主的溝通方案。
八、 整合溝通工具；讓所有的溝通工具都傳達一致且單一的訊息 或形象。
九、 四階段模式：推展整合行銷溝通時，先從一個窄化的起點出 發，再擴展至全組織，成為帶動組織內外部的驅力。
2.7.3 價 值 行 銷
價值行銷，又稱為價值驅動行銷（value-driven marketing），
就是藉由提供消費者優異的價值，以實現企業的目標。網路行銷 者欲獲得價值行銷，必須掌握以下六項原則：顧客原則（ customer principle）、競爭者原則（competitor principle）、前瞻原則（proactive principle）、跨功能原則（cross-functional principle）、精益求精 原 則 （ continuous improvement principle ） ， 及 利 益 關 係 者 原 則
（stakeholder principle）。
一、 顧客原則：顧客原則就是將行銷活動專注於「創造及實現顧 客價值」上。「顧客原則」是以顧客為導向，這表示經營者 必須了解「與顧客交易」是企業得以生存及成長的命脈。企 業必須了解其顧客，顧客原則不僅專注於顧客，更專注在創
造顧客價值上，這樣企業在創造及實現顧客價值的同時，也 會達成其本身的目標。 行銷者亦須與其顧客發展長期關係且 長期關係需建立在所獲得或潛在利潤必須大於成本。行銷者 可與其顧客建立二種關係：直接關係（direct relationships）
與間接關係（ indirect relationships）。如果建立直接關係的費 用過於昂貴，行銷者可與顧客建立間接關係，但若某一產品 或品牌對顧客而言具有長期或終生的意義，則有必要建立及 維持間接關係。
二、 競爭者原則：競爭者原則就是所提供的產品及服務比競爭者 有更高的價值。價值導向的行銷者會體認到競爭者策略對顧 客的重大影響。在很多情況下，顧客對於競爭者所提供的產 品及服務可能滿足顧客了，因此行銷者在提供產品及服務以 創造顧客價值時，要高於競爭者所提供的，否則便會面臨失 敗的命運。
三、 前瞻原則：前瞻原則就是改變環境，及早因應進而增加成功 的機會。價值行銷者並不是被動的等待、而是觀察環境的變 化放眼未來。
四、 跨功能原則：跨功能原則就是利用跨功能團隊來增加行銷活 動的效能及效率。價值行銷體認到行銷人員必須持續與其他
功能人員互動的必要性。
五、 精 益 求 精 原 則 ： 精 益 求 精 原 則 就 是 持 續 不 斷 的 改 善 行 銷 規 劃、執行與控制。價值行銷必須要不斷的尋求增加顧客價值 的方法。
六、 利益關係者原則：利益關係者原則就是考慮行銷活動對利益 關係者的影響 。價值行銷固然是顧客導向的，但不會忽略對 組織的其他利益關係者所應盡的義務，以及所應建立的良好 關係。
2.7 金控法對顧客關係管理系統建置與整合行銷之影響 金控公司成立後，一個站在顧客立場、根據顧客利益與需求，
以銀行資源幫助顧客財務規劃、實現人生目標的角色就是所謂金 控公司，它伴演創造高附加價值服務及一次購足服務模式的關鍵 角色。其實金融業務整合所需的科技不難，最難的在於企業領袖 能否於進行內部大改造時跳出龐大繁瑣的作業，反過來思考現今 的金融環境下，顧客需要的是什麼，使前台行銷通路解決方案、
中台的中介平台解決 方案及商業智慧系統解決方案，均能發揮全 效，做一致性的支援。
CRM首要的是找出有價值的顧客，深入瞭解他們的行為以掌
握商機、開創獲利。但既有的老顧客，當金控公司的服務模式改 變後，貢獻度仍舊和以前一樣嗎？選擇對的顧客，區隔市場，是 金控公司顧客關係管理關鍵的第一步。金融商品全面變動同時，
