探討績效矩陣分析

本節針對理論基礎、實務案例等二項內容分述如下。

壹、理論基礎

王健任(2002) 主張之重要性績效矩陣最早由 Martilla(1977)提出。作者以經營績效 指標對企業的重要程度為縱軸，以企業現階段在此類經營績效指標的表現狀況為橫軸，

建構出重要績效評量矩陣，並取橫軸與縱軸的平均數將平面座標分割為四個象限，依每 一個象限不同的特性提出企業可行的改善策略，如下圖 2-2 所示。

重要程度高

營運績效不佳

A

優先改善

B

持續維持 營運績效佳

C

暫不處理

D

資源浪費

重要程度低

圖 2- 2 重要性—績效分析

貳、實務案例

資誠企管顧問公司以重要性—績效分析的精神，設計出「優先行動方案規畫建議」， 以透過三階段逐步檢視企業的目標設定與達成、回饋與指導、績效評估等來發現關鍵問 題點，進而提供優先行動方案的規畫建議，來全面審視企業經營的績效管理，如圖 2-2 所示；其績效管理的三階段流程(現況診斷、提供最佳實務分析及優先行動方案規畫之 建)說明如下：

第一階段：現況診斷

彙整企業目前所面臨的主要問題(績效評估項目)對現階段目標的達成迫切性或重要 性高低以及執行難易程度來分析(如下表 2-1)；依據影響企業的高、中、低程度來判斷企 業於經營策略或組織營運上的問題。

第二階段：提供最佳實務分析

針對企業目前的制度所產生的相關議題進行分析，並透過與其他也有類似情形的企 業所採行的解決方案做比較，擬出初步改善方案。然後與公司內部相關人員討論，進行 可行性分析，找出符合企業狀況的改善方向。

除了參考同類型公司的做法，也可以參考異業的指標。例如，銀行的客服中心，不 光只看銀行業的指標，還可以看電話服務公司的指標；或是有些國際級大廠在該領域內 做得已經相當不錯了，這時拿同業做指標就沒多大意義，而應該從功能面來看，什麼是 最好的、如何做典範移轉，才有價值。因此，應藉由評審委員以高、中、低等三個執行 困難度來加以評估:(1)執行困難度高：需考量企業是否需投入龐大的資金或實屬外部不 易改變的環境因素以及是否屬於長期組織結構因素(2)執行困難度中：需考量企業在短期 之內能否解決，或是否可透過跨部門會議即可解決改善。(3)執行困難度低：需考量企業 是否可透過單一部門會議即可解決改善。

第三階段：優先行動方案規畫之建議

蔡欣霖(2007)提到下面兩位學者提出的 Lambert & Sharma(1990)績效評估矩陣是利 用兩種以上的衡量指標，套用到績效矩陣中之一套簡單易用的績效分析圖形法，用以鑑

重要程度(7)

絕對改善服務 改善服務 維持服務

改善服務 維持服務 降低∕維持服務

維持服務 降低∕維持服務 降低∕維持服務

(1) 低 (3) 中 (5) 高 (7) 企業現階段績效表現

圖 2- 3 績效評估矩陣