以個案分析評估區域醫院婦產科經營策略及組織運作之成效 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學高階經營管理碩士研究所碩士論文指導教授：郭維裕博士. 以個案分析評估區域醫院婦產科經營策略及組織運作之成效. 政治大. 立 Case Study to evaluate the business strategies and. ‧ 國. 學. organizational operations of the Obstetric. ‧. Gynecological department in a district hospital. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n C 研究生：撰 h e n g洪英俊 chi U. v. 中華民國一百零一年一月.

(2) 謝誌. 感謝基金會及醫院長官給我機會從事兩年經營管理的進修，感謝林俊龍執行長，簡守信院長，教學部呂紹睿主任。感謝同事的寬容及支持，許鈞碩主任、沈金華護理長、吳惠萍小姐。感謝兩年師長的教導，感謝郭維裕老師、韓志翔老師、吳安妮老師的熱心指導。更感謝家人的容忍與支持，兩年多的假日修課不在家，仍把家裡照顧得很好，讓我無後顧之憂。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學洪英俊謹誌於國立政治大學. y. Nat. n. al. er. io. sit. 中華民國一百零一年二月三日. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 摘要近年來，在台灣的醫療環境中，婦產科屬於經營不易的醫療科。許多醫院因為生產數持續下降而關閉產房，婦產科醫師主要只看門診。許多婦產科醫師也改做其他科，如醫療美容。然而，對區域醫院的婦產科而言，醫院為了醫院評鑑不能關閉產房，也一定要有婦產科醫師，婦產科的發展成為難解的問題。由於醫療競爭趨於白熱化，為提升競爭力，各種策略管理模式被陸續引進醫療體系。價值鏈、策略矩陣運用於產業界已經有很多顯著的成果，然而在醫療管理上，只有少數大型醫院使用平衡計分卡的經驗。區域醫院的運用上並無有充分研究可供參考。本篇研究某區域醫院婦產科，於民國 94 至 99 年間，以價值鏈及策略矩陣導出策略行動，在艱困環境中改善績效，表現令人刮目相看。研究發現其關鍵成功因素為：高層主管支持與配合、部門主管積極從事策略管理與執行、高配合度的醫師與護理人員。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 目錄第一章第一節第二節第三節第四節. 緒論 -----------------------------------------研究背景與動機 -----------------------------------研究目的 ---------------------------------------研究流程與範圍 ----------------------------------研究限制 ---------------------------------------. 第二章第一節第二節第三節第四節第五節第六節第七節第八節第九節. 理論與相關文獻回顧 -----------------------------4 策略擬定程序之相關研究 -------------------------4 價值鏈的設計及管理之相關研究 -------------------5 策略矩陣之相關研究 -----------------------------6 BCG 矩陣分析之相關研究 ------------------------7 策略矩陣 SWOT 分析之相關研究 -------------------9 員工需求、滿足與激勵之相關研究 ----------------9 績效管理之相關研究 ----------------------------11 醫院組織分權與責任中心之相關研究 --------------12 醫療科部門主管的特質與績效之相關研究 ----------14. 立. 頁次 1 1 1 2 3. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第三章研究設計與方法 ---------------------------------- 15 第一節資料蒐集與分析 --------------------------------15 第二節理論基礎及模式建立 ----------------------------15. sit. y. Nat. 第五章研究結論與建議 --------------------------------第一節結論 ------------------------------------------第二節建議 -------------------------------------------. 33 33 33. n. al. er. 16 16 19 22 23 26 27 28 29 30 31 32. io. 第四章個案研究 --------------------------------------第一節民國 94 至 99 年個案醫院簡介 --------------------第二節民國 94 年個案現況及未來策略矩陣分析 -----------第三節比較未來與期初目標水準，擬定，執行，微調及管理策略第四節建構及執行產科價值鏈 --------------------------第五節建構及執行婦科癌症價值鏈 ----------------------第六節建構及執行生殖醫學價值鏈 ----------------------第七節建構及執行婦女泌尿價值鏈 ----------------------第八節績效監控與品質管理 ----------------------------第九節婦產科績效比較 --------------------------------第十節醫師薪資比較 ----------------------------------第十一節護理人員工作量比較 ---------------------------. Ch. engchi. i. i n U. v.

(5) ----------------------------------------------. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 參考文獻. Ch. engchi. ii. i n U. v. 34.

(6) 表目錄表 2-1 醫院價值鏈 ------------------------------------表 2-2 婦產科價值單元策略矩陣 ------------------------表 2-3 市場佔有率及市場成長率的 BCG 矩陣 --------------表 2-4 收入及支出的 BCG 矩陣 --------------------------表 2-5 婦產科的 BCG 矩陣 ------------------------------表 2-6 需求滿足或不滿足的影響效果 --------------------表 2-7 醫師需求的滿足方法及激勵效果 ------------------表 2-8 護理人員需求的滿足方法及激勵效果 --------------表 4-1 出生登記統計 ----------------------------------表 4-2 婦產科與所有科醫師人數比較 --------------------表 4-3 個案部門醫師平均人數及每月值班數 --------------表 4-4 94 年目標水準策略矩陣：內在條件及外在環境前提分析表 4-5 未來目標：內在條件及外在環境前提分析 ----------表 4-6 個案產科價值鏈 --------------------------------表 4-7 個案婦科癌症價值鏈 ----------------------------表 4-8 個案生殖醫學價值鏈 ----------------------------表 4-9 個案婦女泌尿價值鏈 ----------------------------表 4-10 品質監控機制 ---------------------------------表 4-11 醫師薪資比較 ----------------------------------. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v. 頁次 6 7 7 7 8 10 11 11 16 16 17 20 21 23 26 27 28 29 31.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程 --------------------------------------圖 2-1 價值鏈管理架構圖 ------------------------------圖 2-2 醫院組織圖 ------------------------------------圖 4-1 個案部門每月醫師平均人數及值班數 --------------圖 4-2 個案護理人員人數、生產數及生產數護理人數比 ----圖 4-3 個案每月生產數走勢圖 --------------------------圖 4-4 部門醫療收入、損益、醫師費用走勢圖 ------------圖 4-5 生產數與護理人員人數比走勢圖 -------------------. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v. 頁次 2 5 13 18 19 30 30 32.