顧客也有很大的轉變，如何深入瞭解、分類顧客型態及不同顧客 決策過程中的障礙所在，才能將資源用對地方，搶佔先機。
銀行習慣傳統的金融服務模式是服務的開發，不斷以新服務 吸引顧客、刺激獲利成長。顧客則是根據各銀行條件找最有利的 銀行，也個別找證券投信業者及保險業者直接往來。成立金控後，
銀行、保險、證券投信各項服務整合，經由財務規劃顧問瞭解顧 客財務狀況與需求後，根據設定的目標，做出符合顧客需求的規 劃，讓顧客到金融機構一次購足。現今的顧客期待金融機構有效 率地提供個人化產品與多樣化服務管道，金融企業必須擺脫慣性 的作法，傾聽顧客需求，依顧客價值的高低群組發展個人化產品 來擴大金融服務的範圍，設計出更有彈性的服務，並發展各種管 道來提供即時的服務。
CRM 的目的在創造顧客終生價值以提高投資報酬率。金控公 司成立的目的也在於協助顧客財務健全，持續實現企業及個人人 生目標。持續服務，以價值創造維繫顧客忠誠，提高顧客貢獻度 是兩者共通之處。除以顧客關係管理為基礎對顧客做全方位財務 規劃操作並配合軟硬體的支援，加上先進觀念的人才能規劃出高
視野的藍圖，將所有資源放在對的位置，釋放出倍數的能量。
第三章 個案探討與分析
3.1 公司簡介
美商花旗銀行為一世界性金融、保險集團，該公司營運遍及 全球五十七個國家，全球共有一千一百多個據點，花旗銀行於台 灣共有十個分行並有一個金融理財服務中心。花旗集團營業項目 包括個人理財、公司理財業務、投資、信託、信用卡等各項金融 服務；該公司不僅以金融商品多樣化著稱，金融商品的創新、重 新包裝更是領先台灣同業。
3.2 成立電話理財服務中心
花旗銀行電話理財中心服務範圍包括信用卡、基金、一般銀 行業務、保險等。原先客服中心附屬各個部門機構，且各個部門 客服各自獨立，使得各個部門之間彼此資訊難以流通，亦無法做 到資訊的整合或分析，達到交差銷售效果。
為此花旗銀行整合了幾個客服中心，並對各自擁有的資料及 專長做瞭解，並成立電話理財中心，將原來分散各部門的客服中 心整合起來，也建立起彼此補位的觀念。在花旗最標準的作業程 序為：一通電話撥進來 15 秒內一定要有人回答， 30 秒內一定要 找到客戶關切問題重點。只要與客戶一上線，過去 20 筆交易資料 全部顯示出來，讓客服專員瞭解顧客的需求重點到底在那裡。也
就是「花旗將所有的服務整合在一通電話裡面，對客戶來說，這 通電話就是入口管道，也就是客戶關係服務管理」。
藉著現代科技之助，花旗銀行建置了電話服務中心做為新的 顧客關係管理管道，透過電話服務中心的運作，該公司試圖將其 與顧客服務中心加以整合，使顧客電話服務中心可以成為一個反 應與解決顧客需求、提供顧客卓越服務的核心機制。傳統的企業 業務經營方式，多仰賴人與人的互動，而保險業務的模式就是最 顯著的例子，在現今整體企業營運中，仍有將近 90％的業務是以 面對面的方式運作；但企業在面臨聘雇人員數量永遠趕不上客戶 倍數遞增的情況下，便需要尋找出更有效率的運作模式與解決方 案，而顧客電話服務中心，便成為企業有效地經營顧客服務的主 要選擇之一。不過花旗銀行強調，即使市場業務不再遵循企業與 人們傳統的互動模式，不再以面對面的接觸來發展，但是「以人 為本」的中心理念仍然沒變。
同時將顧客服務中心與電話服務中心加以整合，更提升了全 球花旗顧客服務管理的水準。花旗電話中心副總裁即以其經驗歸 納出花旗銀行的經驗。顧客服務中心與電話服務中心整合的要因 是電話服務中心如今已不能只被視為申訴處理的一個單位，它應 是一個整合了顧客服務各項功能的新通路。以金融業為例，電話 服務中心除了基本的金融市場資訊查詢外，還可辦理定存、買賣
