比較未來與期初目標水準，擬定，執行，微調及管理策略 22

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第三節 比較未來與期初目標水準，擬定，執行，微調及管理策略

一、比較未來五年與期初的策略矩陣，找出水準的落差 1. 需要具備甚麼？

A. 護理人員人力充足，改善工作條件，降低流動率 B. 長官支持：包括人，錢，設備等資源

C. 醫師人力充足：產科醫師，生殖醫學科、婦女泌尿等次專科兼具 D. 敦親睦鄰：建立區域轉診管道

E. 轉虧為盈：先求收入穩定，打平，再求有盈餘 2. 如何讓醫師留任？為了達到目標，還需要做甚麼？

A. 改善收入結構內容，檢討醫師抽成的合理化，讓醫師感受到尊重，樂意 從事醫院要發展的業務

B. 促進次專科發展，開發新業務，把餅做大，降低客源重疊度，避免醫師 間的競爭，並增加醫師的成就感

3. 如何護理人員留任？為了達到目標，還需要做甚麼？

A. 安排有領導能力的護理長 B. 營造融洽工作氣氛

C. 改善工作條件，工時，薪資 4. 如何轉虧為盈？還需要做甚麼？

A. 產科：提高市場佔有率，回饋產婦，提升來院生產意願，提高生產數 B. 生殖醫學：快速組成團隊，提升網路知名度，建構高懷孕成功率的療程，

傳出好口碑

C. 快速組成婦女泌尿科團隊，提升網路知名度。建構高成功率的療程，傳出

好口碑。

D. 設定品質安全監控機制，定時檢討管理，訂定醫師紀律規範 E. 設定績效指標，定期檢視指標，定期獎勵

5. 進行績效監控與品質管理，以確保就醫的品質

二、 依據前後的矩陣，找出產科、生殖醫學、婦女泌尿、婦科癌症價值因素，

設計成產科、生殖醫學、婦女泌尿、婦科癌症價值鏈，並擬定策略行動方案。如 箭頭所示為產科的價值單元。

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給付為主，孕婦產檢及生產就不需考慮費用，而主要考慮找接生的醫師 B3，且 多數依據親朋口碑 E2 或媒體網路 A3 的推薦。近年來，每戶家庭生產數已經降到 接近一個，對於產後護理(俗稱坐月子)的需求非常強烈，產後服務 D 往往是決定 生產地點的關鍵。

為開發個人化服務，提升產科服務滿意度，95 年 2 月 24 日提出『婦產科生產優 惠專案』， 因應 94 年 4 月 27 日健保支付點數調整：陰道生產論病例計酬案，支 付點數由原 17118 點調高給付為 32169 點（區域醫院），95 年 1 月 1 日調至 34286 點，調高 17168 點。95 年 2 月 24 日提出『婦產科生產優惠專案』包含：中醫坐 月子飲片 5-10 帖（約 700 元）、新生嬰兒出生之相片和光碟片、母嬰用品（環保 碗、匙筷、嬰兒沐浴用品），以提高來院生產的意願。經過數次醫護行政團隊聯 合討論，決定新生嬰兒出生相片加上木質框，提高質感。並從數個合作布匹產商 中找到質感佳的大浴巾，男娃送淺藍色，女娃送粉紅色，並在浴巾上印有 OO 醫 院關心您的字樣。

策略行動四：產科醫師的激勵措施

而對產婦有吸引力的醫師 A2B3，除技術水準佳之外，還要態度親切，隨時應診。

民眾一傳十，十傳百，都會指名特定的醫師 B3 接生，而增加來院生產數。但醫 師隨時不分晝夜照顧待產及接生是非常辛苦的工作，需要很強的動機及很好的誘 因。醫師的生產提成等於健保給付乘以提成率，健保給付由健保局主導，而提成 率則比照侵入性手術的提成率，兩者的調整彈性都不高。因而從降低醫師的投入 成本著手，降低醫師照護產婦的投入，打造穩定的、待產生產技術佳的護理團隊，

讓醫師在漫漫的待產過程中仍可以安心休息，保持體力到接生。

策略行動五：爭取財務支援

財務收入面，待產 C1 生產 C2 產後住院三至六天 D1 占九成，產檢門診 A1 占一成。

而待產 C1 生產 C2 占五成。所以，維持或提高生產數是財務面策略的首要目標。

而且生產數提高，收入就會增加，就有依據可以向院方提出增加人力配置的需 求。人員開始增加，排班排假的彈性改善，提升整體的安全感，降低異動的情緒，

促進留任運作的良性循環。

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