有關「國民中小學組織再造及人力規劃試辦方案」實施情形

有關「國民中小學組織再造及人力規劃試辦方案」的實施情形，根據文超 順（2006）、吳慧蘭（2004）、孫翠莉（2002）、陳月華（無日期）、曾金美（2004）、

鄭新輝（2003）、 謝文豪（2006）等分別針對國民中小學實施組織再造與相關研 究，可自下列幾項來探討：

（一）賦予試辦學校彈性減併處室組建制之原則，進行學校組織結構調整，重新 調整分層負責明細，擺脫以往社會大眾對學校行政組織疊床架屋之批判：

1. 學校組織彈性化策略，各校作法不一：較普遍的作法有：改名、整併、

縮編和增設等。

2. 學校一級行政單位名稱變更：以訓導處（更名為學務處）和輔導室（更 名為輔導處）為最多。而減併一級行政單位的現象而論，需為班級數 較多的學校，方有減併組織單位的空間。

3. 各校調整二級單位隸屬情形在各處室都有，減併工作亦較為積極：以 設備組與資訊組移入總務處、資料組和特教組移入教務處（部分學校 更名生涯發展組）、輔導組移入訓導處等為多。

4. 減併各處室或各組業務，未必能提升行政效能：學校組織中有些業務 原本就不易劃分，減併後業務更感吃重；彈性調整處組後，亦造成校 際缺乏對口單位；且處室重新編組的考量，容易落入為節省經費而為 的迷失，因而忽略教育的價值和目的。

5. 業務未減少，整併不易：許多學校在進行人力調整時，需趁有人事異 動的時機進行調整，以免引起成員的反彈。同時，如在工作量不變的 情況下進行處室或組別整併，會有困難，因原有之業務將移轉至其他 各組或由未設組之兼任行政人員負責，後者不支領主管加給，以減課 處理，如此，會加重原有行政人員之負擔，而引起原有行政人員之抗 拒。

6. 小型學校，限於規模，整併幅度有限，且原有業務不減，反而凸顯人 力不足之窘況。

7. 取消中大型學校級導師與副組長之編制，促使學校組織扁平化；但級 導師與副組長的設置，乃慮及中大型學校因規模較大，業務繁雜，在

以往未能置副組長前，多仰賴協助行政教師之協助，其不支領主管加 給，最多以減課方式處理，流動率較高，亦影響行政績效。故於 94 年公布之國民小學及國民中學班級編制及教職員員額編制準則中規定 置副組長一職，冀能將協助行政人員法制化，以安定行政人力。但於 試辦方案中又被取消，似嫌反覆，易令人無從依歸。

8. 調整大型學校 9 班增置 1 人之員額予小型學校，以彌補小型學校人力 不足，無法專業排課之憾；但對於大型學校而言，或許其人力資源較 充足，但其配套措施與宣導亦須明確實際，否則會影響大型學校之運 作與配合意願。

9. 細究組織再造方案之目標與實施原則，似乎偏重教師工作負擔之減輕 及人力結構與資源之改變，對於組織再造中有關工作流程、技術、成 員文化形塑方面，因未做整體政策層面之關連或整合呈現。

（二）彈性調整專任、兼任、委外與聘僱人力：

1. 進用兼任教師或部分時間支援教學人員：依規定學校可保留 5％員額 進用兼任教師或部分時間支援教學人員，並可數校合聘教師，以利專 業排課與減少配課原則，可彌補部分課程師資不足、基本授課時數等 限制，而真正維護學生之受教權益；但不論兼任教師、支援教學人員 或合聘教師，不似正式教師留校時間較長、工作穩定，而可能需遊走 數校之間，其時間安排有限，師生互動可能深受影響，且對學校之向 心力可能較為不足，流動率較高等，亦可能造成負面影響。

2. 彈性調整專任人力：就吳慧蘭的研究，有七成以上受試者認同「各校 在總員額不變的前提下，彈性調整專任、兼任、委外與聘僱人力」。除 總務處三位組長編制外，部分與教學較無關之主任組長，如總務主任、

註冊組、設備組、資訊組、衛生組等可由專任的行政人員擔任，可釋 放出教師兼任主任、組長所減授之時數，可用於減少全體教師授課時 數。但另方面，近年來逐步縮編學校專任職工的人數，如此極易加重 職工原有工作量，造成另一種危機。

3. 國民中小學在教師編制、經費編列、授課時數等方面本就不足，實施 總員額量管制，表面將保留組織用人與經費使用的彈性，但此種彈性 勢必在幾年內，因為超額教師的稀釋而無法顯現效果。

（三）有關學校實施組織再造策略：由高而低依序為「檢視工作項目，精簡行政 流程」、「依據學校需求，調整行政組織」、「爭取社會資源，改善教學環境」、

「依照教學需要，聘用支援人員」、「善用資訊網路，建構網路平台」，可 見工作流程與行政組織仍是組織再造的主軸，但對於組織賴以運作與發揮 效能的人力素質方面，並無多大的實質上的幫助。。

（四）就教學無關之行政工作，採勞務外包處理：大多數受試者皆認同，其理由 主要為「與教學無關」、「避免影響教學」、「工作量大且繁雜」、「校內缺乏 專業人才」、「回歸專業、安全考量、亦有效率」及「定期維護、省時、省 經費」等因素。但鑑於近年來政府財政吃緊，業務費往往未到會計年度結 束即以告罄，故如完全仰賴招商委託外包方式可能易見捉襟現肘的窘況，

對學校而言，又是另一大負擔。同時，這些所委外的臨時人力，其「臨時」

的時間有時可長達數年，其負責的業務有時影響甚遠，不可等閒視之。

（五）對遴聘兼任、巡迴教師及共聘師資與職員：

1. 大部分受試者皆認同遴聘兼任教師，可以解決某些類科師資不足的問 題，減少專任教師的人事支出，亦可將結餘經費，另外遴聘約聘人員 協助行政事務。但於實際執行上，因兼任教師的流動性高與增加專任 教師之額外負擔，亦造成學校行政上的困擾。

2. 至於校際間共聘職員，就文超順的研究，不同職務類別的認同度皆不 高，表示學校對此較不支持。

（六）學校繼續實施組織再造意願：就文頌超的的研究，發現許多學校因商請教 師擔任主任及組長不易、職員兼任行政主管降低教師授課時數等因素，而 參與試辦方案，但於試辦過程中，因「各組業務加重」、「各組權責不清」、

「擔任行政工作意願降低」、「加深行政與教學對立」、「兼課專業師資難 覓」、「職員擔任與教學有關工作背離教育精神」等因素，而影響其再參加 的意願。

（七）組織慣性的影響：組織再造凡涉及更動組織結構核心部分者，其所引發的 變革抗拒必較大；反之，組織再造若僅涉及組織結構周邊部分更動，則較 易進行，因為周邊部分的更動對組織特質及組織運作方式的改變較小，較 不會引發組織成員的疑慮與抗拒。再者，組織成立的時間愈久、組織的規 模愈大或組織內部結構愈複雜時，組織結構的慣性也會愈強，組織再造和 變革也就愈不易產生。

學校組織再造，並不只是組織結構的調整、經費的彈性運用而已，真正的 核心在於學校成員思想與心理的改造，如何觸及這核心，塑造出優質的校園文 化，促使組織成員凝聚共識與願景，一起為學校努力，這才是學校人力資源管理 與組織再造最重要的目的。