製造服務化探討-以機車皮帶式無段變速器CVT製造廠C公司為例

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(1)國立屏東大學國際貿易學系碩士在職專班碩士論文指導教授：黃財源博士. 製造服務化探討-以機車皮帶式無段變速器 CVT 製造廠 C 公司為例 A Study on the Servitization of Manufacturing: the case of V-belt CVT manufacturer. 研究生：賴玟全撰中華民國 108 年 07 月.

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(3) 誌謝尚記得入學時屏東夏日的驕陽如火，霎時間已在屏大校園的沁涼微風吹拂中順利完成了論文。非常幸運地能在進入職場多年後重返校園，帶著多年的職場經驗在課堂上與學理基礎進行融合、激盪與辨證，個人非常珍惜每一刻的學習機會，衷心地感謝在進修期間交流互動的老師、同學和所有人。其中，特別感謝指導教授黃財源老師總在我難以聚焦論文主題時，適時地指引我依循方向，讓論文的撰寫得以順利完成，在此謹致上最深的感謝；同時也非常感謝口試委員吳博欽、劉曉燕老師，對於本論文提供的寶貴建議與指導，使論文更臻完備。另外還要感謝林靜儀老師，給予我論文與學術研究上的諸多協助和參考意見，使我獲益良多。最後，感謝家人與朋友的支持與鼓勵，讓我得以順利取得學位。. 賴玟全謹致於國立屏東大學國際貿易學系碩士在職專班中華民國一○八年七月. I.

(4) 摘要臺灣的機車零件製造業面臨著全球化的趨勢與國際大廠對於製造業外包方式和目標市場的改變，傳統製造業的思維必須進行全面的改變以因應兵臨城下的巨大挑戰。而製造業服務化即是傳統製造業轉型的一個可行的方向。但如何從傳統製造業轉型製造服務化企業？會面臨何種挑戰？都將是欲轉型的傳統製造業公司所面臨的困難和挑戰。雖然現今製造業服務化為全球製造業的趨勢，但根據 Andy Neely(2007)的研究論文中指出，在 216 家宣佈破產的公司當中，製造服務化的公司佔了 52.31%(113 家)，其比例超過半數。這意味著從純製造業公司轉型為製造服務化公司的過程中，公司可能會面臨一些重大的變革挑戰，特別是在於需要增加投資和風險提升的情況下。因此，本研究主要目的就是要探討特定機車零件製造業在傳統製造產業式微，而服務經濟來臨時如何轉型成提供製造服務化的企業，透過文獻探討與實際從事該產業的工作經歷，整理分析出轉型服務化的方向和作法的可行模式。論文研究從余佩儒、陳信宏、溫蓓章(2014)所提出製造服務化的三大發展模式為思考出發點，將本研究引入分析構面，透過文獻案例比較分析，探討 C 公司在製造服務化的策略與核心能力。在研究探討後確立公司在走向製造服務化方向的要點，並提出如下的結論： (1) 余佩儒、陳信宏、溫蓓章(2014)所提出的三大模式中的「模式 1 - 產品延伸服務/產品導向」為現階段符合 C 公司核心能力之製造服務化進入策略。 (2) 建立「產品組立管理服務」 (Assembly Management Service; AMS) ，配合供應商生產資訊管理系統，將三大模式中的「模式 2 - 產品功能服務/使用導向」做為 C 公司執行製造服務化的進階目標。 (3) 成立輔導新供應商與代檢驗貨服務團隊，提供實質產品以外的服務，做為將來進入模式 2 與模式 3 服務的核心能力基礎。. 關鍵字：製造服務化、服務化策略、製造業、供應鏈. II.

(5) Abstract The motorcycle parts manufacturers in Taiwan are facing a global trend and changes in manufacturing outsourcing and target markets of international firms. The strategies of the traditional motorcycle parts manufacturer must be comprehensively changed to meet the enormous challenges. The “Servitization” is an available option for the transformation of traditional manufacturing, but how to change the traditional manufacturer into a “servitization” firm? What kind of challenges will be facing with? That will be the difficult and challenge faced by traditional manufacturing firms that want to perform the upgrading and transformation. Servitization becomes a global manufacturing industry trend now. However, according to Neely's 2007 research, in the 216 firms that had declared bankruptcy, 113 were combined manufacturing and service firms (52.31%). This might imply the transition from a manufacturing firm into a combined manufacturing and service firm could be difficult for some organizations. Firms may face some transition challenges, especially when they need to increase investments and risks. Therefore, the main purpose of this study is to explore how a motorcycle parts manufacturer can be transformed into a servitization firm. Through literature discussion and practical work experience in this industry, to find out the direction and feasible way of servitization. According to the three development models of servitization proposed by Pei-Ju Yu, Shin-Horng Chen and Pei-Chang Wen (2014) as the starting point of thinking, and introduced the research into the paper analysis. Through the comparative analysis of literature cases, explore the strategy and core competence of C firm in servitization. After the study and discussion, the firm established the main points of the firm's direction toward servitization, and proposed the following conclusions as a reference for C firm and related industries as the firm's development, sustainable operation and industrial upgrading: (1) “Model-1 - Product Extension Service/Product-Oriented” in the three models proposed by Pei-Ju Yu, Shin-Horng Chen and Pei-Chang Wen (2014) is the manufacturing service entry strategy that meets C firm's core competence at current stage.. III.

(6) (2) To Establish "Assembly Management Service" (AMS) and the Supplier Production Information Management System to make "Mode 2 - Product Function Service / Use Orientation" among the three models as an advanced goal of C firm. (3) To Establish a new supplier and inspection service team to provide services beyond the tangible products as the core competence for entering Mode 2 and Mode 3 services in the future. Key word: servitization, servicizing, manufacturing, supplier chain. IV.

(7) 目錄誌謝..................................................................................................................................................I 摘要................................................................................................................................................ II Abstract ......................................................................................................................................... III 目錄................................................................................................................................................ V 圖目錄......................................................................................................................................... VII 表目錄........................................................................................................................................ VIII 第壹章緒論.................................................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ............................................................................................................ 1 第二節研究目的和範圍 ............................................................................................................ 3 第三節論文架構 ........................................................................................................................ 6 第貳章文獻探討............................................................................................................................ 8 第一節製造服務化導論 ............................................................................................................ 8 第二節製造服務化定義 ............................................................................................................ 8 第三節文獻回顧 ........................................................................................................................ 9 第四節製造業服務化實例說明 .............................................................................................. 20 第五節成功關鍵因素 .............................................................................................................. 23 第叁章案例公司探討與分析...................................................................................................... 25 第一節案例公司背景簡介 ...................................................................................................... 25 第二節皮帶型無段變速器 CVT 簡介 .................................................................................... 27 第三節案例公司品質管理系統 .............................................................................................. 30 1. 品質管理系統之精神，七大品質管理原則： ......................................................................................30 2. 流程導向之品質管理系統模式 - PDCA 模式如下： .......................................................................30 3. 品質管理系統範圍 ..................................................................................................................................................31 4. 生產管理作業 .............................................................................................................................................................34 第四節案例公司評估分析與討論 .......................................................................................... 35 4.1 案例公司供應商管理結構................................................................................................................................36 4.2 案例公司產品設計開發到量產流程 ..........................................................................................................38 4.3 案例公司經營策略分析 .....................................................................................................................................39 第肆章結論與建議...................................................................................................................... 49 第一節結論 .............................................................................................................................. 49 第二節研究建議與後續研究方向 .......................................................................................... 51. V.

(8) 參考文獻....................................................................................................................................... 53 中文 ........................................................................................................................................... 53 外文 ........................................................................................................................................... 55. VI.

(9) 圖目錄圖 1- 1 研究流程圖 .......................................................................................................... 7 圖 2- 1 以國家分類的百分比 .......................................................................................... 13 圖 2- 2 不同國家的製造服務化比率 ............................................................................... 14 圖 2- 3 台積電的 eFoundry 服務架構 .............................................................................. 22 圖 3- 1 CVT 作動圖示 .................................................................................................... 28 圖 3- 2 滾子式 CVT 零件圖 ............................................................................................ 29 圖 3- 3 搖臂式 CVT 零件圖 ............................................................................................ 29 圖 3- 4 CVT 在某款型式引擎上的配置位置 .................................................................... 30 圖 3- 5 供應商管理結構圖 ............................................................................................. 37 圖 3- 6 設計/開發到量產流程圖 ..................................................................................... 38 圖 4- 1 製造業的微笑曲線 ............................................................................................. 50. VII.