(8) 第一章緒論隨著社會環境的激變，國家法律、社會制度的介入與管制，及醫療資源不斷的被重分配，醫療服務提供者，如醫院、醫師，必須要有所因應才能顧好醫療品質，滿足民眾的需求，維持盈餘讓醫院得以永續經營。然而也有不少醫療院所在醫療資源不斷重分配的惡劣環境中，入不敷出、人才招募不足或醫療技術落後而自行退出醫療服務的行列。其中又以婦產科的經營遭遇多重惡劣條件的挑戰，部分婦產科診所走上關門或轉型之路；小型醫院將產房或婦產科關閉；中大型醫院礙於必須維持綜合醫院必備內、外、婦、兒四大科而仍舊保留有婦產科；大型醫院的婦產科也因為業務量逐年下降，對醫院的貢獻逐年下降，醫師地位也隨之低落，想要開發新技術或申請新設備，預算常會因為收入減少而不被通過。而且婦產科一向是風險最高的醫療科，容易發生醫療糾紛，更使得願意從事婦產科的年輕醫師不斷減少。婦產科醫療市場從 30 年前開始逐年萎縮，尤其是產科因國人生育比率逐年下降，而政府長久以來一直沒有提出有效的因應措施，也沒人知道何時生產數會止跌回穩？婦產科的經營在內有專科醫師、護理人力招募的困難，外有健保制度偏低的給付及生產數降低的不利條件下，應該如何經營才能永續生存？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第一節研究背景與動機. sit. n. al. er. io 第二節研究目的. y. Nat. 在種種不利的環境及條件下，如何擬定婦產科醫療的經營策略以求生存茁壯？經營者如何調整組織運作可以支持策略的執行，達到永續生存的目標？. Ch. engchi. i n U. v. 從個案研究中，探討某區域醫院婦產科的醫療經營策略之成效及關鍵成功因素。並以策略管理文獻中相關的理論建構經營策略，與個案運用策略管理及執行所產出的績效作比較，以便評估策略管理對於婦產科經營的重要性。最終期望可以找出婦產科經營的關鍵成功因素。. 1.

(9) 第三節研究流程與範圍圖 1-1 研究流程. 研究動機與目的. 研究範圍界定. 研究內容與方法. 政治大. 理論與文獻回顧. 立. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 醫院組織分權. 與責任中心. 婦產科績效管. 婦產科與醫療. 產業分析. 婦產科價值鏈. 與策略擬定. 資料蒐集與分析. Ch. engchi. 理論基礎及模式建立. 研究設計. 個案說明. 結果分析. 結論與建議. 2. i n U. v.

