為討論教務、學生事務、總務及研究發展等事項（包括學校各項 次要章則之研議），各大學多於組織規程中明定應設置教務、學生事 務、總務、研究發展等會議30；會議成員則包括相關行政、學術單位 主管及學生代表等31。應注意者，上開會議討論之事項部分可能與校
30 以成功大學為例，該校組織規程第 19 條至第 22 條即分別規定教務會議、學生事務會議、總 務會議及研究發展會議。
31 以成功大學之教務會議為例，其成員包括：「教務長、學生事務長、研發長、國際事務長、研 究總中心主任、圖書館館長、計算機與網路中心主任、通識教育中心主任、院系（所） 級學術 單位主管、軍訓室主任、體育室主任、大學部學生代表三人、研究生代表二人」。參照成功大學
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務會議及治理委員會之職權重疊（例如：有關學校財產運用、學校工 程規劃），有必要予以檢討。此等會議得比照校務發展委員會，重新 定位為校務會議下之「次委員會」。
首先，上述各項會議之成員本與校務會議成員有相當之重複，故 將上述會議重新定位為校務會議下之次委員會應具可行性。其次，保 留上述會議，但將其轉型為校務會議次委員會之設計，一方面可以作 為校務會議審議教務、學生事務、總務、研究發展等重要事項前，匯 聚各方意見、集思廣益之功能，另一方面則可解決校務會議人數過 多，不易深入研究、討論相關議題之問題。
至於教務、學生事務、總務等次委員會與校務會議之分工，似可 參考前述校務發展委員會職權之規劃，亦即以議案之重要（大）程度 區分；換言之，凡屬重大事項者，於此等次委員會討論後須再行提交 校務會議審議，其涉及治理委員會職權者，並應送治理委員會議決，
至於其他議案（例如：有關教務之次要章則）則僅須由各次委員會審 議後即可實施。
組織規程第 19 條。
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五、國立大學自主化之人事、財務及會計制度
（一）國立大學自主化之人事進用 1. 試辦方案之構想
本試辦方案並無專章規定國立大學之人事進用自主權，而是以構 想方式說明，例如：
(1) 將大學定位為「專業機構」，概念特徵包括：契約式績效責任、
人事財務績效取向、提升自主經營能力、鼓勵外部資源投入；
而將政府定位為「多元治理」，包括社會產業代表參與審議、
強化政策資源溝通、增進績效監督頻率。
(2) 指出日本式國立大學法人化改革重大爭議（從而為缺點）之 一，為「去公務員化及教師退撫新制」等。與此不同，試辦 方案並不明文引進日本式之去公務員化，而是引進人事自主 權（即校長應有充分人事決定權）。
(3) 引進大學教師薪俸乃至獎金制度設計取向之績效管理模式。
即試辦方案預期效益之一在於提升學術競爭力，而於此係經 由「績效取向之人事及財務系統」。換言之，人事制度必須取 向績效原則。
(4) 參與試辦方案國立大學，將有人事及會計主管之實質選任權。
(5) 大學內控機制之一，為「薪酬委員會與其他專案委員會」，顯
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示大學對薪酬有一定自主決定權。
(6) 大學自主治理所決定之通案人事制度與個案執行，為大學人 力資源管理績效之一環，被列為大學評鑑項目之一。
由以上觀之，首先，試辦方案並不將試辦之國立大學教職員一律 資遣後再以契約方式重新聘僱，亦不採取新進人員一律以契約聘用之 模式。其次，試辦方案有意授權大學於人事、會計主管選任，以及教 師、研究人員、職員與工友等進用、考績、升遷、俸給、退休撫卹、
保障、訓練各方面，有自主決定權。
2. 試辦方案所提構想之合法性
茲成問題者，試辦方案僅為試辦性質，既有相關人事、會計法律 或行政命令尚未修正，參與試辦大學（如成功大學或金門大學），於 上述諸多人事面究有多大自主空間。為避免爭議，且試辦之初宜採漸 進與穩健方式為之，參與試辦大學之人事自主權從而應受節制，既有 人事法規之重要或核心部分，參與試辦大學亦不應偏廢。縱認參與試 辦大學於人事自主空間下有其裁量權，亦應取向試辦方案所欲建立之 績效導向。
3. 外國法之觀察
由於試辦方案之規範內容有限，以下略為比較法之簡單觀察：
（1）日本法
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於比較法上，日本國立大學法人化後之人事制度係強化專業理、
監事之參與，並修正向來文部科學省之直接任命大學人事或財務主管 之作法；有關大學教師薪資彈性化改革仍維持舊制，以方便並繼續促 成教師之研究自由；但就大學所獲得「追求卓越方案」之文部科學省 補助經費之動支上，得開放大學設定特別獎勵措施。以下進一步說明
32：