(10) 表目錄表 1- 1 我國產業結構變動(按農、工與服務業佔 GDP 比例％) .......................................... 1 表 1- 2 產業分類.............................................................................................................. 4 表 2- 1 製造服務化涵蓋三大重疊性的階段 ....................................................................... 9 表 2- 2 企業提供服務種類的百分比 ............................................................................... 12 表 2- 3 各國與我國製造服務化人才政策比較 ................................................................. 16 表 2- 4 臺灣製造服務化業者其他的切入方向 ................................................................. 19 表 3- 1 品質管理系統文件架構 ...................................................................................... 31 表 3- 2 品質管理流程表列 ............................................................................................. 33 表 3- 3 客戶需求與協力廠困難點表列 ........................................................................................... 40 表 3- 4 案例 C 公司 SWOT 分析表 ................................................................................................. 41 表 3- 5 產品延伸服務/產品導向與案例 C 公司分析表 .................................................................... 45 表 3- 6 產品功能服務/使用導向與案例 C 公司進階目標 ................................................................ 47. VIII.

(11) 第壹章緒論第一節研究背景與動機回顧世界經濟發展的歷史，皆是先以農業為主，再來以工業掛帥，最後進展至服務業占最大比例。且無論從產值和產業來看皆是如此。從行政院主計總處所發表的總計資料來看，1952 年時農業產出占 GDP 比率 32.2%，工業佔 19.7%，而服務業佔 48.1%。但到了 2018 年時的總計數據，農業產出佔 GDP 比率下降到僅剩 1.60%，工業提升為 35.21%，而服務業則高達 63.19%。由前述之統計數據的變化可清楚得知，臺灣的經濟結構已由勞力密集產業轉變為服務經濟(service economy)為主力的時代(服務經濟產值在 GDP 中的相對比重超過 60%的經濟狀態)。. 表 1- 1 我國產業結構變動(按農、工與服務業佔 GDP 比例％) 年度. 農業. 工業. 製造業. 服務業. 1981. 7.35. 43.83. 32.68. 48.82. 1982. 7.69. 43.05. 32.91. 49.26. 1983. 7.25. 44.08. 33.94. 48.67. 1984. 6.25. 45.2. 35.58. 48.55. 1985. 5.71. 44.75. 35.13. 49.54. ……. ……. ……. ……. ……. 2014. 1.80. 34.79. 29.99. 63.41. 2015. 1.69. 35.27. 30.20. 63.04. 2016. 1.79. 35.54. 30.68. 62.68. 2017. 1.77. 35.53. 31.02. 62.70. 2018. 1.60. 35.21. 30.77. 63.19. 資料來源：行政院主計總處統計專區國民所得及經濟成長統計表. 1.

(12) 處於工業中製造業的臺灣機車產業在經歷半世紀的發展後，從過去完全依賴日本母廠技術生產到現在設計與製造技術已經可以完全獨立自主，並成為全球機車重要的設計與製造產地，人均機車佔有率全球名列前茅。不僅以自有品牌行銷全球，另外也幫國外大廠進行代工製造以學習和提升品質與生產能力。近年來更積極投入四輪全地形車(AllTerrain Vehicle, ATV)設計與生產製造，國內機車大廠也自創全地形車品牌並且外銷至國外，投入全球四輪全地形車市場的競爭。由於設計與生產能力受到國外大廠肯定，目前國內幾間機車廠也成為龐巴迪(Bombardier)、北極星(Polaris)、北極貓(Arctic Cat)等國際全地形車大廠的供應鏈。其中，車輛的關鍵零件-皮帶型無段變速器(Continuously Variable Transmission, CVT) 的設計與製造，臺灣在其供應鏈中更是扮演著舉足輕重的地位。然而，因都會區大眾運輸系統陸續建立和東南亞汽機車產業快速發展的影響，整車內銷數量從 1994 年 123 萬輛的最高峰逐漸衰退至 2017 年約 91 萬輛。外銷數量從 2004 年最高峰的 84 萬輛也逐漸衰退至 2017 年的 33.7 萬輛。因此，國內各家機車零件業者不斷提升設計與生產技術，並赴中國大陸及東南亞投資設廠，希望藉由降低生產成本與提升產業技術來提升市場競爭力且希望能取得更多國際大廠的代工訂單。不過，如同臺灣的電子產業一樣，機車、全地形車零件製造業的專業代工雖然能為臺灣企業帶來獲利與生產技術，卻因中國、東南亞機車產業的崛起且代工毛利逐漸遭到壓縮，向上更高端的技術無法進入，向下低端技術的產品價格又無法和中國、東南亞競爭的情況下，出現產值與獲利背離的低毛利化現象，而產生所謂的代工困境。因為在國際分工體系中，從事製造加工的代工角色，資本建置龐大但附加價值卻最低。尤其是在市場趨於成熟的情況下，面對研發技術不如國際大廠且不斷地被要求降價，以及生產成本不敵開發中國家，上下夾擊的情況下便出現了代工困境。正如上述企業所遭遇的經營困境，置身在機車零件製造代工業的 C 公司在面對客戶每年不斷的要求降低供應價格與大幅地壓縮開發日程，必須思考如何轉型因應才能達到. 2.

(13) 客戶要求且維持代工競爭優勢。希望透過此篇論文的資料收集整理並與 C 公司生產營運的現況解析，作為未來 C 公司的轉型發展、相似困境的企業或研究學者之參考資料。. 第二節研究目的和範圍國家發展委員會將產業初略劃分為三級：「一級產業」是指直接取自天然資源或將天然資源加以培育之事業，一般是指農業部門，如：農、林、漁及牧業等，一級產業就業人數持續減少，目前以 60~65 歲以上勞動人口為主，將來產業勞動人口會更加老化；「二級產業」則需將原料進行加工、製造等過程，一般稱之為工業部門，如：礦業、製造業、水電、煤氣和營造業等，目前勞動人口以 25~35 歲最多，45~50 歲次之，50 歲以後的就業人口則漸漸衰退，將來的核心勞動人口將慢慢往中高齡移動；「三級產業」是指服務業部門，產業部門中除農林漁牧業等一級產業與製造業等二級產業外，其他剩餘的範疇皆稱之為三級產業，因屬於分類上剩餘之產業，其產業內存在的異質性頗大，如：金融保險、不動產、貿易、餐飲服務…等。而所謂的 2.5 級產業，指的就是建立在製造業上的服務業。2.5 級產業在產業鏈中，主要扮演了連結上游供應商以及下游製造業客戶的角色。2.5 級產業清楚掌握了市場兩端的商情，因此能夠提供上游最即時的市場資訊，做為提早開發新產品的參考；而對於下游製造業客戶，2.5 級產業則協助導入最近製程技術，並提供解決方案改善並提升生產效率。過去，2.5 級產業都被歸類為黑手、貿易代理產業，嚴重地低估了公司與產業的價值。包括機械設備、電子零組件通路代理，以及系統整合、工程承攬產業都是 2.5 級產業。. 3.

(14) 表 1- 2 產業分類分類. 業型. 內容. 可直接取自天然資源或將天然資源加以培育之事業。可分為第1級. 農林漁牧「農、林、漁、牧業」及「礦石及土石採取業」。. 第 2.5 級. 製造服務. 跨產業、跨產品的關鍵整合技術。製造與服務的整合。. 由第一級產業所生產的產品，包括直接使用及必須經過加工製第2級. 產品製造. 造，配送至市場銷售，亦稱為工業或製造業活動。可分為製造業，電力、水源及燃氣供應業，污染整治業及營造業。. 產業部門中除農林漁牧業等一級產業與製造業等二級產業外，第3級. 服務行銷. 其他剩餘的範疇皆稱之為三級產業。產業內存在的異質性頗大，如：金融保險、不動產、貿易、餐飲服務…等. 資料來源：本研究整理. 製造業與服務業在傳統觀念上是兩個涇渭分明的領域，但隨著經濟的發展和商業的競爭，製造與服務的界線趨之模糊，從「銷售商品或推銷服務給顧客」改變成「為顧客提供完整的問題解決，因此製造服務化的發展型態孕育而生。在國外也出現過製造業轉型成功的企業案例，如奇異公司 GE 與勞斯萊斯公司。勞斯萊斯 Rolls-Royce 將過去賣引擎的方式，轉而針對客戶的需求，提出按飛行時數收費的「Power by the hour」的引擎決解方案服務模式，收費的方式與範圍也隨之改變。為了讓臺灣產業從過去以降低成本及提升效率為主的供應鏈管理模式，轉換到以提供客戶創新高附加價值製造服務、以及增加商業機會的客戶導向價值鏈管理，經濟部技術 4.