(10) 第四節研究限制 1. 此研究僅有一個個案的資料分析，研究結果的效力比較不足，若要運用到其他婦科經營中，要先比較條件前提及環境前提的相同及相異。但醫療科尤其是婦產科，願意提供詳細資料，配合策略執行來分析績效的恐少之又少，故要收集更多婦產科經營策略的個案或大型研究並不容易。 2. 若要追蹤評估更為長期及精準的績效，需要有更多的醫院資源，如院方的強力支持給予全院的財務資料，才能進行跨單位成本分擔及收入分配，符合公平原則。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(11) 第二章理論與相關文獻回顧第一節策略擬定程序之相關研究企業為了生存，需要有策略及競爭力。而醫療機構或醫療科要永續生存，同樣要有競爭力，就需要有好的策略來發揮自己的競爭力，在市場上占一席之地。依據現實的環境及條件前提，經營者開始著手擬定策略，再依策略執行行動方案及調整執行方法。理性的制定策略有助於企業領導人理智地思索佈局。歸納傳統的策略制定的重點在於：1. 決定目標。組織使命與營收及利潤目標。 2. 環境分析。大環境，產業環境，競爭環境。找出未來的機會與威脅。3. SWOT 分析。將本身的優勢劣勢與機會威脅列表分析，做成策略分析。4. 選擇決策。成本領導，差異化。防禦者，探尋者，分析者，反應者。成長，維持，退縮。5. 設計功能政策與行動方案。(司徒達賢, 2005) 但傳統的策略制定在實施上有一些困難：1. 使命未必能指導實際行動。一段工整優美的文字在文宣或社會形象的塑造上或許能產生良好的效果，但在指導實際行動上，或作為重大決策的指導方針上，往往不易發生作用。2. 營收目標背後的思考邏輯未能言明。營收目標是策略制定的結果，而非起點。是執行策略的第一步，而非設計或制定策略的第一步。3. 環境分析過於廣泛，缺乏焦點。高階領導並未將心中可能的策略構想具體化，企劃人員蒐集的資料與策略分析所需不同。4. 未考慮條件高下取決於策略 5. 簡化之策略分類忽略策略的多樣性與複雜性。(司徒達賢, 2005) 司徒達賢在「策略管理新論」指出健全的策略思考程序應該按部就班如下： 1. 描述現在的策略形貌。(司徒達賢, 2005) 策略形態，對策略形貌的瞭解與描述，是靜態的策略觀念。而策略勢態，從一個策略形態到另一個策略形態之間的變化，是動態的策略觀念。 2. 檢驗目前的目標水準達成的程度。BCG 模式描述事業組合與生命週期交替的策略構想。 3. 再進行環境分析與條件分析，找出環境前提，條件前提。 4. 研究將來可能的前提變化。 5. 策略上的創意，必須具體呈現為新的策略形貌方案，可能不只一個。 6. 檢驗或模擬各方案對目標組合的滿足程度。 7. 各方案的策略形貌，再逐一進行環境分析，條件分析與目標分析。 8. 設法驗證或檢驗前提。 9. 選擇最合理可行的方案。 10. 進一步以未來的策略形態為努力的方向，擬定具體的行動方案。擬定數個策略方案，再放入策略矩陣 (由產業價值鏈與策略形態構面的矩陣) ，交叉分析比對出各方案的策略意義。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 針對每一個策略方案，詳細地找出可能的機會與威脅，並找出環境及條件前提。當策略方案的觀念尚未明朗時，就先界定優勢或劣勢事項，通常不容易取得內部共識。綜合言之，擬定婦科經營策略要先建立未來策略形態和價值鏈，進而將可行方案進行各方案的 SWOT 分析，再選定最佳方案予以執行，並於執行中調整策略。. 第二節價值鏈的設計及管理之相關研究醫療機構存在的意義在於提供價值給有醫療需求的民眾。為了提供醫療價值，醫療機構必須能夠設計、建構並積極管理醫療的價值鏈。 1. 價值鏈的定義：價值鏈是由一連串對終端消費者有價值的作業單元所組成，或一系列創造價值的價值活動單元的集合。價值鏈的理念就是以顧客價值為導向，整合，共享資源信息以獲得價值創造。 (郭天明，2008) 2. 找出價值鏈驅動因素(具備核心能力的價值單元)：驅動因素為驅動價值單元產生價值的因素，進而驅動價值鏈產生價值。 (郭天明，2008) 顧客被驅動來消費，通常基於產品對他有足夠的價值、服務對他有足夠的價值、或精神或實質的成本可以降低。核心能力就是企業有能力提供顧客價值或降低顧客成本。而要發揮價值鏈的綜效，還需要具備核心能力的價值單元彼此合作。 (郭天明，2008) 3. 聚焦競爭優勢：企業要保持競爭優勢，就是要保持具備核心能力的價值單元的優勢。 (郭天明，2008) Prahalad & hamel, 1990, 的核心能力理論指出：企業的經營能力是企業中的累積性知識，特別是關於協調不同生產技能並使之進行有機結合的知識，從而獲得長期的競爭優勢。通過企業價值鏈優化，可將企業有限資源集中於企業創造價值的戰略環節，而將不具備戰略優勢的非戰略環節外包。借助外界資源優化，提升了企業的核心能力。 4. 設計及建構價值鏈：一般的製造業的價值鏈管理如（圖 2-1）。圖 2-1 價值鏈管理架構圖. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 管理 ∣. ∣. ∣. 客戶獲取. 價值創造. 客戶保留. ∣. ∣. ∣. 前期準備售前服務 ∣. →. 生產過程. →. 售後服務. ∣ ∣. ∣ ∣. 同步信息及反饋環 5. i n U. v.

(13) (出自：Collier and Evan, 2009) 售前服務重點在於獲得顧客，如：客戶融資以幫助採購產品、培訓如何使用及保養產品、採購和供應商服務，通常是企業脫穎而出的亮點。當自己的產品質量和價格與競爭者相當時，售前服務的附加價值對於獲得顧客就特別有效。(Collier and Evan, 2009) 而醫院的價值鏈包括供應商，輸入，加工過程，輸出，顧客與細分市場（表 2-1）。表 2-1 醫院價值鏈產品服務輸出售後服務顧客與細分市場結果. 機構. 供應商. 輸入. 加工過程. 醫院. 製藥公司設備供應商食物供應商器官捐贈人醫療供應商. 病人病床醫護人員藥物診療設備醫學知識. 住院健康人群個案管理醫療專科實驗室測試實驗結果出院服務急救醫師診斷準確的帳單流動服務食物服務社區健康教育治療中心手術安排藥物管理復原. 學. ‧ 國. 立. 政治大. (Collier and Evan, 2009). ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 5. 管理價值鏈企業能有效的管理價值鏈，就能夠持續穩定的創造價值。 (郭天明，2008) 價值單元要能消弭本位主義，並合作創造的公司價值，才能具有綜效，減少重複投資的浪費，將投資集中於核心競爭力上，有利於生產率的提升，創造新的公司價值機會，超越本身條件的局限性，並將競爭的觀念轉變為競爭中合作，合作中競爭的理念。合作是企業參與競爭的一種戰略選擇，是競爭方式和競爭手段的深化和發展。 (Porter, M.E., 1985). Ch. engchi. i n U. v. 第三節策略矩陣之相關研究策略矩陣由產業價值鏈與策略形態構面交叉而成的矩陣，用以交叉分析各策略價值單元的關連性，並圖示策略的意涵。策略形態的六大構面：產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍和競爭優勢。(司徒達賢, 2005) 婦產科價值單元中最重要的驅動因素是醫師 (1) 對求醫者(4) 的吸引力及醫院對醫師的承諾與支持(7) （表 2-2 實心箭頭）。在婦產科策略矩陣中，以產科為例，用箭頭描述驅動的方向。如：產婦 E4 對醫師 E1 很有信任感，醫院 E7 對醫師 E1 相當支持給予較高提成 E6，並要求護理 E2 6.