基金，甚至外匯等，它已變成結合市場脈動及需求的一個全新服 務模式。而該公司電話服務中心與顧客服務中心功能加以整合的 主要原因如下：
一、 客戶期望能取得隨時、隨地、隨身的服務：根據研究，傳統 客戶到分行辦理金融業務，包括搭車往返、等待及辦理的時 間總計大約 40分鐘，這對時間就是金錢的現代人而言，是一 個奢侈的浪費。對於上班族來說，要在工作 時問內騰出空檔 來辦理相關業務，更是一直無法突破的障礙。再者花旗進駐 臺灣的時間太晚，迄今亦只十家分行，所以對於想要隨處辦 理業務的民眾而言，到行辦理顯然有其困難。因此當電話服 務中心一星期7日、一日24小時的服務模式產生時，便可讓在 車上、路上、旅途中，乃至下班後的人們，都可以達到理財 及業務辦理的目的。
二、 金流、物流及資訊流的重新整合：由於顧客只要經由一通電 話就可以達到理財及業務辦理目的，所有後續處理動作都可 交由電話理財專員處理，同時資料庫還可隨時支援所有資訊 的查詢及確認，達到以資訊流整合金流及服務的目標，而花 旗銀行目前更與外部的快遞業務合作，提供顧客「送件到府」
的快遞服務，因此透過電話服務中心，就可以完全整合金流、
物流與資訊流。
三、 中央廚房的規模、速度、效率及成本：如果從成本觀點來看 待電話服務中心，可以發現電話服務中心是以中央廚房的觀 念為經營的模式，亦即每位專員都經過嚴格的對談及智識訓 練，並將人員集中在總行透過電話網路提供服務。這種異於 傳統銀行將人員分散在各個分行的作法，而是將資源集中在 一起，不僅可以掌握訓練及反應的速度與品質，並且可使成 本大為降低。
四、 快速的智識累積及經驗傳授：基於中央廚房的經營模式，所 有的智識累積 及經驗傳授都可以立即執行，在短時問內將服 務品質提升到一定的水準。以花旗理財中心為例，主管會隨 時抽樣監聽服務的電話，一旦聽到表現良好或需要改進的講 話方式，便會馬上播放出來，以供大家參考，所有過程的改 善或讚美，都是直接且立即的。
五、 可控制及可提升的服務品質：在建立電話服務中心之後，便 必須根據個別產業需求訂定評量的指標並隨時控管。花旗理 財專員在接受客戶電話時，客戶認定的是花旗銀行提供的理 財專線，而非特定的人選或是部門，也就是透過科技與資料 庫管理，將所有服務人員的品質控制在相同的水準上，不會 因人員的不同而導致服務品質的參差。
六、 市場狀況及客戶情境的控管中心：最顯著的例子就是，花旗 銀行遭媒體及消費者質疑信用卡滯延利息過高，當這個情形 發生時，電話服務中心的通話量就出現激增的情形。換句話 說 ， 電 話 服 務 中 心 適 時 的 反 應 了 市 場 的 狀 況 與 消 費 者 的 聲 音，同時也成企業與顧客接觸的情境控管中心。
3.3 服務指標
以花旗銀行電話理財中心為例，它所訂定的服務品質指標是 下列八項:
一、 理財專員服務指標，即是接聽電話的平均時間。
二、 電話平均掛斷率，這是指每 100 通電話，未接通掛斷的比率。
三、 電話平均等待的時間，即是顧客打電話所需等待接聽的時 間。
四、 專員解說金融商品的正確性。
五、 電話專員對顧客的同理心。
六、 智慧型語音系統的處理問題比例及反應。
七、 電話佔線率。
八、 客戶滿意度調查：花旗每年都會委託中立的研究調查機構，
針對顧客滿意度進行大規模的調查，做為往後決策及改進的 參考。
3.4 SWOT 分析
本研究針對美商花旗銀行，進行內外部環境分析，依優勢
（Strength）、劣勢（ Weakness）、機會（Opportunity）與威脅（Threat）
分析如下。
3.4.1 優 勢