(15) 處規劃「製造服務推動計畫」，並於 2008 年度開始由業界科專「創新科技應用與服務計畫辦公室」推動執行。由於我國目前製造業企業多傾向提供「擴大價值鏈的服務」之服務化模式，主要是因為我國製造業企業極少數能成為全球產業供應鏈中的關鍵主導企業。因此，如何在現有產業價值鏈中找到上下游夥伴的需求缺口，並提供關鍵的產品與服務，是我國製造業企業與國際領導企業間維持緊密合作關係的關鍵，而「擴大價值鏈的服務」是國內製造業企業最熟悉且可在短期內能獲得成效的服務化模式。通常這類型的製造業企業，會提供往上游的共同參與設計或研發或客製化生產的服務，讓產品功能更符合客戶的需求或是往下游提供售後服務。例如︰三星科技、潤泰全球、聚陽紡織等。同樣也是處於傳統製造業的汽機車零件生產產業，如何從國內外的一些成功案例學習，並將製造服務化的觀念和作法導入或運用到企業中是可值得研究探討的議題。但由於汽機車工業是個產品品項非常廣泛的產業，本研究將聚焦於探討機車與全地形車用皮帶型無段變速器(CVT)製造業在製造業服務化的方向是否為可行，並且探討是否能藉由將其傳統製造業業態導入製造服務化的觀念與作法來提高產業競爭力。具體而言，本研究欲達成之研究目的如下列幾點： (1) 在現有產業價值鏈中找到上下游夥伴的需求缺口，並分析 C 公司可提供之關鍵的產品與服務以挖掘可發展差異化的核心競爭力。 (2) 根據文獻余佩儒、陳信宏、溫蓓章(2014)所建構之製造業服務化的三大模式與 C 公司的 SWOT 分析，研究推論 C 公司在過去、現在與未來經營策略建立和執行的方向和可行性。 (3) 從國內外的製造服務化成功案例學習和套用，將同處於傳統製造業汽機車零件生產產業的 C 公司導入、運用與修正製造服務化的觀念和策略。 (4) 基於本研究分析結果，針對後續研究者提出可循之研究方向，並對 C 公司欲轉變提供新的商業模式時所需之觀念和技術解決方案提出建議。. 5.

(16) 第三節論文架構根據本研究的目的，建立本研究的研究步驟(如圖 1- 1)所示： 1. 第壹章緒論：說明本研究的背景、動機和研究目的和範圍。章節內容為「研究背景與動機」、「研究目的和範圍」、「論文架構」等三節。 2. 第貮章文獻探討：針對關鍵字「製造服務化」，找出相關文獻資料，並加以收集整理和探討，作為第參章和第肆章案例資料之比對與討論。 3. 第參章案例探討與分析：說明案例 C 公司生產營業現狀、流程，並與文獻探討資料整合比對和分析，找出可能轉型和改善的方向，並將第二章文獻探討中所提及之服務化模式與目前案例公司運作模式做一整合，定義出現行經營現狀最佳的製造服務化模式，並找出尚未發掘且能突破事業困境的可能策略。 4. 第肆章結論與建議。根據分析結果提出結論，並建議實際可行的策略方向和後續的研究建議，提供案例公司在未來經營策略上的參考。. 6.

(17) 緒論. 文獻回顧. 案例公司探討與分析. 結論與建議. 圖 1- 1 研究流程圖. 7.

(18) 第貳章文獻探討第一節製造服務化導論分析製造服務化的發展，可歸納出背後兩股驅動力量。第一股驅動力為製造業本身的轉變，如同第一章所述，面臨全球化的挑戰和相繼湧現的低價製造商，促使先進國家的製造業不得不思考與改變傳統製造業的營運模式，此現象又被稱為「狹義的製造服務化」。受到此股力量的驅使，使得部分製造業者開始追求「製造內涵的轉化與產品的區隔」或「製造價值鏈向產品使用週期延伸」。前者使得製造業者跳脫傳統以產品功能性區隔創造差異競爭的思考邏輯，轉向搭配需求的轉變以結合服務形成差異化競爭，並在供應鏈與價值鏈上進行廠商角色的調整。製造業者的定位上仍是製造廠商，但因本身策略的改變進而將原本核心供應鏈或價值鏈定位向上或向下擴展，提供產品之延伸服務。如提供物流與售後維修等相關服務。後者象徵著製造業者轉型，因為使用者便利性或消費者意識抬頭與環保考量，切入產品（製造、提供、使用）生命週期服務相關領域。例如個人化產品生產、租賃服務模式、產品回收處理等等領域。第二股驅動力則與「產品服務化」的因素有關(Product Servicizing)。「產品服務化」可定義為，滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能（服務）的方式來取代有形產品或與有形產品互補。這兩個驅動力對企業而言代表著，前者是內部的營運模式和技術之變革，後者是外部的市場和顧客的改變。兩者之間互不獨立，多半呈現交互影響的關係。. 第二節製造服務化定義「製造服務化(Servitization)」目前沒有一個完整的定義。而製造服務化一詞，根據的多數文獻內容，皆指向是由 Vandermerwe & Rada 於 1988 年所提出，以「Servitization」一字定義之，強調以顧客為主（Customer-focus）和交易組合(Bundle)等概念，結合產品、服務、支援、知識和自助服務，而服務為最重要的要素。. 8.

(19) 第三節文獻回顧天下雜誌在 2010 年 444 期裡曾經撰文討論臺灣的競爭優勢和下一波主流的產業，文中提到臺灣產業結構目前二級產業與三級產業正同時往中間靠攏，因此臺灣發展 2.5 級產業的時機已經成熟。2.5 級產業為介於第二級製造業與第三級服務業之間的新產業概念，也就是 Vandermerwe & Rada 在 1988 年發表的論文中所提出的「Servitization」一字，為建立在製造業上的服務產業-「製造服務化」。其論文中指出製造服務化涵蓋三大重疊性的階段，分別如下所示：表 2- 1 製造服務化涵蓋三大重疊性的階段. 1.產品或服務 (Goods or Services). 2.產品和服務 (Goods + Services). 3. 產品、服務、支援、知識和自助服務 (Goods + Services + Support + Knowledge + Self Service). 公司不是提供產品 1. 大部分的公司需要“產. 企業提出「搭售(Bundle)」概念。組合. 就是服務. 產品、服務、支援、自助服務與知識。. 品和服務” 2. 服務業企業需要運用. 其中服務為最主要項目。. 更多產品來促進與遞送其服務。 3. 製造業企業需展現更多在其製造與服務上的能力。. 資料來源：Vandermerwe & Rada (1988). 長期以來臺灣都將焦點放在製造產品本身上，企業不斷朝向生產技術的提升和降低成本的方向前進，但卻沒有看到由製造所延伸出來的 2.5 級產業所發展的價值。然而，就. 9.

(20) 算是擁有製造能力與經驗的公司要進入製造服務化的領域也無法一蹴可幾，並非單純添購設備或升級軟體應用系統就可跨入其領域，企業必須發展培養跨業整合的能力和跳脫傳統製造業的思考模式才有機會能將企業成功轉型成製造服務化的公司。如前章所述，本研究將探討皮帶型機車與全地形車用無段變速器(V-belt CVT)製造業是否可以在產業分工中除了生產代工之外，引入服務業的觀念將以產品為中心的製造轉向服務加值延伸，製造業不單只是產品供應者，而將是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過整合產品製造與服務差異化，進而創造更高的附加價值。本研究整合文獻結果與案例分析，試圖找出製造業服務化的方向。由於在製造服務化相關論文甚多，以下就與本論文研究方向相關且較為重要之研究與報告做一陳述：臺灣國家發展委員會在其相關研析報告-我國製造業服務化發展現況分析與策略規劃中，將製造業服務化區分為三種類型： 1.擴大價值鏈的服務。製造業企業須考量產品全生命週期，將購買產品的前中後所有時間點皆併入在提供服務的範圍內。 2.衍生對外的服務。將製造業企業專精於某些產品與服務的優勢，以模組化方式提供給同業或非同業來提升企業價值。 3.服務主導產品製造。由製造業企業提供服務導向的商品，由此類型商品帶動本身所製造產品的需求。其中成功發展最關鍵的因素就是要「確實掌握顧客需求」。確認掌握顧客需求，提供顧客所需之有形和無形的商品服務，為製造業成功轉型製造服務化企業最為關鍵的觀念和作法。. Hertog (2000) 等學者提出四個構面的服務創新架構來表示知識密集型商業服務 (Knowledge Intensive Business Service; KIBS)中創新的服務活動內容與探討之間的關係：. 10.