(14) 及其他人員 E3 配合醫師 E1，因此，醫師 E1 很積極服務產婦 E4，產婦 E4 傳播好口碑，吸引更多產婦 E4 前來，產檢及生產數增加，就會增加醫院的收入 E6（表 2-2 虛心箭頭）。表 2-2 婦產科價值單元策略矩陣 A 門診服務. B 輸入. C 治療過程. 醫師 (1). A1. B1. C1. 護理人員(2). A2. B2. A3 求醫者(4). D 療後服務. E 產科. F 婦科. G 生殖醫學. H 婦女泌尿. I 婦科癌症. D1. E1. F1. G1. H1. I1. C2. D2. E2. F2. G2. H2. I2. B3. C3. D3. E3. F3. G3. H3. I3. A4. B4. C4. D4. E4. F4. G4. H4. I4. 行政支援(5). A5. B5. C5. 財務資源(6). A6. B6. C6. 院方承諾(7). A7. B7. C7. 其他人員 (醫政，事務(3). 政治大. 立. D5. E5. F5. G5. H5. I5. D6. E6. F6. G6. H6. I6. D7. E7. F7. G7. H7. I7. ‧ 國. 學. 第四節 BCG 矩陣分析之相關研究. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. BCG 矩陣分析，即是依各策略事業單位的市場佔有率及市場成長性進行分析。BCG 矩陣是在 1970 年由 Boston Consulting Group 所提出，針對企業的多個不同事業部分析，並加以定位，以作為企業思考對企業策略事業單位進行資源分配及策略發展的基礎。 BCG 矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業部分成四類，分別是明星 (Star)、問題兒童(Problem Children)、金牛(Cash Cow) 及狗(Dog) （表 2-3）。. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-3 市場佔有率及市場成長率的 BCG 矩陣市場佔有率高. 市場佔有率低. 市場成長率高明星. 問題. 市場成長率低金牛. 狗. 再從資金的需求而言，以收入與支出分析四類事業部的 BCG 矩陣模型（表 2-4）。表 2-4 收入及支出的 BCG 矩陣資金. 收入多. 收入少. 支出多. 明星. 問題. 支出少. 金牛. 賤狗. 7.

(15) 明星(Star)在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長，被視為最重要的事業，因為利潤最多；金牛(Cash Cow)需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他事業；問題兒童(Problem Children)發展空間大，但需要提供資金以期培養成為明星；狗(Dog)獲利低，但相對的資金投入量也低。完整發展過程的事業部，會依序歷經問題兒童、明星、金牛、狗四個階段。企業為了讓所有的事業部成為明星，企業會採行三個對應的策略，分別是： 1. 成長策略〈Growth〉－用於狗。積極擴大市場佔有率，增加收入。 2. 維持策略〈Maintain〉－用於金牛。不做大量投資，以維持市場佔有率為目標。 3. 收割策略〈Harvest〉－用於問題兒童。因為收入少，支出多。考慮放棄投資，提取現金。 BCG 矩陣式為公司層級用以分析旗下各事業部的一種工具，對於各事業部所處環境及競爭態勢，僅以市場成長性及市場佔有率表示，無法完整顯現策略性事業部的功能性及事業部間的綜效的關連性。(司徒達賢，2005). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 以 BCG 矩陣分析婦產科事業內容如下：產科為成熟產業，歸類為金牛需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他新興引進的次專科。一般婦科，婦科癌症歸類為狗，獲利低，但相對的資金投入量也低。生殖醫學，婦女泌尿，在多數的婦產科可歸類為問題兒童，屬於發展空間大，但需要提供資金經過一段時間以培養成為明星。也有少數婦產科的生殖醫學，婦女泌尿已經是明星，在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長（表 2-5）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 表 2-5 婦產科的 BCG 矩陣. Ch. engchi. 資金. 收入多. 收入少. 支出多. 生殖醫學? 婦女泌尿?. 生殖醫學婦女泌尿. 支出少. 產科. 一般婦科婦科癌症. i n U. v. 所以，策略上：產科是金牛，採取維持策略，不做大量投資維持市場佔有率。一般婦科，婦科癌症是狗，採取成長策略。積極擴大市場佔有率，增加收入。生殖醫學，婦女泌尿是問題兒童，採取收割策略，或採取成長策略－積極擴大市場佔有率，增加收入。. 8.

