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第二章 理論與相關文獻回顧 第一節 策略擬定程序之相關研究
企業為了生存，需要有策略及競爭力。而醫療機構或醫療科要永續生存，同樣要 有競爭力，就需要有好的策略來發揮自己的競爭力，在市場上占一席之地。
依據現實的環境及條件前提，經營者開始著手擬定 策略，再依策略執行行動方 案及調整執行方法。理性的制定策略有助於企業領導人理智地思索佈局。
歸納傳統的策略制定的重點在於：1. 決定目標。組織使命與營收及利潤目標。
2. 環境分析。大環境，產業環境，競爭環境。找出未來的機會與威脅。3. SWOT 分析。將本身的優勢劣勢與機會威脅列表分析，做成策略分析。4. 選擇決策。
成本領導，差異化。防禦者，探尋者，分析者，反應者。成長，維持，退縮。5.
設計功能政策與行動方案。(司徒達賢, 2005)
但傳統的策略制定在實施上有一些困難：1. 使命未必能指導實際行動。一段工 整優美的文字在文宣或社會形象的塑造上或許能產生良好的效果，但在指導實際 行動上，或作為重大決策的指導方針上，往往不易發生作用。2. 營收目標背後 的思考邏輯未能言明。營收目標是策略制定的結果，而非起點。是執行策略的第 一步，而非設計或制定策略的第一步。3. 環境分析過於廣泛，缺乏焦點。高階 領導並未將心中可能的策略構想具體化，企劃人員蒐集的資料與策略分析所需不 同。4. 未考慮條件高下取決於策略 5. 簡化之策略分類忽略策略的多樣性與複 雜性。(司徒達賢, 2005)
司徒達賢在「策略管理新論」指出健全的策略思考程序應該按部就班如下：
1. 描述現在的策略形貌。(司徒達賢, 2005)
策略形態，對策略形貌的瞭解與描述，是靜態的策略觀念。而策略勢態，從一個 策略形態到另一個策略形態之間的變化，是動態的策略觀念。
2. 檢驗目前的目標水準達成的程度。BCG 模式描述事業組合與生命週期交替的 策略構想。
3. 再進行環境分析與條件分析，找出環境前提，條件前提。
4. 研究將來可能的前提變化。
5. 策略上的創意，必須具體呈現為新的策略形貌方案，可能不只一個。
6. 檢驗或模擬各方案對目標組合的滿足程度。
7. 各方案的策略形貌，再逐一進行環境分析，條件分析與目標分析。
8. 設法驗證或檢驗前提。
9. 選擇最合理可行的方案。
10. 進一步以未來的策略形態為努力的方向，擬定具體的行動方案。擬定數個策 略方案，再放入策略矩陣 (由產業價值鏈與策略形態構面的矩陣) ，交叉分析比 對出各方案的策略意義。
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Prahalad & hamel, 1990, 的核心能力理論指出：企業的經營能力是企業中的累 積性知識，特別是關於協調不同生產技能並使之進行有機結合的知識，從而獲得
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(出自：Collier and Evan, 2009)
售前服務重點在於獲得顧客，如：客戶融資以幫助採購產品、培訓如何使用及保 養產品、採購和供應商服務，通常是企業脫穎而出的亮點。當自己的產品質量和 價格與競爭者相當時，售前服務的附加價值對於獲得顧客就特別有效。(Collier and Evan, 2009)
而醫院的價值鏈包括供應商，輸入，加工過程，輸出，顧客與細分市場 （表 2-1）。 表 2-1 醫院價值鏈
機構 供應商 輸入 加工過程 產品服務輸出
結果 售後服務 顧客與細分市場 醫院 製藥公司 病人 住院 健康人群 個案管理 醫療專科
設備供應商 病床 實驗室測試 實驗結果 出院服務 急救 食物供應商 醫護人員 醫師診斷 準確的帳單 流動服務 器官捐贈人 藥物 食物服務 社區健康教育 治療中心 醫療供應商 診療設備 手術安排
醫學知識 藥物管理 復原 (Collier and Evan, 2009)
5. 管理價值鏈
企業能有效的管理價值鏈，就能夠持續穩定的創造價值。 (郭天明，2008) 價值單元要能消弭本位主義，並合作創造的公司價值，才能具有綜效，減少重複 投資的浪費，將投資集中於核心競爭力上，有利於生產率的提升，創造新的公司 價值機會，超越本身條件的局限性，並將競爭的觀念轉變為競爭中合作，合作中 競爭的理念。合作是企業參與競爭的一種戰略選擇，是競爭方式和競爭手段的深 化和發展。 (Porter, M.E., 1985)
第三節 策略矩陣之相關研究
策略矩陣由產業價值鏈與策略形態構面交叉而成的矩陣，用以交叉分析各策略價 值單元的關連性，並圖示策略的意涵。策略形態的六大構面：產品線廣度與特色、
目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理 涵蓋範圍和競爭優勢。(司徒達賢, 2005)
婦產科價值單元中最重要的驅動因素是醫師 (1) 對求醫者(4) 的吸引力及醫院 對醫師的承諾與支持(7) （表 2-2 實心箭頭）。
在婦產科策略矩陣中，以產科為例，用箭頭描述驅動的方向。如：產婦 E4 對醫 師 E1 很有信任感，醫院 E7 對醫師 E1 相當支持給予較高提成 E6，並要求護理 E2
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及其他人員 E3 配合醫師 E1，因此，醫師 E1 很積極服務產婦 E4，產婦 E4 傳播好 口碑，吸引更多產婦 E4 前來，產檢及生產數增加，就會增加醫院的收入 E6（表 2-2 虛心箭頭）。
表 2-2 婦產科價值單元策略矩陣
A 門診服務 B 輸入 C 治療過程 D 療後服務 E 產科 F 婦科 G 生殖醫學 H 婦女泌尿 I 婦科癌症
醫師 (1) A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1