一、 有效整合金流、物流、資訊流：由於一通電話可達到一次解 決的問題，使所有的服務能有連續性，並掌握交差銷售重點。
二、 優良人員素質：專業的碩士客服團隊，並施以中央廚房式的 訓練，服務水準及客服人員資質相近，減少差異化。
三、 注重教育訓練：強化員工教育訓練，培育優秀客服專業人 才。
四、 資訊設備健全：配合先進的資訊設備，使資訊能快速整合，
迅速反應客戶所需。
五、 形象佳：花旗銀行電話理財客服中心在顧客服務上在銀行業 屬一屬二且起步較同業早，因此營運表現頗受各界好評。
3.4.2 劣 勢
一、 深耕程度不高：進軍台灣地區時間晚，較同業失去先機。
二、 法令規範：受限法令每年只可設立一家分行，無法達到普遍 性。
三、 據點過少。
3.4.3 機 會
一、 經濟的轉變：由於消費型態的改變，新式的銀行業經營也蓬 勃發展。
二、 空間的擴大：加入 WTO 將使外商銀行發展空間更為寬廣，
也帶來更多商機。
三、 自動化與資訊設備：資訊科技的發展，設備大幅進步，將加 速顧客管理系統的功能。
3.4.4 威 脅
一、 加入 WTO：所有外商銀行將同時投入台灣市場，分享利機 與成果。
3.5 關鍵成功因素
花旗銀行之所以能憑顧客管理系統的應用而在銀行業佔有一 席之地，不僅是台灣地區最賺錢的外商銀行，獲利能力更是排行 前幾位，並獲台灣地區消費者的高度認同，其成功關鍵因素更是 其他銀行不可輕乎的重點，以下為花旗銀行的關鍵成功因素之分 析：
一、 導入顧客管理系統時間較早，且能順應市場趨勢，符合時代 潮流的變遷。
二、 銀行高層的支持，使傳統作業模式得以重整，並就組織作出 大幅度的變動。
三、 即早完成網路及客戶服務中心，以高品質及高效率服務顧 客。
四、 服務項目完善，提供顧客最完善的服務，使顧客無後顧之 憂。
五、 成熟的服務體系與優良的企業形象，使銀行奠定了有利的契 機。
六、 完整且全盤性顧客服務，留住黃金貢獻客戶，達到永續性的 客戶關係，不僅守成且能創造利機。
七、 滿意的顧客管理，成功挽留客戶並提高客戶忠誠度。
八、 利用管理資訊報表做即時管理及策略調整。
第四章 調查研究設計
4.1 調查研究對象 4.1.1 研 究 母 體
本研究主要以銀行法第二條：「本法稱銀行，謂依本法組織登 記，經營銀行業務之機構。」及第五條：「銀行分為下列三種：一、
商業銀行。二、專業銀行。三、信託投資公司。銀行之種類或其 專業，除政府設立者外，應在其名稱中表示之。」【8】所定義之 銀行業為標準，並配合財政部金融局資料（金融局網站）【8】所 公佈之本國金融機構一覽表及外國銀行在華分行一覽表中之全體 金融銀行業為主。
以金融業為母體的主要原因是因為根據一些前人的原因，如 遠擎管理顧問【2】及「台灣地區採用顧客關係管理系統之影響因 素研究」【19】皆顯示台灣地區以金融業應用顧客關係管理的比例 最高，業者的同質性較高，比較不會直接或間接影響到本研究的 結果。
4.1.2 研 究 樣 本
本 調 查 研 究 採 取 集 體 抽 樣 方 法 （ Cluster Sampling–selecting hierarchical ）【 23】。從母體中，先抽取層階團體，預計每個階層 內之所屬銀行抽取樣本數為五名，為提高研究目的欲所得問卷調
查的資料，由筆者先行聯繫各所抽取樣本銀行負責或監督此業務 的高階主管，由高階主管帶同前往各銀行相關負責部門進行發放 問卷調查並取回研究樣本之問卷資料，以當場解決各受試者相關 問題及針對正確的研究對象進行調查。本研究預估樣本總數為 465 名，實際抽樣後扣除未回收及廢卷，總計有效問卷 216 份，
平均回收率為 50％。