(16) 第五節策略矩陣 SWOT 分析之相關研究當擬好策略行動方案，可以針對每一個方案，詳細地找出可能的機會與威脅，並加入各個前提的未來趨勢，找出最佳的方案，並著手執行。 (司徒達賢，2005) 以婦產科醫療策略矩陣，分析個案所具備的具競爭力的價值單元(即核心能耐) 的條件前提及環境前提。再推定前提未來可能的變化及形成的局勢之下，個案具有優勢或者劣勢？例如：醫院 E7 對醫師 E1 相當支持並給予較高提成 E6，並要求護理 E2 及其他人員 E3 配合醫師 E1，醫院提供的條件越好，招募醫師越有競爭力，且醫師留任率也會提高。國家政策屬於環境前提，以往並不大力鼓吹生育，但因生育率急速下降，為了要刺激生育而訂定許多養育孩子的優惠辦法 E6，前提改變就會刺激生產意願，而增加生產數 E4。. 治政第六節員工需求、滿足與激勵之相關研究大立價值鏈產生顧客價值，必需要有員工積極投入工作。而要驅動員工積極工作，就 ‧. ‧ 國. 學. 要能對員工提供價值。員工價值就是員工主觀的價值感 (=內心感受的價值 - 投入的成本)。可以提高員工價值感，就能激勵員工創造顧客價值。需求與激勵的理論，主要出自馬斯洛的需求階層理論（Maslow's hierarchy of needs）亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）是美國猶太裔，人本主義心理學家，他主張個人的需求得到滿足會產生激勵效果。而人類的需求是以階層的形式出現的，由低階的需求逐級向上發展到高階的需求。當一組需求得到滿足時，就不再成為激勵因素。階層理論最大的作用在於，它指出了每個人都有需求。身為主管為了激勵下屬，必須要瞭解其部屬的需求，並採取滿足需求的措施。個體行動的內在動機由多種不同階層的需求所產生。需求階層理論將人的需求劃分為五個階層，由低而高，並有相對應的激勵措施。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，依次由較低階層到較高階層。 1. 生理需求（physiological needs），如：食物、水、空氣、性慾、健康。未滿足生理需求的表現：只想讓自己活下去，思考能力、道德觀變得脆弱。例如：當極需要食物時，會不擇手段搶奪食物，如在戰亂時。可採行激勵措施：人為報酬而工作，增加工資、改善勞動條件、給予更多的業餘時間和工間休息、提高福利待遇。 2. 安全需求（Safety needs），包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等、錢。 9.

(17) 缺乏安全感的表現：感到自己或身邊的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險的。緊張、徬徨不安，不相信社會，不敢表現自己，不敢擁有社交生活，來保護安全。可採用的激勵措施：強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業，提供醫療保險、失業保險和退休福利。 3. 社交需求（Love needs），如：友誼、愛情及從屬關係。缺乏社交需求的表現：沒有人關懷，認為活在這世界上沒有價值。可採用的激勵措施：提供同事間社交活動，支持與鼓勵員工建立和諧溫馨的人際關係，開辦體育比賽和聚會聚餐。 4. 尊重需求（Esteem needs），如：成就、名聲、地位和晉陞機會等。包括對成就或自我價值的個人感覺、他人對自己的認可與尊重。缺乏尊重需求的表現：很愛面子或積極地用行動讓別人認同自己，容易被虛榮所吸引。可採用的激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的重要性，頒發榮譽獎章、在公司刊物發表文章表揚，在公開場合表揚優秀員工。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 5. 自我實現需求（Self-actualization），是最高階層的需求，包括：追求至高人生境界真善美，如：自我實現，發揮潛能。缺乏自我實現需求的表現：覺得自己的生活空虛感，極需要充實自己的事物、尤其是讓自己感覺沒有白活在世上的事物。認為價值觀、道德觀勝過金錢。可採用的激勵措施：委派複雜的工作給有特長的人，從事較高難度的工作（表 2-6）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 表 2-6 需求滿足或不滿足的影響效果. i n U. v. 需求滿足. 不能滿足需求的影響. 自我實現. 極需有他能充實自己的事物，讓他決策力增加深刻體驗到自己沒白活的事物. 尊重自尊. 很愛面子，或積極用行動來讓別人升遷與表揚認同自己，也很容易被虛榮所吸引. 社交歸屬感. 因為沒有感受到身邊人的關懷，而同儕情誼認為自己沒有價值活在這世界上. 安全感. 認為一切事物都是危險的、而變的職業健康福利保障/退休緊張、徬徨不安計劃. 生理需求. 什麼都不想，只想讓自己活下去，合理的待遇思考能力、道德觀明顯變得脆弱. 滿足需求的激勵效果. 10.

(18) 醫療的核心是醫師及護理人員：醫師價值感=內心感受的價值 - 投入的成本。若能增加醫師的價值感，就可以產生激勵效果（表 2-7）。表 2-7 醫師需求的滿足方法及激勵效果需求滿足. 滿足的方法. 滿足的激勵效果. 自我實現. 參與決策. 決策力增加. 尊重自尊. 升遷與表揚. 自我要求. 社交歸屬感. 慶生會，生日禮金，旺年會，獎金. 增加同儕情誼. 安全感. 工作安全，職業健康福利保障，退休規劃安全感. 生理需求. 合理的待遇，提成，保障薪. 安定感. 政治大. 護理人員的價值感=內心感受的價值 - 投入的成本。若能增加護理人員的價值感，就可以產生激勵效果（表 2-8）。表 2-8 護理人員需求的滿足方法及激勵效果. 學. ‧ 國. 立. 需求滿足. 滿足的方法. 自我實現. 參與決策. 決策力增加. 尊重自尊. 升遷與表揚. 自我要求. 社交歸屬感. 慶生會，生日禮金，旺年會，獎金. 安全感. 工作安全，職業健康福利保障，退休規劃安全感. 生理需求. 合理的待遇，工作條件. 滿足的激勵效果. n. sit. er. io. Ch. y. ‧. Nat. al. 增加同儕情誼. engchi U. v 安定感 i n. 第七節績效管理之相關研究醫院的經營環境愈趨嚴峻，醫院管理愈顯得重要。如何投入資源滿足顧客產生預期的效益？如何以有效率方式完成工作，以較少的投入創造一樣的產出，或是以一樣的投入創造出更多的產出？需要作對的事，還要把事作對，再以績效為衡量，就是所謂的”績效管理”。優良的績效管理制度，能有效整合機構內所有部門與人員的力量，並以機構整體的目標引導機構將稀有有限的資源放在最適當的地方，並引發員工的內在動機，促使資源可以獲得最有效率與效益的發揮與運用。而醫療機構績效，在於提供病患更好的醫療服務，並增進整體的經營效益，使機構與顧客能彼此受益，以達成機構的經營目標。績效獎勵制度的設計的本義在於使做的越多的員工，所得的工作報酬也越多。使努力的員工能於適當的時間裡獲 11.