(21) (1) 新式服務型態概念 (New service concept)：服務型態思維和概念的創新。新式服務概念有時較為抽象，但有時可能為具體的方式。因為在提供服務的過程中可能會涉及實體。 (2) 新的客戶介面 (New client interface )：專注於服務提供者及顧客之間的互動介面，以服務提供者與客戶之間的互動為創新主軸， (3) 新的服務傳遞系統 (New service delivery system)：透過新的服務傳遞系統使服務更快速的被傳遞，讓服務工作者能提供適當的服務。 (4) 技術選項(Technological options)：技術並不是服務創新的必要選項，有些服務並不需要具備新的技術就能提供給顧客。但技術創新與服務創新的密切關聯性很高，可以創造更多的商機。四個構面間互相影響，彼此相互連結合作。第一構面針對市場上其他服務、第二構面針對客戶、第三構面針對服務提供者組織內部，第四構面位居其他三項構面的中央，可能會是促使其他三構面創新的關鍵原因。. White et al. (1999). 在論文中有別於 Vandermerwe & Rada 於 1988 年所提出的「Servitization」，而是採用「Servicizing」一字來定義服務化。文中提及基於產品服務的出現模糊了製造業和傳統服務業活動之間的區別，並提出了擴展產品責任 (Extended Product Responsibility; EPR)的觀念，要求製造商或服務提供商將產品的參與和責任擴展到傳統買賣雙方關係之外的生命週期階段。如果服務化包含潛在的環境效益，那是因為與產品的這種改變的關係推動了卓越的環境績效。也就是由服務化(servicizing)的驅動下推動了擴展產品責任(EPR)。另外，由服務化驅動也將「交易型經濟(Transactional)」轉變成「功能/服務經濟(Foundational or Service Economy)」。在服務經濟裡服務可分為「非物質的服務(Non-material Services) 」與「物質或產品導向的服務 (Material or Product-based Services) 」兩大項。其中「物質或產品導向的服務」包含「產品功能服務 (Product Function Services)」和「產品延伸服務(Product Extension Services)」。. 11.

(22) Andy Neely(2007)的研究論文通過 OSIRIS 資料庫的數據分析，發現在 10,827 間樣本公司被分類在製造業的企業中，有 29.52 %同時提供製造與服務。而它們之中的 1.78 %是單純的服務型企業，68.7 %為純製造業。而在分析中可以看出，製造服務化明顯地受到當地的經濟環境的影響，所以提供製造服務化的企業多集中在高度已開發的經濟體。如美國的製造服務化企業佔分析數據中的 58%，芬蘭佔 51%，然而相對尚處於發展進程的中國在數據中顯示 97.8%的企業為單純的製造業。表 2- 2 企業提供服務種類的百分比提供服務之項目. 企業提供服務的百分比. 提供服務的企業數量. 諮詢服務. 2.69%. 291. 設計與開發服務. 21.92%. 2,373. 金融服務. 3.89%. 421. 設置與執行服務. 5.10%. 552. 租賃服務. 1.07%. 116. 維護與支援服務. 11.94%. 1,293. 外包和營運服務. 1.68%. 182. 採購服務. 1.15%. 125. 資產與不動產. 3.83%. 415. 零售及經銷服務. 12.18%. 1,319. 系統與解決方案. 15.70%. 1,700. 運輸與貨運服務. 0.20%. 22. 資料來源：Andy Neely(2007). 12.

(23) 圖 2- 1 以國家分類的百分比資料來源：Andy Neely(2007). Andy Neely 和另兩位學者 Ornella Benedettini, Ivanka Visnjic 接著又在 2011 發表另一篇關於製造服務化的論文，更新自己在 2007 年發表的研究。論文同樣採用 OSIRIS 資料庫數據分析，涵蓋分析的有效樣本在 2007、 2009、2011 年分別為 10,872、12,331 和 13,775 家。且使用這三個不同時期收集的縱向數據來探討了製造業服務化的變化性質。研究分析顯示，在 2007 年時，製造業公司也提供服務的比例為 29.52%，2011 年為 30.1%，並未見在這 6 年間製造服務化有重大的轉變。然而，最明顯的變化是中國在 2007 年時，製造. 13.

(24) 業服務化佔比少於 1%，而到了 2011 年已經提升至 19.33%。顯示出中國製造業正如同已開發經濟體的製造業一樣，企圖提升價值鏈。. 圖 2- 2 不同國家的製造服務化比率資料來源：Andy Neely(2007). 陳姮蓉(2008)認為，各廠商特有的技術勞動的能力將會影響廠商的組織模式，產業中可以存在垂直整合與委外分工並存的混合均衡。當存在委外優勢，且委外生產的的成本大過委外生產所節省的設廠費用，則能力較高的廠商會選擇委外製造，能力較低的廠商選擇垂直整合。原因是愈能滿足顧客滿意價值的廠商，其銷售量愈大，故有足夠的能力支付較高的固定成本以藉由委外提升優勢。大部份的學者將製造服務化的作法視為一種製造業面對市場挑戰與競爭的創新策略，但也有學者持不同的看法。Schmenner, R.W. (2009)認為製造業服務化並不是一個新的概念。他認為早在 150 年前的 19 世紀下半葉時，製造業與服務業的整合就已經存在。通過供應鏈的垂直整合、商品和服務的捆綁，有效地掌控供應鏈和主導該行業。現今所. 14.

(25) 提出的供應商管理庫存或商業銷售解決方案等創新並不會比 1851 年創立的勝家(Singer Sewing)開發的商業模式更具革命性。. 張雲翔(2010)在工研院《製造服務化趨勢下之產業人才發展策略》經濟部委託研究報告中提到以下發現： 1. 業者習慣以代工的位置來思考價值主張策略，相關發現有以下兩點： • 較少從客戶需求，提出創新價值主張，找出獲利模式。 • 我國業者難以找出製造服務化新的應用領域，限縮可能發展面向。也就是說，業者在思考如何轉型的過程中，擬定的策略只是換湯不換藥，難以跳脫代工製造的作法框架。 2. 在既有經營模式下，業者發展自有品牌遭遇困難，但品牌依舊是我國業者朝向服務化發展的重點，具有靈活的品牌策略如租賃品牌等，是業者極需發展的能力。 3. 製造業者轉型服務化，面臨到的是新的功能產生、流程改變或事業部發展，對應而來的組織變革議題，是企業均面臨的挑戰。 4. 企業發展複雜產品系統等高階產品，然該系統的開發牽涉到多種技術整合，甚至是技術上策略聯盟等，因此技術整合能力及跨領域技術交流機制相形重要。目前我國企業的技術發展大多還是自行開發技術的公司佔多數，一來怕對手企業學習自有技術後瓜分市場，再者較缺乏跨界合手與整合的經驗和溝通能力，因此造成固步自封文化的企業不在少數。 4. 我國業者仍以技術能力為主，從智財佈局操作等能力相對較弱，故難以從交易標地所有權界定、功能和使用權的調整等角度發展新服務。. 15.

(26) 表 2- 3 各國與我國製造服務化人才政策比較製造服務化人才政策. 相關製造服務化計畫有三項，中小企業處的「推動知識密集製造型群聚創新臺灣. 服務化計畫」，以輔導計畫為主；技術處的「製造服務推動計畫」、「裝置服務化政策性項目」，以研發補助為主。. 歐盟. 主要是在整體性的政策架構為主，以提供歐盟各國整體性施政。. 視教育和技能為生產力及競爭力核心，故主要集中在教育體制變革，包括投英國. 入成立國家技能學院、技能稽核制度、增列「製造和產品設計」文憑等，另投入創新研究及資源整合以將 Know-How 移轉企業。. 主要是特色是促進不同利害關係人的網路互動，有效促進知識交流與合作開芬蘭. 發。同時，芬蘭更為積極投入製造服務化軟體面的研究，例如創新服務、國際性服務概念、營運模式、生命週期營運等議題，亦是其特色之一。. 企業製造服務化方式多元蓬勃，政府則以深化製造技術為主軸，掌握製造業美國. 的核心技術已進一步發展服務化的策略，例如先進製造、下世代製造、永續製造等發展方向，並根據此方向開展相關的措施。. 資料來源：張雲翔(2010)：製造服務化趨勢下之產業人才發展策略. 陳家聲、劉志興和馮輝毅(2010); 在製造業產業群聚服務化發展趨勢對廠商行為影響之案例研究中探討中小企業產業群聚及「領頭羊」角色對廠商行為及組織績效之影響。研究中案例顯示，廠商間的互動影響關係不只限於上下游供應鏈，產業同業間的合作與. 16.