所抽取的樣本狀況如表 4.1：
表 4.1：抽樣的樣本狀況表
項 目 發出問卷 回收問卷 有效問卷 廢卷 回收率
公營本國一般銀行 25 20 18 2 72%
民 營 本 國 一 般 銀 行 (民國 80 年之前成立 者)
70 50 45 5 64.29%
民 營 本 國 一 般 銀 行 (民國 80 年之後成立 者 ， 但 由信 合 社 改 制 者除外)
90 69 59 10 65.56%
民 營 本 國 一 般 銀 行
(由信合社改制者) 40 10 8 2 20%
中小企業銀行 25 10 8 2 32%
工業銀行 15 5 5 0 33.34%
外國銀行在台分行 185 91 66 15 35.68%
信託投資公司 15 10 8 2 53.33%
銀 行 種 類
總 計 465 265 217 38 46.67%
資料來源：本研究整理
4.2 調查研究工具
本研究採取的調查研究工具為封閉式結構型問卷（ closed- ended questionnaires）。問卷內容包括受試銀行業者的基本資料包
括銀行類別、銀行淨值與銀行人數、高階主管的支持度、員工素 質及員工態度之因素、資訊科技的發展與配合程度、顧客關係管 理系統特色之應用 認知程度以及顧客滿意的經營策略量表。
4.3 問卷信度與效度分析
一、 問卷信度方面：在統計分析時依據題目的型態分為四種衡量 尺度：名義尺度、順序尺度、區間尺度與比率尺度，並就取 得資料型態區分為兩大類，類別（名義、順序及區間尺度）
變數以及屬量變數（比率尺度）來輸入，並利用 SPSS for WINDOWS 10.0 統計分析軟體進行 Cronbach Coefficient α 係數信度檢測，各題組間問題及整份問卷的信度檢測分析結 果 請 參 閱 表 4.2。 本 研 究 的 整 份 問 卷 整 體 信 度 檢 測 結 果 為 0.9414，符合一般統計水準；另問卷內容之各別項目亦皆大 於 0.75，綜合上述顯示，顯示問卷內容達到一致性及穩定性，
本問卷尚屬一份可靠的測量工具。
表 4.2 問卷信度分析表
問卷題目 Cronbach Coefficient α係數
銀行種類 0.9434
銀行淨值 0.9441
銀行員工人數 0.9442
高階主管之支持度量表 0.9394
員工素質因素量表 0.9395
員工態度因素量表 0.9393
資訊科技的發展與配合程度量表 0.9388
對顧客關係管理(CRM)特色的認知程度 0.9391
顧客滿意的經營策略量表 0.9390
整份問卷 0.9414
資料來源：本研究整理
二、 問卷效度方面：量表內容大多採自於前人的研究並修改之，
本問卷並進行問卷前測，並商請二位學術界人士、四位銀行 相關工作主管對整份問卷的內容及措辭提出修正與指導，提 升整份問卷內容的效度，以避免問題定義的不明確。
4.4 研究假設
本研究假設架構圖如下：
員工素質 員工
因素 員工態度
圖 4.1 研究假設架構圖
4.4.1 研 究 假 設
一、 不同銀行種類對顧客關係管理系統特色之應用 認知程度
銀行類別
高階主管的支持度
資訊科技的發展程度
顧客關係管理系統 (CRM)特色之應用 認 知程度
顧客滿意的經營策略
會有不同。其中外商銀行台北分行對顧客關係管理系統特色 之應用 認知程度會最大。
二、 對於顧客關係管理系統特色之應用 認知程度會隨銀行淨 值的增加而有不同的影響。
三、 對於顧客關係管理系統特色之應用 認知程度會隨銀行之 員工人數的增加而有不同的影響。
四、 銀行的高階主管、決策人員對資訊科技愈瞭解、愈支持，對 於顧客關係管理系統特色之應用 認知程度會愈肯定。