(19) 得適當的鼓勵，如此才能達到真正激勵員工的目的。以實際財務報酬為基礎，融入日常服務作業流程。(莊逸洲與黃崇哲，2004) 在醫師方面，主治醫師依醫院特性不同，採取不同的制度。公立醫院依經營業績或服務量實施績效獎勵金制度。財團法人醫院實施完全變動薪的醫師費制度，即提成制。醫師每一個診療依據性質不同訂定出診療費用的一定比例作為提成，個人的所有提成加總就等於他的薪資。護理部門，依據護理工時或照護病患人數配置一定比例的護理人員，給予固定薪為主的薪資。(莊逸洲與黃崇哲，2004) 所以，績效管理必須將績效與薪酬連結，才能產生激勵效果，一起推動醫院的績效。. 第八節醫院組織分權與責任中心之相關研究醫療產業環境持續變化，醫院或醫療科面對競爭與挑戰，需要第一線醫護人員發揮隨機應變的能耐，而能耐取決於領導能力、資源及授權。授權來自組織分權。分權或集權是組織結構設計的議題，根據 Alfred Chandler 的理論，組織結構跟隨策略 (structure follows strategy)，因此分權或集權的決定也會依策略的類型來決定。權變理論(contingency theory)強調沒有放諸四海皆準的管理模式，唯有依據情境之不同選擇配合此情境的管理模式才能達到組織績效提升的目的。(Chandler AD,1962) 在集權或分權的選擇上，需依據組織的工作特性：如標準化(standardization) 的程度越高，越適合採用集權的結構，例如製造業或一般服務業採用標準作業流程(SOP)的管理制度結構非常清楚作業方式都已經被設計好因此 top down 的決策模式較佳。若當這種標準化流程不適工作的重要性所在而在創意及差異化等方面，那麼分權的管理模式較為適當，例如創意型組織無法事先設計好工作細節而由工作者發揮創意，創意是無法預先知道的，需有一些彈性與授權。(張麗娟, 2006) 為提高部門決策速度，改善部門競爭力，醫院高階主管應該考慮給予部門有更大的管理空間，同時要求部門主管承受更多責任，兼顧部門收入與支出，並迅速傳達資訊給高階主管，作為醫院整體決策的依據。並且部門主管對於部屬的工作態度及績效也比高層更為了解，能採取即時有效的激勵措施。也就是責任中心制。責任中心制度係分權經營觀念下的產物。責任中心的定義：凡按組織結構設計，各項成本均納入每一部門，各部門主管可由報表知悉所得負責任的會計制度。責任中心單位內的組織成員，彼此應具有休戚與共的意識，才能產生團結的力量，發揮自我控制、自我糾正的功能。建立回饋系統，以強化改善的功能。執行過程發生錯誤時，能夠及時發現並迅速採取更正的措施。責任中心的領導者、負責者及執行者，負有該單位或工作的經營管理之責，且其願意竭盡所能的貢獻其心力，則該部門必然可獲得良好的績效。採取重點控制、要項管理的機制，對於自己職權不及的重要決策事項，應透過部門間協調機制或提供高階管理階層必要之. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(20) 情報。責任中心主管由於負有經營管理責任，因此必須負擔其所能控制因素的責任，不能輕易逃避。但責任中心仍有其困難與限制，如：高階對部門的管理控制比較困難，難以找到優秀的部門管理人才，容易發生部門的本位主義，部門間出現不公平，部門只看短不看長，增加機構的管理成本。(祝道松等，2009). 圖 2-2 醫院組織圖. 院長室委員會. 行政管理. 診斷部. 學 ‧. ‧ 國. 內科. 外科. 婦產科. 小兒科. 眼科. 耳鼻喉科. 皮膚科. 精神科. 立. 護理. 治政醫療科大. y. Nat. sit. n. al. er. io. 從醫院組織圖（圖 2-2）可以看出：婦產科只是醫療科的其中一個部門，與護理部、診斷部門平行。而行政管理是全院層面的部門，非隸屬於醫療科，委員會也屬於全院層級的任務編組。若事務屬於全院層級或跨多部門的性質，則要經由行政部門或委員會或院長室協調討論，再由院長室拍板定案。各醫療科擁有科內資源的掌控權，但需要醫院支援的人力添置、設備添購或其他部門的支援都須經全院管道來完成。醫療部門需求從提交行政部門或委員會討論到實際執行往往需要一段時間。然而需求有其時效性，等到高層主管核決之後，再執行可能就失去先機，如：求醫者已經轉往其他醫院。再依價值鏈及策略矩陣的分析，求醫者與醫師的信任關係是核心價值，醫療科主管若能在協助醫師服務求醫者得到醫院的充分授權，即時回應求醫者的需求，可以提高其滿意度。醫療科主管是否得到充分授權即時回應求醫者或健保的要求成為效率好壞的關鍵。醫療是相當多樣化的，如子宮出血，每個患者的原因不盡相同，不同的醫師安排的檢查治療也不同，而衛教也要依患者身心狀況作適當的說明。醫療服務存在如此多的差異，採用分權式管理，可以讓直接與患者互動的醫護人員有足夠的資源彈性，應對患者善變的需求。以醫療部門為責任中心的架構，賦予部門主管相當的權力，支配部門的人力、財. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(21) 務，同時也交付部門的績效責任，部門主管必須為該部門的績效負全責。部門主管是否具備領導管理的能耐則是施行責任中心制度的重要考量，有如作戰時的連長，要領導一連士兵，指揮排長調動士兵，協調其他連長共同作戰。所以，醫院對醫療科(包括婦產科)要考慮以分權架構做權責劃分的基礎，讓第一線的醫療科有足夠的資源及空間滿足患者的需求。. 第九節醫療科部門主管的特質與績效之相關研究部門主管的特質影響部門的績效。(林志峰，2006)，指出主管的參與型領導型態與員工的工作績效之間存在顯著的關聯性，當主管的領導型態愈傾向考量部屬想法並激勵大家共同努力時，則部屬的「工作效率」方面的表現將會愈好。主管的人格特質與員工的工作績效之間存在顯著的關聯性，當主管的人格特質愈傾向嚴謹自律型時，則員工的「工作效率」方面的表現將會愈佳。(吳萬益與林文寶， 2002)，亦指出主管的個人行為對於經營績效有顯著的影響，而且組織內須有開放、鼓勵員工學習方式活動的進行，對於經營績效也會有助益。方崇雄等(2009)在醫療產業中，要提升員工士氣必須選擇好的主管，讓員工能從工作中獲得肯定與滿足，也就是讓員工能感覺被信任、親近與密切關係，當員工表現良好時應及時給予鼓勵及感謝。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(22) 第三章研究設計與方法第一節資料蒐集與分析資料蒐集： 1. 個案訪談：主要與婦產科主任對談 2. 策略計畫資料：由婦產科主任提供，資料原始出處為企劃單位。 3. 營運資料：由婦產科主任提供，資料原始出處為財務單位。 4. 人力資源資料：由婦產科主任提供，資料原始出處為人力資源單位。資料分析： 1. 個案婦產科的描述 2. 按照策略發展的時間順序，設計策略矩陣及價值鏈，並依照策略擬定策略行動，執行完成。 3. 期初期末營運資料比較與分析 4. 期初期末人力資源資料分析. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第二節理論基礎及模式建立. ‧. n. al. y. er. io. sit. Nat. 1. 運用策略與績效管理，可以得到較佳的績效表現。 2. 運用需求階層理論，可以改善人力資源的境況。. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(23) 第四章個案研究第一節民國 94 至 99 年個案醫院簡介婦產科產業環境分析：台灣新生兒出生數自 89 年逐年下滑，生產數 94 年 205854， 98 年 191310，減少 14534，約少 7%（表 4-1）。表 4-1 出生登記統計戶籍登記之出生登記狀況統計單位：人；0/00；％. 出生登記人數合計年(月) 粗出生率 (0/00). 男. 性比例 (每百女嬰對男嬰數). 女. 305,312. 13.76. 159,726. 民國 90 年. 260,354. 11.65. 135,596. 民國 91 年. 247,530. 11.02. 民國 92 年. 227,070. 10.06. 民國 93 年. 216,419. 9.56. 民國 94 年. 205,854. 民國 95 年. 204,459. 民國 96 年. 204,414. 民國 97 年. 198,733. 民國 98 年. 191,310. 民國 98 年 1-6 月. 90,801. 民國 99 年 1-6 月. 82,712. 非婚生. 政治大. 棄嬰或無依兒童. 109.71. 295,294. 9,952. 66. 3.26. 124,758. 108.69. 250,858. 9,433. 63. 3.62. 117,993. 109.78. 238,521. 8,945. 64. 3.61. 118,984. 108,086. 110.08. 218,978. 8,030. 62. 3.54. 113,639. 102,780. 110.57. 208,471. 7,887. 61. 3.64. 9.06. 107,378. 98,476. 109.04. 197,572. 8,245. 37. 4.01. 8.96. 106,936. 97,523. 109.65. 195,864. 8,560. 35. 4.19. 8.92. 106,898. 97,516. 109.62. 195,375. 8,979. 60. 4.39. 8.64. 103,937. 94,796. 109.64. 190,498. 8,195. 40. 4.12. 8.29. 99,492. 91,818. 108.36. 183,801. 7,472. 37. 3.91. 3.94. 47,191. 43,610. 108.21. 87,157. 3,628. 16. 4.00. 3.58. 43,348. 39,364. 110.12. 79,000. 3,696. 16. 4.47. ‧. io. er. ‧ 國. 立. 129,537. 學. 145,586. -8.91. n. a l -8.14 -9.74 ? 1.91 i v-9.36 1.87 n Ch U (出處：內政部統計通報 http://sowf.moi.gov.tw/stat/week/list.htm) engchi. 較 98 年同期增減(%). 非婚生占出生比率 (％). Nat. 民國 89 年. 婚生. y. 出生數. 按婚生狀況分. sit. 年(月)別. 按性別分. ?. -0.36. －. 依據中華民國醫師公會聯合會統計，各醫療專科執業人數中婦產科專科醫師增加比率最低（表 4-2）。表 4-2 婦產科與所有科醫師人數比較年. 婦產科醫師數. 所有科醫師數. 93. 2172. 30864. 99. 2179. 36821. 增減數. 7. 5957. 增減比率. 0.30%. 19.30%. (資料出處：http://www.tma.tw/stats/stater.asp) 16. ?. 0.47.

