第四節 案例公司評估分析與討論
4.3 案例公司經營策略分析
目前 C 公司的經營策略是以傳統的 OEM 代工製造為主，從開發流程來看可以得知，
客戶會將要生產的產品圖面交給 C 公司進行樣品的試作與報價，若樣品與報價符合客戶 設定的目標，則會對 C 公司下訂單。而 C 公司在確認得到訂單後，會開始將試作過的樣 品生產流程導入至量產流程。在開發與量產的過程中，客戶會指派供應商品質工程師 SQE(Supplier Quality Engineer)至公司評估品質績效與考核、品質監督、異常輔導、過程 管控和持續改善等，以提升供應商品質。但這樣的代工製造模式，公司對客戶的需求掌
由此推論，案例 C 公司在這個方向的資源投入與策略進行能得到許多案例參考研究 竟，從Andy Neely (2007)的文獻回顧中可得知，在其研究的破產企業中，有超過半數是實
行製造服務化的公司。因此本研究列出案例C 公司的 SWOT 分析表(表 3- 4)，做為檢視公
10. 精實化生產(lean production)。
11. 減少原物料庫存。
劣
本高，取代成為供應商的機會提
如下列幾點：
(1) C 公司在基本定位上仍是製造業者，由於是位於供應鏈的核心位置，利用公司本 身與客戶的多年合作經驗與產品設計開發能力，可以嘗試要求在新產品設計階段 即參與客戶的設計開發專案而不再被動的等待客戶設計完成的圖面。若在協同設 計開發的同時，能夠適時提出本身在實際量產上的設計觀點與經驗，避免設計完 成後才發現問題點而不斷重覆設計變更，如此可以有效縮短整個產品設計與開發 的時程。
(2) 在參與新產品設計開發專案的同時，也能針對客戶的需求同步地與協力廠進行溝 通協調，針對新產品設計在樣品試作和未來進入量產階段所需之模具、備料、加 工與設備等項目進行先行規劃和準備作業，而不是如現行傳統 OEM 代工的產品 開發模式，一切都被動的等到客戶設計圖面確定後，才在客戶和協力廠之間來回 進行評估與溝通設計上之可行性與量產性。
(3) 對於客戶在新產品所需的新製程技術或價格成本議題上的供應商需求，也可以由 C 公司提供延伸服務，透過對客戶需求的掌握，建立供應商資訊平台，將合適的 協力廠導入客戶的認證系統後成為供應商體系的一員。 C 公司應透過資訊科技的 運用，強化與客戶之間的合作與溝通，進而提供客戶更全面的服務以深化客戶對 C 公司的依賴度。
表3- 5 產品延伸服務/產品導向與案例 C 公司分析表
三大模式的模式1 產品延伸服務/產品導向
(Product Extension Service/Product-Oriented)
案例C 公司現狀可執行項目
而且對於後面整個生產計劃都需變動而影響正常的訂單計劃排程。更嚴重的情形下也可 能會失去原有的客戶訂單，這樣的損失必須要儘量避免與克服。
但要如何解決這樣問題的發生呢？杜邦公司的做法是藉由推動「化學品管理服務」
(Chemical Management Service; CMS) 創新，有效地減少化學品浪費及成本的創新化學品供 應策略，其基本精神在於將化學品供應商和使用者之財務誘因相互結合、一致化，而這 樣的作法對雙方都產生效益。對於 C 公司的策略而言，也可學習仿效其做法，推動「產 品組立管理服務」 (Assembly Management Service; AMS) ，將客戶、C 公司與 C 公司協力 廠三方之生產排程以建立雲端管理平台的方式將其透明化、整合化，對於產品供應上做 到即時的製品品質資訊、控制與追溯等服務，有效降低因待料所造成的損失. 而導入這樣 的產品組立管理服務系統，也可以在未來產品在市場上發現品質問題而提出客訴時，能 夠快速且明確的找出產品生產履歷，迅速針對可疑生產批號進行全面檢查與更換或召回 等行動對策，提升公司在業界的競爭門檻，並維持產品佔有率。
另外，C 公司在產品品質管理上的經驗和能力，也是另一項有發展潛力的服務項目。
由於公司在品質管理系統方面有建立完整管理程序規範和多年的品質管理經驗，因此可 以將其品管系統組織編制強化與擴大，成立代檢驗貨服務團隊，提供客戶在供應鏈上之 各供應商的產品在出貨或被客訴時的品質檢驗和重工(rework)等服務。
表3- 6 產品功能服務/使用導向與案例 C 公司進階目標
三大模式的模式2 產品功能服務/使用導向
(Product Function Service/Use-oriented)
案例C 公司未來進階目標 的快速代檢和重工(rework)服務。
3. 提供輔導新供應商符合客戶規範要 向」(From Product-focused to Service-focused)；(2) 製造業走向全面提供 (Total Offering)；
(3) 製造業在價值鏈地位的轉變 (The Shift in the Value Chain)；(4) 製造業在顧客親合度上
也可藉由列舉出這些問題點清楚看出，供應商生產資訊管理系統的建立是解決客戶與供 (run at rate)與供應商稽核的作業等程序，但若雙方資訊取得不正確或評估出現錯誤 的情況下，還是會導致前述的狀況而造成損失。