護理人員(2) A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2
其他人員 (醫 政，事務(3)
A3 B3 C3 D3 E3 F3 G3 H3 I3
求醫者(4) A4 B4 C4 D4 E4 F4 G4 H4 I4
行政支援(5) A5 B5 C5 D5 E5 F5 G5 H5 I5
財務資源(6) A6 B6 C6 D6 E6 F6 G6 H6 I6
院方承諾(7) A7 B7 C7 D7 E7 F7 G7 H7 I7
第四節 BCG 矩陣分析之相關研究
BCG 矩陣分析，即是依各策略事業單位的市場佔有率及市場成長性進行分析。BCG 矩陣是在 1970 年由 Boston Consulting Group 所提出，針對企業的多個不同 事業部分析，並加以定位，以作為企業思考對企業策略事業單位進行資源分配及 策略發展的基礎。 BCG 矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業部分 成四類，分別是明星 (Star)、問題兒童(Problem Children)、金牛(Cash Cow) 及狗(Dog) （表 2-3）。
表 2-3 市場佔有率及市場成長率的 BCG 矩陣 市場佔有率高 市場佔有率低 市場成長率高 明星 問題
市場成長率低 金牛 狗
再從資金的需求而言，以收入與支出分析四類事業部的 BCG 矩陣模型（表 2-4）。 表 2-4 收入及支出的 BCG 矩陣
資金 收入多 收入少 支出多 明星 問題 支出少 金牛 賤狗
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明星(Star)在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長，被視為最重要的事 業，因為利潤最多；
金牛(Cash Cow)需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他事業；
問題兒童(Problem Children)發展空間大，但需要提供資金以期培養成為明星；
狗(Dog)獲利低，但相對的資金投入量也低。
完整發展過程的事業部，會依序歷經問題兒童、明星、金牛、狗四個階段。企業 為了讓所有的事業部成為明星，企業會採行三個對應的策略，分別是：
1. 成長策略〈Growth〉－用於狗。積極擴大市場佔有率，增加收入。
2. 維持策略〈Maintain〉－用於金牛。不做大量投資，以維持市場佔有率為目 標。
3. 收割策略〈Harvest〉－用於問題兒童。因為收入少，支出多。考慮放棄投資，
提取現金。
BCG 矩陣式為公司層級用以分析旗下各事業部的一種工具，對於各事業部所處環 境及競爭態勢，僅以市場成長性及市場佔有率表示，無法完整顯現策略性事業部 的功能性及事業部間的綜效的關連性。(司徒達賢，2005)
以 BCG 矩陣分析婦產科事業內容如下：
產科為成熟產業，歸類為金牛需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他新 興引進的次專科。
一般婦科，婦科癌症歸類為狗，獲利低，但相對的資金投入量也低。
生殖醫學，婦女泌尿，在多數的婦產科可歸類為問題兒童，屬於發展空間大，但 需要提供資金經過一段時間以培養成為明星。也有少數婦產科的生殖醫學，婦女 泌尿已經是明星，在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長（表 2-5）。 表 2-5 婦產科的 BCG 矩陣
資金 收入多 收入少 支出多 生殖醫學?
婦女泌尿?
生殖醫學 婦女泌尿 支出少 產科 一般婦科 婦科癌症 所以，策略上：
產科是金牛，採取維持策略，不做大量投資維持市場佔有率。
一般婦科，婦科癌症是狗，採取成長策略。積極擴大市場佔有率，增加收入。
生殖醫學，婦女泌尿是問題兒童，採取收割策略，或採取成長策略－積極擴大市 場佔有率，增加收入。
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第五節 策略矩陣 SWOT 分析之相關研究
當擬好策略行動方案，可以針對每一個方案，詳細地找出可能的機會與威脅，並 加入各個前提的未來趨勢，找出最佳的方案，並著手執行。 (司徒達賢，2005) 以婦產科醫療策略矩陣，分析個案所具備的具競爭力的價值單元(即核心能耐) 的條件前提及環境前提。再推定前提未來可能的變化及形成的局勢之下，個案具 有優勢或者劣勢？例如：醫院 E7 對醫師 E1 相當支持並給予較高提成 E6，並要 求護理 E2 及其他人員 E3 配合醫師 E1，醫院提供的條件越好，招募醫師越有競 爭力，且醫師留任率也會提高。國家政策屬於環境前提，以往並不大力鼓吹生育，
但因生育率急速下降，為了要刺激生育而訂定許多養育孩子的優惠辦法 E6，前 提改變就會刺激生產意願，而增加生產數 E4。
第六節 員工需求、滿足與激勵之相關研究
價值鏈產生顧客價值，必需要有員工積極投入工作。而要驅動員工積極工作，就 要能對員工提供價值。員工價值就是員工主觀的價值感 (=內心感受的價值 - 投 入的成本)。可以提高員工價值感，就能激勵員工創造顧客價值。
需求與激勵的理論，主要出自馬斯洛的需求階層理論（Maslow's hierarchy of needs）亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）是美國猶太裔，人本主義心理學家，
他主張個人的需求得到滿足會產生激勵效果。而人類的需求是以階層的形式出現 的，由低階的需求逐級向上發展到高階的需求。當一組需求得到滿足時，就不再 成為激勵因素。
階層理論最大的作用在於，它指出了每個人都有需求。身為主管為了激勵下屬，
必須要瞭解其部屬的需求，並採取滿足需求的措施。
必須要瞭解其部屬的需求，並採取滿足需求的措施。