A. 日本國立大學法人化有一項被稱許之背景原因，即擬降低教 師參與大學經營之負擔，藉由法人化而實質調整為專業導向、績效導 向之經營方式，因此至少須有各一名理、監事由校外專家擔任，經營 協議會更須有總額半數以上校外委員，教師不再被迫分擔繁雜行政工 作。另由於大學法人人事任用之鬆綁，大學法人可進用不具教師身分 之單純管理人才，凡此雖增加大學法人之人事費用支出，但亦由於法 人化後改善行政效率，因而減少低階行政人員之人數與費用，進而促 使校務經營管理階層之人事費支出不增反減。
B. 日本國立大學法人化後，大學所有成員包括教師與狹義職
32 參照黃錦堂「日本國立大學法人化考察報告」；蔡宗珍「日本國立大學法人化參訪報告」。
參訪緣起為，研究日本國立大學法人化之實施情形與成效，於 2006 年 6 月 28 日至 7 月 4 日，台 大包宗和副校長率領蔡宗珍、蔡茂寅、黃錦堂三位教授與國際中心張純怡組員前往日本名古屋大 學、東京大學、京都大學考察，兩份報告並未出版。
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員，均改為非公務員，與國家間為聘僱關係。法人化帶來多少人事管 理上績效，尚難速斷，畢竟制度實施時日尚淺。當初曾有人懷疑法人 化是否導致主管階層之任用私人親屬弊端，但迄今為止，並未發生。
國立東京大學與其他國立大學共同聯合招考職員（指狹義者，不包含 教師），亦即十多個國立大學統一聯合招考職員，筆試成績公布後方 由各大學各自面試並決定錄取。
C. 國立大學校長一般並不將大學教授（單指教授，不包含副教 授或助理教授）再行區分不同等級而賦予不同薪水待遇，亦不區分不 同學院而設置不同教授等級，亦即基本上仍維持舊制。此種方式有助 於和諧，亦有助於教授自主研究（當然，主管會議或教授會議亦不會 輕易同意此類激烈分級化改革）。但在大學所獲得追求卓越經費使用 上，則可設定特別獎勵措施。至於國立大學教師得否在外兼職問題，
名古屋大學醫學部與農學部教師得在外兼職，但法學部（下面涵蓋政 治學、行政學等部門）則不行，東京大學、京都大學之法學部亦不行。
即大學教師之在外兼職固然是由校方決定，但一般須先經由各學部內 部初步討論與決定。
D. 大學聘任職員（指狹義者，不包含教師）係採自主方式，蓋 早先係由大學出資者之文部科學省為主要掌控。新制則由文部科學省 派出一名官員出任大學幹部會之一員（即一席理事），而且主要負責
54 簡單，難以理解；依京都大學〈Financial Report 2005〉7 頁之說明，國立大學之會計係採 如下原則：損益均衡；複式簿記；發生主義；在科目分類上主要係採目的別與發生型態別；
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（2）德國法
德國國立大學之人事管理特色約為：
A. 大學秘書長（Kanzler）職位重要，早先係由官方任命，作為 官方監督大學之重要機制（亦即經由一條鞭方式管理），但後來改由 學校領導階層任命。於大學採行新公共管理模式（約為我國所稱國立 大學法人化之意義）改革後，則不排除由副校長之中一人兼任。整體 而言，大學行政人員均能與領導階層密切配合。
B. 大學職員與工友有相當或絕大部分係契約進用，僅有具公權 力決行性質之職位方保留為公務員職缺。大學作為雇主並非即有龐大 之任用、解僱、工作條件、工作待遇等單方自主決定權，蓋即使就契 約進用人員而言，前述勞動契約面向，係由相關工會與資方團體代表 經由團體協商而確立。
C. 就大學研究人員之任用，以前偏好長時期聘任制度，但 2002 年修法後已經改變。
D. 就大學教授職等：依傳統制度，有志於在德國大學任教者，
須於取得博士學位後，進一步撰寫「教授資格論文」（Habilitation）
（撰寫期間一般同時擔任指導教授研究助理），於通過後方有資格申
之強力監督。
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請教席。此固然有助於大學教授之專業化，但在國際比較上卻難以找 到相應之立法例，亦使德國初任教授者年齡約在 41 歲左右，不利於 年輕人之獨立開展教學與研究，亦不利於國際人才競爭與歐盟不斷整 合下之人才流動靈活性。新法將前述限制刪除，改以大學畢業、具有 教育及學術研究能力即為已足，並以博士論文之優秀品質而為證明
（2002 年大學基準法第 47 條）。初級教授係以「限期任用公務員」
（Beamt auf Zeit）方式而被任用，期限為三年，但經評鑑合格得繼 續任職三年；於評鑑不通過時最多僅能延長一年；初級教授如最終通 過評鑑，得有機會被聘任為終生職教授。聯邦政府預計提供一億八千
（Beamt auf Zeit）方式而被任用，期限為三年，但經評鑑合格得繼 續任職三年；於評鑑不通過時最多僅能延長一年；初級教授如最終通 過評鑑，得有機會被聘任為終生職教授。聯邦政府預計提供一億八千