探究平衡計分卡理論

平衡計分卡理論於 20 世紀 90 年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan) 和諾朗諾頓研究所所長(Nolan Norton Institute)、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴 維·諾頓(David Norton) 所提出。針對“未來組織績效衡量方法＂ 發展出來的一種全新 的組織績效管理模式。其計劃的目標在於找出超越傳統以財務度量為主的績效評量模式，

以使組織的“策略＂能夠轉變為“行動＂ 。

國內一些專家吳嘯(2000)、葉永豐(2003)提出有關平衡計分卡之實作經驗與看法，

可供研究實施平衡計分卡參考。本研究將平衡計分卡理論有關的文獻資料整理如下。其 包括：關於策略之形成、採用結構性 KPI 發揮驅動績效之效用、衡量基準數值常面臨不 易定訂之八項難題等。

壹、關於策略之形成

策略產生須考慮許多因素，企業在發展策略上須考慮環境因素、企業特色、產業競 爭環境，目標組合及本身條件等。策略發展過程用 SWOT 分析最簡單明瞭，缺點是分 析的深度問題。產業界有藉由策略矩陣分析法的過程，讓參與人員對策略點的創見均可 說明其由來，藉此亦可達到檢核與校準的目的。校準是為取得內部共識，以獲得共同的 選擇。策略是對於企業資源和行動的長期承諾，因此策略的選擇十分重要。

貳、採用結構性 KPI 發揮驅動績效之效用

平衡計分卡常提到因果關係展開，若要達到某項結果，必須看其因是如何生成。結 果是綠由動因所造成，重點在於是否能應用結構性 KPI 作為管理機制的平台(上層的結 果，是由下層的動因所驅動出來，便是所謂結構性)。實務上，單層的 KPI 很難對驅動 經營績效發生實質效用，「驅動」經營績效也決不是靠企業是否能訂出 KPI 就能達成。

為使 KPI 有效運用，需考量：(1)平衡計分卡在整體應用上要搭配其他管理工具，才 能達到最大效用。(2)訂定適當衡量指標衡量績效達成狀況。

期望衡量指標能導出結果，必須訂出目標與衡量標準，如果衡量指標定不好，則根 本無從衡量。如何訂立衡量的標準？可參考採用：(1)標竿，效法台塑、台積電或中鋼模 式等，以「師夷所長」。(2)運用最佳典範(Best Practices)。

參、衡量基準數值常面臨不易定訂之難題

實務上，常面臨衡量基準數值不易定訂的難題，下列方法是 KPMG 的解決方式，

可供參考採用。其以 3 條曲線說明在訂標準時的基本概念。一為基準績效(best line)；一 為可達成績效(Entitlement)；第三為策略最佳績效(strategy best)。

周齊武、Haddad、吳安妮、施能錠(2001)平衡計分卡的實施，雖是一項技術面的革 新，但要成功地實行，一定要同時注意到技術、人為、及組織面的問題，及其間的關聯 性。企業在實施平衡計分卡時，若只關注技術面，而缺乏對多方面的整體關注，將不易 達到提升競爭力的目的。本研究茲將國內外學者對於推行平衡計分卡時所可能遭遇之八 大問題彙整分述如下：

一、質性資料難以量化

主觀性績效衡量指標產生的主要問題，通常都會受到個人的主觀見解或滲透個人偏 見所左右，導致績效成果評核的項目大都未能客觀具體量化。例如，每個人對於「重要」、

「普通」、「不好要」在定義上可能相差很大。因此，能加以量化的數字仍然提供了較具 客觀性的績效量度，以確保組織是篩選了有效的績效衡量指標，降低因個人觀點的相異 而產生不夠客觀及準確性的評比。

二、未來確定衡量方法及衡量指標的可行性

Olve , Roy , Wetter(1999)根據輔導企業導入平衡計分卡的經驗指出，如果平衡計分 卡要有效率，所使用的資料，通常是現有且相關的，才能很自然地成為策略討論與學習 的資料；否則研擬出太多現有系統無法衡量的指標，會使衡量過程變得更加困難。

三、無法評估各種衡量指標的相對重要性

每一個衡量指標的相關性或相對重要性皆不一，故需賦予每一項評量標準不同的權 重值，亦即根據衡量指標的重要程度，給予不同的權數。倘若企業內部沒有明訂策略行 動方案的優先順序，則易發生有限資源相互排擠的情況。例如，當時間及資源有限時，