(27) 競爭關係、協調整合都能為彼此帶來更多的資源、利益和創新能力。再者，群聚初成時的領頭羊廠商角色對於群聚的形成、凝聚、溝通與協調都擔任著如同觸媒般的重要關鍵位置。因此，製造業欲轉型成製造服務化企業的轉型風險和困難中，此研究確認了「領頭羊」角色在此轉變中的重要性。. 尤雅平(2011)，在其論文臺灣傳統產業製造服務化之研究的結論中指出，臺灣的傳統製造業多為 B2B 及代工性質，其製造服務化的成功關鍵與品牌效益較不明顯，而與採購、庫存等降低成本因素較為相關。. 黃明三(2011)，探討企業整合供應鏈能力對於製造服務化之影響，以實際與案例公司深入的訪談和文獻的探討，歸納整理提出六項關於企業供應鏈整合對製造服務化的影響及相關可行模式。 (1) 企業夥伴協同能力影響製造服務化能力。製造業需要與供應商夥伴建立緊密合作關係，使其從製造轉變為服務導向之企業策略時能得到支援。 (2) 顧客連結能力亦會影響製造服務化能力。如同 Vandermerwe and Rada 在 1988 的論文中所指出，顧客為驅動製造服務化的主因，因此與顧客往來溝通的連結程度和製造服務化的能力具正向顯著關係。從觀察和了解顧客或最終產品使用者的想法中發掘衍生性需求。 (3) 管理能力之需求。有效管理、協調和統整內外部之流程，對市場做出快速反應。 (4) 企業電子化對製造服務化能力之關係。研究顯示企業導入科技管理，將供應鏈、生產、顧客關係、企業資源等管理工作系統化的統整與運用，進而提升製造服務化的能力。 (5) 製造服務化可能切入機會。行銷服務與產品設計、開發的整合服務。 (6) 機械業在供應鏈整合導向於製造服務化運作的可能性與可行目標。論文中研究訪談的機械業供應鏈多傾向於向上整合。結論發現，向下整合的模式尚有非常大的. 17.

(28) 發展空間，廠商可以嘗試以不同的營運模式切入產品生命週期或為客戶提供單一窗口(一次購足 one stop shopping)的服務。. 余佩儒、陳信宏、溫蓓章(2014)，在臺大管理叢集第 25 卷第 1 期中談到製造服務化發展模式之研究。研究探討製造服務化的定義和本質，並提出製造服務化的三大發展模式。模式 1-產品延伸服務、模式 2-產品功能性服務、模式 3-整合性解決方案，並且在此三大發展模式中建構涉及之核心構面。研究並歸納出五大轉變特性，提供製服務化的轉型方向： (一)製造業從「產品導向」轉變為「服務導向」 (From Product-focused to Servicefocused) 。 (二)製造業走向全面提供(Total Offering)。 (三)製造業在價值鏈地位的轉變(The Shift in the Value Chain)。 (四)製造業在顧客親合度上的提升(Customer Intimacy)。 (五)提供功能和使用權，並非產品本身(Functionality/Use Provided)。最終結論認為製造服務化的發展可取決於製造服務化的兩種不同取向：其一是製造業轉型的方向，偏向模式 1 的產品延伸服務發展做法，屬於供應鏈關係的再結構化與產品 /服務之功能性提供。臺灣的製造業界目前較多此類型的型態。另一方向是製造業在本質上發展的方向，偏向以模式 2 的產品功能服務或模式 3 的整合性解決方案的做法，例如電動車的車電分離模式和個人運輸服務模式，朝向產品功能性的提供和導入體驗服務，提供產品服務化的創新模式。. 18.

(29) 表 2- 4 臺灣製造服務化業者其他的切入方向模式 1：. 模式 2：. 模式 3：. 產品延伸服務. 產品功能服務. 整合性解決方案. 新興產業的發展. 轉變為產品功能性. 內涵. 的提供. 我國既有的發展. 臺灣產業發展由 OEM. B2B. 解決方案. 新能源產業：. 較高的設備使用年以複雜產品與複. 到 ODM 的脈絡下，技「智能照明管理. 限與成本，如吉維雜產品系統為主. 術處製造服務推動計. 服務/遠端能源管. 納環保科技公司從. 畫的成效以臺灣既有. 理服務/節能規劃. 賣洗碗機，進而提. 優勢產業為主(紡織. 服務」. 供整廠輸出完整的. 業、電機機械業等)，. 餐具洗滌服務. 聚焦的是 B2B 市場. 裝置服務計畫(B2P2C). B2C. 電動車產業：. 產品的擁有權不必導入體驗經濟. 「車電分離模. 然成為消費者的必「體驗服務模式. 式、個人運輸服. 要選項，如聯瑩國 (Experience. 務模式」. 際的「行李箱租賃 Service 服務」. Models)」. 資料來源：余佩儒, 陳信宏, 溫蓓章(2014);製造服務化發展模式之研究. 邱文宏、林宏嘉、紀慧如、林建餘(2015)，於科技管理學刊中論及，以服務化廣度和服務化深度兩構面做為分析矩陣，以此分析架構探討製造業服務化的策略與方向，並提. 19.

(30) 出四種服務化策略矩陣：本業加值性服務化、本業差異性服務化、跨業開拓性服務化、跨業整合性服務化。該研究從國內百大製造業中篩選出 58 家的研究案例公司，將 2004 2013 年具代表性服務化事件彙整分析並獲得四項研究發現： (1) 製造業公司強調跨業或深化顧客之服務策略，而同時重視跨業且深化顧客之服務化策略則偏低。 (2) 製造服務化具體策略中，以衍生跨業服務、價值鏈垂直整合服務、技術服務、網路平台服務和全方位解決方案服務為發展重點。 (3) 在製造業服務化中多數企業演化的動能已趨於穩定，僅資通訊企業仍保有較高的演化動能。 (4) 在製造業服務化中多數企業會先以產品導向的跨業或本業服務化啟動演化，再逐步轉向以顧客導向的本業予以深化服務。此研究提供了一個以服務化廣度和深度兩構面做為分析矩陣的分析方式，將製造服務化程度資料以數據化呈現的研究方法。. 第四節製造業服務化實例說明 1. 台積電台灣積體電路製造股份有限公司 - TSMC 台積電是全球最大的專業積體電路製造服務公司，提供先端的製程技術、元件資料庫、設計參考流程及其他先進的晶圓製造服務。台積公司成立於 1987 年，是全球首創專業積體電路製造服務的公司與專業積體電路製造服務業的創始者與領導者。台積電提供先進的晶圓製程技術專注生產由客戶所設計的晶片，本身並不設計、生產或銷售自有品牌產品，確保不與客戶直接競爭。成立初期以「專業晶圓代工」(Professional Fab)打破全球 IC 業者一貫作業的流程，IC 設計師可以將 IC 製造委託給晶圓代工廠，不需受限於自行興建晶圓廠所需的龐大資金與管理上的限制，可以自行創業。當這些公司逐漸成熟後，整合元件製造商、無晶圓廠積. 20.

(31) 體電路設計公司(Fabless IC Design)與系統廠商便能專注發展他們的核心事業，將 IC 製造與設計等流程外包處理。 2018 年，台積公司及其子公司所擁有及管理的年產已超過一千二百萬片十二吋晶圓約當量。在北美、歐洲、日本、中國大陸，以及南韓等地均設有子公司或辦事處，提供全球客戶即時的業務與技術服務。至 2017 年年底，台積公司員工總數超過 4 萬 8,000 人。今日台積電會如此成功，要歸因於前台積電董事長張忠謀所堅持的轉型策略。因為隨著全世界晶圓代工競爭的炙熱化，台積電逐漸將「專業晶圓代工製造」轉型成「晶圓代工製造服務業」。台積電藉由推動「e 代工」(eFoundry)策略，進行該產業的垂直整合。e 代工策略是將庫存、流程、生產、業務等相關的溝通與後勤系統加以自動化，建構一個緊密結合且全年無休的環境。台積電的供應鍊管理含括代工選擇、產品設計、光罩製造、晶圓製造、工程分析與客戶互動等六大主題。每一個主題牽涉到 IC 產業的流程，彼此環環相扣。客戶可以直接透過台積電的網路獲得關鍵性的生產資料與掌握生產的流程，以降低產品的生命週期、快速反應市場的需求與降低生產的成本。此種 e 代工做法如同讓客戶擁有自己的代工廠一般，能夠隨時掌控產品的生產狀況和設計變更等的成本控制，協助客戶提升管理效率和時程控制。因此，台積電能以本身「晶圓製造」的核心能力再加上以顧客服務為導向的「製造服務化」策略，造就今日台積電在半導體晶圓製造領域的一方之霸。. 21.

(32) 圖 2- 3 台積電的 eFoundry 服務架構. 2. 勞斯萊斯勞斯萊斯的轉型實例，正是典型製造業轉變為製造服務化的最佳例子。勞斯萊斯公司為飛機、船艦與汽車生產、設計發動機引擎的知名公司。勞斯萊斯民用航太事業部創業界之先，將原本銷售飛機發動機的傳統業務轉變成銷售「飛行時數與維護服務」的商業模式。也讓該公司成為工業 4.0 的早期進入者之一。因為要轉換成飛行時務與維護服務的商業模式之下，必須使用在工業 4.0 中所強調的感測與連網裝置，將「機械運行狀態監控」與「預防性維護」兩項關鍵業務運作到具有獲利與競爭力的程度。勞斯萊斯公司的引擎健康管理部門 (Engine Health Management)利用安裝在全球航空公司中使用該公司客機引擎上的感測器，隨時監測並收集著每個引擎的溫度、轉速、油壓、震動等等的運轉數據，並且即時透過衛星系統將各項數據回傳至監控中心進行分析，確認引擎是否處於正常的運轉狀態。若發現異常數據，分析人員會立即透過客服人員通知該航空公司並連絡派遣. 22.