五、 銀行員工具備資訊科技能力的素質愈高，對於顧客關係管理 系統特色之應用 認知程度愈高。
六、 銀行員工服務心態愈高，對於顧客關係管理系統特色之應用 認知程度愈高。
七、 銀行現有或未來發展資訊科技設備的程度愈高，對於顧客關 係管理系統特色之應用 認知程度愈高。
八、 銀行對於顧客關係管理系統特色之應用 認知程度愈高，會
愈朝向高顧客滿意的經營策略。
九、 銀行的高階主管、決策人員對資訊科技愈瞭解、愈支持，會 愈傾向認同顧客滿意的經營策略。
十、 銀行員工具備資訊科技能力的素質愈高，會愈傾向認同顧客 滿意的經營策略。
十一、 銀行員工服務心態愈高，會愈傾向認同顧客滿意的經營策 略。
第五章 資料分析與結果
本章利用我國金融業導入顧客關係管理系統與經營策略關連 性之研究之問卷調查資料進行各項資料調查結果分析與推論。
5.1 研究分析法
本研究採用結構封閉性問卷訪問法。資料的轉換及分析，則 使用 SPSS for WINDOWS 10.0 軟體進行相關分析【15】。
5.1.1 資 料 轉 換 與 記 分 、 遺 失 值 之 處 理
一、 收集得來的相關資料分別進行編碼工作以便轉換輸入電腦 進行分析。
二、 量表的處理方式是採用計分方式。計分方式如下：
(一 )、高階主管之支持度量表：對於所給予的題組，依受測 者對所服務之銀行主管主觀判斷，回答非常同意給 5 分，回答同意給予 4 分，回答普通給予 3 分，回答不同 意給予 2 分，回答非常不同意給予 1 分。反向題則採相 反記分方式。
(二 )、員工素質與員工態度量表：對於所給予的題組所提供 的各種狀況，回答非常同意給 5 分，回答同意給予 4
分，回答普通給予 3 分，回答不同意給予 2 分，回答非 常不同意給予 1 分。反向題則採相反記分方式。
(三 )、資訊科技的發展與配合程度量表：對於所給予的題組，
依受測者對所服務的銀行狀況，回答非常同意給 5 分，
回答同意給予 4 分，回答普通給予 3 分，回答不同意給 予 2 分，回答非常不同意給予 1 分。反向題則採相反記 分方式。
(四 )、顧客關係管理系統特色之應用 認知程度量表：對於 所給予的題組提供的顧客關係管理的各種特色，依本身 瞭解或應用程度作價值判斷，回答非常同意給 5 分，回 答同意給予 4 分，回答普通給予 3 分，回答不同意給予 2 分，回答非常不同意給予 1 分。反向題則採相反記分 方式。
(五 )、顧客滿意的經營策略量表：對於所給予的題組提供的 各種狀況，回答非常同意給 5 分，回答同意給予 4 分，
回答普通給予 3 分，回答不同意給予 2 分，回答非常不 同意給予 1 分。反向題則採相反記分方式。
三、 對於遺失值的處理方式則視問卷內容而定採取較嚴格的認
定標準，如果有遺漏回答問題的情形，則列為廢卷，不計入 統計分析。
5.1.2 統 計 分 析 程 序 與 方 法 【 4、 6、 15】
一、 量表先採取 SPSS for WINDOWS 10.0 作信度分析刪去不合 信度的題目。如不符信度之題目則採獨立的單變項特質描述 與分析。
二、 由於各個量表的題目都經過計分（量化處理），所以將各個 題目累加可得到各個受試者的總得分。
三、 再依各個統計所需作再分類與否的工作。兩分法採用平均數 為分界點。三分法則會採平均數加減一個標準差作為分類方 法。
四、 採用次數分配與百分比率、累加百分比率來反映各個選項之 回答所佔人數與比例。
五、 使用次數分配的集中趨勢（眾數、中位數、平均數）來反映 資料集結的情況以及趨勢分析。
六、 使用次數分配的離散趨勢（標準差、變異數）來反映使用集