要顧及全面便顯得不符合效益，此時就應排定議題的優先順序，並找出對於解決問題最 具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉較不重要的績效衡量指標或是單單 在消耗資源的計畫。因此，若藉由平衡計分卡的過濾作用，方可更進一步確認重點問題 為何，以及哪些在優先排序上是可以放在往後再加以考慮的。

四、無法連結績效衡量與計劃的使命

平衡計分卡若無法將組織的使命轉化為明確的、可行的目標，以連結所有的員工。

而平衡計分卡上的衡量指標若不能反應使命陳述所說明的期望，將不能提供組織正確的 方向，更無法達到密切結合的連動效果。

五、指標過多或太少

量度數量太多或太少，將使績效衡量指標的發展過於廣泛或過於缺乏。然而，組織 在資源有限的情況下，若發展不會對組織策略或績效造成重大影響及改善的績效衡量指 標，將會導致工作重點容易被分散並模糊掉極待管理與應加速改善的重要部分，最終將 造成整個組織資源的浪費與衡量上的失焦，並可能導致績效衡量指標未能與組織的願景、

策略相結合。

企業在導入平衡計分卡時，需要多少個績效衡量指標才合理適當？太多的績效衡量 指標，所涵蓋的要點過於廣泛，但企業內的管理人員或員工無法同時間注意太多的衡量 指標。于泳泓(2002)需視不同的產業、不同的組織性質、以及組織可利用以管理的資源 能力，來訂定適當數量的績效衡量指標數量。而適當性的願則在於經濟學邊際利益等於 邊際成本的概念，也就是說在每增加一個績效衡量指標的效益，等於管理及衡量一個績 效衡量指標的成本時，就是企業選擇最適數量的績效衡量指標。

六、難以設定細部目標給組織的基層人員

Niven(2002)在規模較小的公司或在一個擁有單一較大事業單位的公司，單一平衡計 分卡即能引導組織內員工朝向組織願景邁進；然而在較大規模的企業中，平衡計分卡必 須向下推導至每一個階層，使員工能清楚建構出一個可以為組織整體貢獻的目標，使企 業策略真正落實至組織之日常營運中，並影響基層員工的目標和衡量，進而發揮組織整 體之綜效。

七、無法連結平衡計分卡與組織策略∕目標

于泳泓(2002)平衡計分卡是透過績效衡量指標(KPI)使策略變成具體的行動方案，並 用來描述策略的發展。若選擇不會對組織策略造成影響的績效衡量指標(KPI)，將會導致 模糊管理焦點，進而造成資源的浪費，對於企業最終目標與績效無所助益。然而，診斷 性績效衡量指標，能確保組織隨時保持「控制中」的狀態，以期能立即做出迅速的回應。

因此，平衡計分卡的績效衡量指標應該正確描述評估的流程，或者企圖達到組織衡量的 目標，以及透過績效衡量指標的連結以創造組織的價值。連結也是一種有效的診斷工具，

能確定組織所選取的績效衡量指標與策略是相連結，並且一致性地描述所選取的策略目 標。

八、需高度發展的資訊系統

Olve, Roy, Wetter(1999)指出要促使平衡計分卡能穩定的執行，必須有資訊系統的輔 佐，以便企業能夠隨時掌握當前的狀況，而資訊化的程度，則端視企業本身所需或規模 而定。張書瑋(2006)資訊科技影響所及，可使企業降低營運成本、提高營運績效、強化 決策功能等，但其效益的呈現是需要其他企業活動相互配合的，導入過程除了組織全體 人員應進行觀念接受與再教育，更需要高層的全力支持。因此，平衡計分卡若能與電腦 輔助軟體相互結合與支授，將能有效強化解決問題的能力。例如，可透過資料庫運作的 方式，從前端資料輸入，到資料儲存與轉換，再透過後端產生各式管理性報表，協助決 策者隨時掌握經營狀況，以作為管理決策上的依據。因此，在資訊科技時代下，無可避 免地，平衡計分卡模式若能配合資訊系統之建置，則所能發揮之功效將大幅提高。

另外，大多數的組織會追蹤一個預先設定標的的績效表現。可是以比較的方式來檢 視相對於去年表現、相對於競爭對手，或者最好的標竿企業數字的績效可能是可行的方 式，亦即需具有多重比較的功能。

吳安妮(2002)指出，一般企業在推行平衡計分卡的過程當中，無可避免總會遭遇到