(33) 在當地的勞斯萊斯引擎維修人員進行預防性的零件更換與檢修的動作，避免引擎在空中運行時發生突發性失效，造成無法挽回的空難事件。此項將銷售飛機引擎單體業務轉變成提供引擎全生命週期管理維護服務的創新商業模式，不僅將可以幫助航空公司降低引擎維護的直接成本與引擎發生故障後所引發的相關間接營運支出。因為如果從傳統的模式來看，當飛機引擎在世界各地發生異常時，航空公司必須尋找當地的維修人員進行維修，若損壞狀況複雜的話有可能必須遠從總公司派遣維修人員飛到當地執行維修的任務或運回飛機。連同發生這種情況所造成的間接支出，如班機調度問題、顧客抱怨與商譽受損等等問題，皆為航空公司所面臨實際會發生但難以解決的「痛點」問題。然而勞斯萊斯公司所採用的新商業模式改賣「服務」來取代出售引擎所有權。此種做法不僅是解決航空公司的「痛點」，更重要的是能夠藉由透過由全球所收集到大量的引擎運轉數據，讓勞斯萊斯工程師原本只能在實驗室或從產品測試中所收集到的相對有限數據放大到全球性的大數據規模。工程師因此可使用這些大量的數據做為研究與開發更符合各種運轉條件與市場需求的產品。當勞斯萊斯公司的新商業模式獲得成功後，其他相似的產品的公司也跟進學習。勞斯萊斯公司最初並不是因為要升級至工業 4.0 的誘因下而發展新的商業模式，但是卻因為要進入新的商業模式必須採用工業 4.0 的作法才能配合執行，因此反而成為工業 4.0 中遠距監測、數據分析、預知保養和即時 (real time) 回應的最佳實行範例。. 第五節成功關鍵因素關鍵成功因素有兩個英文表示法，其一為 Critical Success Factor (CSF)，另一為 Key Success Factor (KSF)。CSF最早是由麥肯錫 (McKinsey & Company) D. Ronald Daniel 於 1961 年提出，Jack F. Rockart 在 1986 年重新定義流程，並進行系統化討論。其觀念在 Daniel (1961) 發表的「管理資訊的危機」一書，文章中曾提到：「大部分的產業都具有三到六項 23.

(34) 決定成功的要素，一個公司想要獲得成功，務必對這些要素作得特別好。」自此之後，就有許多的學者陸續投入這一方面的研究。而對於關鍵成功要素大部分學者主要針對策略面著手。國內外學者對關鍵成功因素的定義列舉如下： Hofer & Schendle (1978)指出關鍵成功因素是一些變數，經營管理者為因應這些變數的所形成的決策，會實質影響該企業的競爭地位。 Aaker (1984)認為關鍵成功因素為產業最重要的競爭能力與競爭資產，成功企業所擁有的優勢一定為產業中主要成功因素的優勢。表現欠佳的企業往往是欠缺一至多個關鍵因素。大前研一 (1987)提出一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性差異 (Positive differential)，加強在關鍵成功因素上的實力，發展以關鍵成功因素為基礎的競爭策略，就能取得競爭上的優勢，而為成功的公司。陳德木 (2011)透過文獻研究，認為中小企業的製造業服務化關鍵成功因素為：(1)經營者的理念；(2)組織結構；(3)服務導向的企業文化；(4)營運模式；(5)核心能力；(6)顧客關係；(7)創新能力；(8)知識管理. 24.

(35) 第叁章案例公司探討與分析第一個成功商業化的皮帶型無段變速器 CVT (continuously variable transmission) 是由荷蘭 DAF 公司的 Hub van Doorne 在 1958 年所開發出來的 Variomatic 變速箱。這項傳動技術在 1940 年代誕生時首先被應用在軍事用途，隨著工程技術的不斷推進，80 年代 CVT 在迷你車款上嶄露頭角：包括 Ford Fiesta、Fiat Uno 60、Subaru Justy、Nissan Micra 與 Fiat Punto 都採用 CVT 變速箱。由於 CVT 的構造相對於傳統齒輪變速箱簡單、重量輕、體積小，製造成本也大幅降低。因此 CVT 被導入到機車中小輪徑的速克達上使用之後受到關注。對於機車或 ATV 而言，CVT 可說是最佳的選擇。本論文的案例公司即為專業皮帶型無段變速器 CVT 設計與生產代工廠，生產製造從 50 cc 引擎用小型滾子式 CVT 到 1000 cc 引擎所使用的大型搖桿式 CVT，產品線涵蓋國內外知名機車和 ATV 全地型車大廠所使用之 CVT 產品，特別是 1000 cc 大排氣量引擎所使用之 CVT 產品，案例公司為少數有能力可生產製造的公司之一，目前其他競爭對手公司如 FCC 台灣富士離合器、濟南弘正科技與美國 TEAM 等公司所生產之 CVT 產品也都處於同級或低於 C 公司的產品；因此案例公司在臺灣的機車和全地形車 CVT 業界為指標性公司，其設計和生產製造技術可謂業界翹楚。. 第一節案例公司背景簡介案例 C 公司簡介案例公司業務為開發 OEM/ODM 高效能之無段變速 CVT 產品，主要生產產品為雪車、全地形車(ATV)、機車之皮帶式無段自動變速裝置(CVT)等零組件，並經由 B2B 模式銷售其產品給整車車廠與保養維修市場。公司企業遠景為成為全球專業與多元化變速系統的領導品牌。企業願景係經營者綜合對企業之經營理念、使命與基本方針所形塑而成，其方針如下三點：. 一、經營理念： 25.

(36) (1) 重視顧客導向。 (2) 誠信。 (3) 追求完美，止於至善。. 二、企業使命： (1) 以技術導向，研發創新。 (2) 提升交通工具的舒適安全與環保訴求。. 三、企業基本方針： (1) 朝向產業升級。 (2) 提升產品附加價值。 (3) 提升核心競爭力-研發、成本控管、營銷。 (4) 軟實力-數位化、企業文化。 (5) 核心優勢-品牌、品質。. 案例公司之產品品質政策為：『追求完美、止於至善』。以徹底的品質保證，真誠的售後服務，贏取客戶的信賴。依客戶所要求之項目經過適當審查及評估，確認公司可提供客戶在品質、交期、數量等方面之完善服務，以達客戶滿意為目標；依此目標提升公司各項作業品質觀念，進而提升公司所生產及銷售之產品及服務品質，朝持續不斷改善的目標前進，以求盡善盡美的境界。. C 公司於 2013 年設立登記，所營事業逐項條列為： CD01040 機車及其零件製造業 CD01030 汽車及其零件製造業 CP01010 手工具製造業. 26.

(37) CD01990 其他運輸工具及其零件製造業 F114030 汽、機車零件配備批發業 F114990 其他交通運輸工具及其零件批發業 F401010 國際貿易業 ZZ99999 除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務. 第二節皮帶型無段變速器 CVT 簡介皮帶型無段自動變速器(CVT)是一種自動變速器，可以經由連續無段的變速改變傳動比。這與其他提供固定齒輪比的機械式變速箱相比，理論上 CVT 的變速比可在引擎任何轉速下皆達到「最佳化」狀態，車輛加減速時可經由連續變動皮帶盤間的皮帶半徑比例而將引擎動力控制在最大扭力值或油耗最佳化，進而使得引擎動力的表現反應在駕駛操控上。更甚者，將 CVT 加上電子控制系統後，甚至可以如同手排變速箱作動機構一樣，製造出不同檔位的換檔變速模擬。 CVT 不但體積較小重量輕、構造簡單、製造成本大幅降低、保養維修相對容易等特性，目前在速克達機車、ATV 等車輛上幾乎皆採用此種皮帶型無段變速器 CVT。雖然 CVT 的傳動效率低於齒輪式手排變速箱，但可以透過平順的變速特性來獲得最佳動力曲線和燃油消耗率，因此可以使引擎運行持續平順地輸出動力。當需要動力時，CVT 的變速比例可以連續無段的變化，讓引擎以其產生最大功率的轉速區間輸出動力（理論上可以維持在峰值效率的轉速）。在輕量小扭力產品（如摩托車）中，皮帶驅動的無段變速器提供了易於使用和機械簡單化的優點。早期在 CVT 有著傳遞扭力值過低的技術瓶頸，但在近年來此技術瓶頸已經有突破性進展。在商用車使用 CVT 超過 40 年的今天，這個過去只能被用在小型車上的變速箱機構，今日已經被大量且廣泛的使用在機動車輛上，成為自動變速車輛的極佳選擇。特別是在機車與全地形車上，CVT 的成本低廉、構造簡單與保養維修容易等因素，更是大量被採用的重要原因。. 27.