(24) 婦產科醫師人數幾乎等於沒有增加，要招募婦科專科醫師很困難，尤其是年輕有體力願意做產科的醫師更難找。根據台灣婦產科醫學會的統計資料顯示，民國八十八年，衛生署核准招收九十名第一年住院醫師，錄取八十九人；但是在一百年只招到十人。願意做婦產科的醫師越來越少。也可以解釋婦產科專科醫師人數一直沒有增加。本個案是一個位於台灣南部鄉下的區域醫院的婦產科，主治醫師負責門診、值班、急診、接生、手術，還要支援社區醫療。薪資採用雙軌制，一為保障薪，一為提成，實際薪資為兩者較高者。多數醫師提成低於保障薪，所以實際領的薪資是保障薪。但從到職後第二年起，保障薪逐年打九折，於是越來越多醫師領到的是提成的薪資。因此，醫師逐漸看重提成的計算。沒有住院醫師，值班時由資深護理師協助住院病患的處理，其餘的緊急狀況由值班主治醫師獨自處理。 93 年共有 7 名主治醫師，但已有三名醫師透露將要離職。94 年 1 月 SY 醫師離職，醫師共 6 名。94 年 7 月 TL 醫師離職，醫師 5 名。94 年 8 月新進 SM 醫師，. 政治大醫師 6 名。95 年 1 月 LT 醫師離職，醫師 5 名。95 年 8 月新進 YY 醫師，醫師 6 立 5 名。97 年 7 月 YY 醫師離職，醫師 4 名（表名。95 年 9 月 ST 醫師離職，醫師. ‧ 國. 學. 4-3）。. 表 4-3 個案部門醫師平均人數及每月值班數. ‧. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 93. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 94. 6. 6. 6. 6. 6. 6. 5. 6. 6. 6. 95. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 6. 5. 5. 96. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 97. 5. 5. 5. 5. 98. 4. 4. 4. 4. 5 5 4 4 4 C U 4 he 3 ng 3 ch 4 i 4. v n i4. n. 17. 5 4. 12 平均人數每月班數. 7. 7. 7.0. 4.3. 6. 6. 5.9. 5.1. 5. 5. 5.1. 5.9. 5. 5. 5.0. 6.0. 4. 4. 4.5. 6.7. 4. 4. 3.8. 7.8. er. io. al. 11. y. 2. sit. 1. Nat. 年月.