(38) 圖 3- 1 為 CVT 變速時的作動狀況，在引擎轉速低時，前方由引擎帶動的兩片驅動皮帶盤會分開，使兩片皮帶盤的間距變寬，皮帶因而下降至較靠近圓心處，驅動皮帶圓周半徑小於被動皮帶盤的被動皮帶圓周半徑，即小圓帶大圓，因此能傳遞較大的轉矩。而當引擎逐漸拉高轉速時，驅動皮帶盤的一邊輪盤會向內靠攏，兩片皮帶盤間的寬度變小迫使皮帶升起，往皮帶盤的外側移動，而後方被動皮帶盤的作動會與前方驅動皮帶盤正好相反，向外移動拉大凹槽寬度迫使皮帶降下往皮帶盤中心處移動。此時前方驅動皮帶盤皮帶的圓周半徑大於被動皮帶盤皮帶的圓周半徑，變成大圓帶小圓，後軸轉速得以提高，而使車輛能夠進行高速行駛的動作。. 圖 3- 1 CVT 作動圖示. 綜合以上說明，CVT 無段變速系統的變速機制主要受到引擎轉速來控制，再加上搭配離合器與扭力凸輪等零件機構，在調校彈簧張力和滾子(或搖臂)重量後，可符合各種設定的行駛模式與路況所需的要求。. 28.

(39) 滾子式 CVT 零件如圖 3- 2 所示。其特徵在於以滾子(Roller)作為控制皮帶盤移動的向心力機構。以改變滾子重量和其他配合零件尺寸特徵，即可調整變速曲線以達成其變速比改變的要求。. 圖 3- 2 滾子式 CVT 零件圖. 圖 3- 3 搖臂式 CVT 零件圖. 29.

(40) 搖臂式 CVT 零件如圖 3- 3 所示。與滾子式 CVT 最大的不同是，搖臂式 CVT 以搖臂 (Roller Lever)取代滾子，作為控制皮帶盤移動的向心力機構。同樣地，也可藉由搖臂重量和曲度，調整變速曲線以達成變速的要求。. 圖 3- 4 CVT 在某款型式引擎上的配置位置. 第三節案例公司品質管理系統 1. 品質管理系統之精神，七大品質管理原則： (1) 以客戶為中心的組織(Customer－focused)。 (2) 領導統御(Leadership)。 (3) 全員參與(Engagement of people)。 (4) 流程導向(Process approach)。 (5) 持續改善(Improvement)。 (6) 以事實作決策(Evidence-based decision making)。 (7) 互利式的供應商關係(Relationship management)。 2. 流程導向之品質管理系統模式 - PDCA 模式如下： (1) 計劃：依據客戶要求及組織政策來建立目標及必要的流程。. 30.

(41) (2) 執行：執行與管理這些流程。 (3) 檢查：依據政策、目標與產品要求對流程及產品進行監控及量測並報告結果。 (4) 行動：採取行動來持續改善流程績效。. 表 3- 1 品質管理系統文件架構法令規章. 公司內部. 要求. 規定. IATF 16949:2016 國際汽車品質管理系統要求. 客戶特定要求. 品質政策與品質目標生產性零組件核准(PPAP) 先期產品品質規劃(APQP)與管制計畫(CP) 失效模式與效應分析(FMEA) 量測系統分析(MSA) 統計製程管制(SPC) 手冊、流程文件、工作與技術文件、表單文件. 3. 品質管理系統範圍案例 C 公司為確定公司之品質管理系統範圍、與系統規劃與架構，界定品質工作有關之管理責任、品質、顧客代表等職責於各項管理程序中；並規劃品質有關之系統運作之管理，以確保品質管理系統符合 ISO 9001:2015/IATF16949:2016 條款要求。為執行品質管理系統，品質管理系統所需的流程共計三大流程： (1) 營運管理與績效改進流程：包含經營管理與策略規劃流程、風險管理流程、內部稽核流程、管理系統審查流程、持續改善流程等。. 31.

(42) (2) 系統運作資源與支援流程：包含文件記錄管理流程、技術資料管理流程、知識管理流程、人力資源管理流程、環安衛管理流程、資訊系統管理流程、設備設施管理流程、量測系統管理流程、廠商管理流程、倉儲管理流程等。 (3) 系統運作與客戶導向流程：包含客戶需求管理流程、產品開發管理流程、採購與驗收管理流程、生產管制流程、製造與出貨管理流程、客戶溝通與服務流程。. 32.

(43) 表 3- 2 品質管理流程表列經營管理與策略規劃流程風險管理流程營運管理與績效改進流程. 內部稽核流程管理系統審查流程持續改善流程文件記錄管理流程技術資料管理流程知識管理流程人力資源管理流程環安衛管理流程. 系統運作資源與支援流程. 資訊系統管理流程設備設施管理流程量測系統管理流程廠商管理流程倉儲管理流程客戶需求管理流程產品開發管理流程採購與驗收管理流程. 系統運作資源與支援流程. 生產管制流程製造與出貨管理流程客戶溝通與服務流程. 33.

(44) 案例 C 公司同時以所需之文件，順暢的溝通管道，來決定各項作業所需之準則和方法，以確保有效的運作以及管制這些流程。並且藉由資源之鑑定與確認，於各管理程序內容中，規定各部門之權責、相關程序及需具備之表單記錄，同時透過審核與溝通機制，確保及檢視所需資源與資訊的可用性，是否足以支援這些流程的作業與監督。最後，針對量測與監督結果，執行諸如資料分析、內部稽核，矯正預防或管理審查等必要之措施，以達到規劃之結果，同時進行持續不斷的改善。若產品實現過程中，需利用外部資源執行相關作業者（例如：表面處理、機械加工、壓鑄、鍛造等），為了確保產品符合性，公司亦明確鑑定此類作業於品質系統中之流程，並規定適當方式予以監測及管制其關鍵執行過程，相關作業並規畫有關作業文件，以利遵行；同時也對整個外包流程的管控負有絕對的責任。. 4. 生產管理作業為確保客戶訂單或合約之各項要求，得以適質、適量並如期將產品送達客戶指定之交貨地點，同時透過進度與各類管制，得以發掘生產異常問題，做為改善之依據。從營業部收到客戶訂單後，擬定銷售計劃並召開產銷協調會進行生產安排與進度管控。經產銷協調後，若有計畫變更修訂，則再由營業部重新修訂銷售計畫，呈核後分發生產與採購單位進行生產相關作業。各生產單位排定生產計畫後，將依據訂單需求與產能狀況預估人力，機台與刀具等資源狀況作出評估計劃，並協同生產管製單位調整生產計畫。當客戶訂單中有無法自行生產之製程或產能不足時，則需以外包生產以配合生產進度與銷售計劃。外包廠商加工如有需要時，可由相關單位人員提供適當之圖面技術資料或其他規範，以利外包廠商加工生產。外包生產之產品入廠時，由品保人員依規定執行檢驗與處理不合格品，對外包商之管理亦同。由生產管理作業流程來看，從客戶訂單確認後，即按照生產管理流程進行產銷計劃、生產計劃. 34.

(45) 等流程至最後成品與半成品入庫管理，等待出貨或進行半成品加工至成品後再次入庫。生產管理作業流程表列如下： (1) 客戶訂單 (2) 產銷計劃 (3) 庫存狀況 (4) 生產計劃 (5) 製程規劃管制與檢驗作業程序 (6) 生產進度管制 (7) 成品、半成品入庫與出貨作業. 第四節案例公司評估分析與討論案例公司主要業務為 CVT 生產製造代工廠，主要銷售對象為國際性品牌 ATV、機車大廠以及售服零件生產。公司之產品主要市場在美國、加拿大及歐洲。目前將產能多數集中在大排氣量 ATV 使用之 CVT 代工生產上。為了確保客戶訂單或合約之各項要求，將產品依照訂單要求生產，並送達客戶指定之交貨地點，必須同時透過嚴格地管控生產進度、對上游零件供應商之品管與稽核、發掘生產異常問題並做為改善之依據等各種管理流程和方法，確保生產品質和交期能如期達成。因此，除了目標市場的法令規章必須遵守之外，公司本身的管理規定、國際汽車品質管理系統和客戶的指定要求皆被納入在品質管理系統的架構之內，以確保達成產品可製度和潛在風險的控制。由於案例公司為提供汽車/機車產業相關零配件之生產與服務的供應商組織，因此藉由通過 IATF 16949:2016 汽車產業品質管理系統的要求（the requirements of a quality management system for organizations in the automotive industry）與認證，提升公司本身的. 35.

(46) 品質管理水準與能力，達到汽機車零件供應商可接受的品質管理系統水準以及品質管理系統開發的目標，並且取得進入國際市場的資格與要求。 IATF 16949:2016 是由國際汽車推動小組(IATF)編制，該小組成員由 9 個原始設備製造商以及 5 個協會構成，新版 IATF 16949:2016 架構於 ISO 9001:2015 的基礎上，增加組織在「風險思維」、「二方評審」、「軟體產品」、「稽核能力」、「產品安全」及「社會責任」等新的要求。IATF 16949 結合了 ISO 9001:2015，定義了汽車/機車相關產業之品質管理系統要求，包含了設計開發、生產、安裝和服務等規範。也就是說，IATF 16949: 2016 新標準參考了最新的 ISO 品質管理系統 ISO 9001：2015。IATF 16949: 2016 將完全遵照 ISO 9001:2015 標準的結構和要求。IATF 16949：2016 並不是單獨的品質管理標準，而是作為 ISO 9001:2015 的補充進行實施並加以整合，確保其與 ISO 9001:2015 標準的一致性。. 4.1 案例公司供應商管理結構從代工製造業的角度來看，要往製造服務化發展前，必須針對目前現有的生產管理結構進行分析檢視，找出發展製造服務化可能的方向和作法。圖 3- 5 是依案例公司現有的客戶與供應商作整理出的結構圖。圖中可看出，X 公司為採購方公司，同時向數個供應商進行採購與管理的動作。而本論文中的案例 C 公司，是 X 公司的一階供應商。案例 C 公司底下也有數間一階與二階供應商等需要進行採購、管理與認證作業。如此層層的供應商管理結構使得位於上層的公司為了確保品質與供貨，必須指派專門的供應商管理人員到該公司的一階供應商進行品質、產量與稽核等的工作，甚至必要時也須至二階、三階供應商進行開發新產品、量產品質與問題點的確認和解決。由於供應商製程能力需要進行驗證並符合法規、業界或客戶公司自己的規範，以確保生產過程與製程能力符合客戶產品的要求，所以多數客戶在找尋供應商時會以目前已經完成驗證的供應商為優先考量而且不會輕易變動供應商。而且為了容易管理與掌控供 36.

(47) 應商，對於供應商的選擇也會以形成群聚的廠商為優先考量。群聚廠商除了生產相似產品並且其上下游關係的供應鏈皆位於相近區域且彼此熟悉或熟識。此種方式的供應商選擇優點是，若在生產過程中發生突發的品質異常或機械設備故障的情況，而影響出貨計畫時，較容易找到可以提供生產支援的公司與設備來解決有時間壓力的出貨問題。. 圖 3- 5 供應商管理結構圖. 37.

(48) 4.2 案例公司產品設計開發到量產流程各項產品在量產之前必須依照 IATF 16949:2016 國際汽車品質管理系統要求執行生產件批准程序(Production Part Approval Process; PPAP)，並符合經過客戶認可之開發流程以及通過產品測試。圖 3- 6 為設計/開發到量產的流程圖。OEM 的生產製造模式一般是由客戶提出整個產品的設計圖面，再轉交給代工廠商進行生產。因此，代工廠是負責將客戶的產品設計圖展開至代工廠本身的樣品製造流程。完成送樣程序後等客戶正式下單後再依據客戶指定的交期和出貨地點出貨，完成供應鏈的程序。. 圖 3- 6 設計/開發到量產流程圖. 38.

(49) 4.3 案例公司經營策略分析目前 C 公司的經營策略是以傳統的 OEM 代工製造為主，從開發流程來看可以得知，客戶會將要生產的產品圖面交給 C 公司進行樣品的試作與報價，若樣品與報價符合客戶設定的目標，則會對 C 公司下訂單。而 C 公司在確認得到訂單後，會開始將試作過的樣品生產流程導入至量產流程。在開發與量產的過程中，客戶會指派供應商品質工程師 SQE(Supplier Quality Engineer)至公司評估品質績效與考核、品質監督、異常輔導、過程管控和持續改善等，以提升供應商品質。但這樣的代工製造模式，公司對客戶的需求掌握度是有限的，而且在爭取訂單過程中屬於被動的狀態。因為無法了解客戶真正的需求，在失去客戶訂單時卻只歸因於報價太高而不是找出真因，也就是客戶的「痛點」來著手進行策略修正與組織改造，這樣是無法提供客戶真正的需求而只陷入在削價的競爭上，因此客戶對公司的依賴度一直無法提升。再者，取得客戶訂單後，協力廠的管理又是另一個難題。今日，產品生產的趨勢是相同樣式的產品數量逐漸減少，而不同樣式的產品數量日益增多。產品的設計變更次數也是與日俱增，這些對於公司本身或是協力廠都是一種挑戰與困難。表 3- 3 為客戶需求與協力廠遭遇之困難點整理，由此表可清楚得知，在客戶與協力廠之間若能成功扮演中間協調和規劃的角色並解決兩方的難點，一方可增加客戶的依賴度確保訂單的取得，再者則能夠加強協力廠的配合度和產品價格成本的降低。這樣的居中協調的任務與角色，並且為客戶提供單一窗口(一次購足 one stop shopping)的服務，即是由目前純粹製造產品出貨給客戶的製造生產模式轉變成製造服務化可行的切入點。臺灣的製造業企業多是從 OEM/ODM 為主來發展，在累積一定的製造核心能力後，進而為客戶延伸更多的服務項目。臺灣經濟部技術處的製造服務推動計畫中，多數的結案計劃也都為此模式之業態轉型方式。例如經濟部的補助計畫案例中的綠點高新科技股份有限公司，於產品設計階段即與顧客端進行協同設計，以同步工程的提早參與方法，整合體系內外設計與生產能量，縮短產品及模具的開發流程，對產品廠提供 One Stop Total Solution。這和本論文前述探討的 C 公司現況可行策略十分相似。 39.

(50) 由此推論，案例 C 公司在這個方向的資源投入與策略進行能得到許多案例參考研究與投入方向無疑的確認，且由這些成功的案例的參考，能降低公司的經營上由傳統製造業進入到製造服務化轉型投入失敗的風險。不過，要提供這樣的服務與協調工作，首先必須針對本身核心能力與弱點進行加強與檢視。. 表 3- 3 客戶需求與協力廠困難點表列客戶的需求. 1. 若供應商對於產品與服務的提供過於. 協力廠的困難點. 1. 訂單變更頻繁，影響量產與備料。. 集中，則須要數量較多的供應商易造. 2. 插單、急單影響排程。. 成管理上的困難，因此需要縮短供應. 3. 新產品與設計變更所導致的樣品數量增加. 鏈。 2. 新產品開發的日程緊縮，需要供應商有能力配合縮短樣品開發日程。. 影響量產出貨。 4. 新產品開發日程的緊縮。 5. 訂單取得的不確定性。. 3. 新供應商的尋找。(新產品所需的製程技術、量產品的成本削減等因素) 4. 新產品與量產品的協同改善設計。 5. 成本削減。. 從製造業的角度來看，往服務化發展的過程中，要將企業經營風險降低並提高服務化的成功率，除了有前例可循之外，首先是必須要先專注在企業本身的核心能力上。畢竟，從 Andy Neely (2007)的文獻回顧中可得知，在其研究的破產企業中，有超過半數是實. 40.

(51) 行製造服務化的公司。因此本研究列出案例 C 公司的 SWOT 分析表(表 3- 4)，做為檢視公司自身核心能力與優勢可轉變為提供服務化的策略。. 表 3- 4 案例 C 公司 SWOT 分析表 S W O T. C 公司過去的對策方向. 內容. 1. 與客戶已有長久合作經驗與默契、開發流程熟悉、雙方人員熟識、溝. 1. 開發新 OEM 客戶。 2. 低階 CVT 持續降低成本，維持原有合. 通順暢且報價有競爭力。 2. 具有少數可生產 1000cc 等級大排汽量用皮帶式 CVT 變速器經驗與能力. 作客戶。 3. 潛在客戶拜訪。 4. 增購軟硬體設備、協助客戶進行設計. 的廠商。 3. 具有設計驗證能力。優 4. 品質管理系統完整且符合國際認勢證。產品良率高且穩定，供應商管. 改良、降低成本。 5. 持續提升核心技術（研發、製造、檢測、材料） 6. 加強品質管理人員、設備與教育，保. 理系統健全。 5. 具有與歐美國際大廠生產與開發經. 證出貨品質。 7. 建立輔導與淘汰協力廠的機制。. 驗和生產訂單，在國際市場上品牌. 8. 簡化設計、減少製程項目。. 知名度高。. 9. 知識管理與應用。. 6. 具有穩定且長期合作的供應商，對於客戶的日期變動要求可以迅速反. 10. 精實化生產(lean production)。 11. 減少原物料庫存。. 應。. 41.