(25) 圖 4-1 個案部門每月醫師平均人數及值班數. 9.0 8.0 7.0. 7.8 6.7. 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0. 6.0. 5.9 5.1. 平均人數. 4.3. 93. 每月班數. 94. 95. 96. 97. 98. 政治大醫師平日負責門診，接生，手術，還要分攤值班。每月值班日數為月天數÷人數，立如醫師共 7 人時， 31÷7=4-5，亦即每人當月要排值 4 或 5 班；若醫師共三人時， ‧. ‧ 國. 學. 31÷3=10-11，亦即每人當月要排值 10 或 11 班。醫師可接受的班數上限為 7-8 班（圖 4-1）。其業務包含：產科、一般婦科、婦科腫瘤、尿失禁檢查及手術，地點空間涵蓋：門診、產房、住院病房、手術室、急診室。7 名醫師的診療沒有劃分次專科，病患疾病及治療都十分相似，病患群重疊性高，業務常互相競爭。醫師甲擔任婦產科主任，臨床業務以生殖醫學為主，也負責婦產科整體策略規劃。薪資並不是醫師中最高的。醫師乙的臨床業務以產科與一般婦科為主，也負責產科的發展規劃。醫師丙的臨床業務涵括產科、一般婦科、婦科癌症及婦女泌尿，也負責婦女泌尿的發展規劃。醫師丁的臨床業務涵括產科、一般婦科、婦科癌症及婦女泌尿，也負責婦科癌症的發展規劃。全科收入約略產科與婦科各佔一半。而產科中的主要部份來自生產，因而生產數影響收入甚巨。全科的收入一直在 450 萬上下，營利仍處於虧損狀態。位於小都會區的第二門診中心於 93 年底開張，預期可以增加門診病患看診的便利性，彌補到鄉下的主要醫院就診的不方便。生產主要在產房，從待產到生產常常要 8 至 12 小時，由護理人員負責照護。產房護理人員每天分三班輪值，早班、小夜班、大夜班。由於勞基法規定每週工時為 42 小時，最少需要 4 名護理人員才能完成排班。雖然編制為 6 人，但因為每月生產數 32-60 人，平均 45 人，招滿 6 人則可能有很多上班時段沒事作，所以多數時候，護理人員維持 4 名。但又要因應突發狀況短時間內來好幾個待產生產，就必須安排白班兼小夜班的 on call 班，小夜班兼大夜班的 on call 班，大. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(26) 夜班兼白班的 on call 班，等於每班都要在醫院 16 個小時。但不忙的時候，on call 班的人可以休息，若 on call 班不忙，就不算加班。這樣的情況常讓產房護理人員覺得很吃虧而有所抱怨，也常是離職的原因。最糟的是當人員僅有 4 名，又有人員異動離職，如果不能及時補足，on call 班增加得更多，引發更大的不滿。自 95 年起，生產數逐漸增加，人員編制仍維持 6 名，96 年人員離職後，人員補缺的速度趕不上離職的速度，曾經僅有四名護理人員，卻接生 80 個。生產數/ 護理人數=產護比，94 年初到 96 年中多在 6-12，之後驟升到 96 年底的 23。表示護理人員的工作量增至 2 倍（圖 4-2）。圖 4-2 個案護理人員人數、生產數及生產數護理人數比 25. 90. 20 15. 立. 80. 政治大. 70 正職人員 60. 生產數. 10. ‧ 國. 50 40. ‧ sit. io. er. Nat. al. v i n Ch 民國 94 年個案現況及未來策略矩陣分析 engchi U n. 第二節. y. 30. 20 05 2 0 Ja n 05 -M 2 0 ay 05 -S 2 0 ep 06 2 0 Ja n 06 -M 2 0 ay 06 -S 2 0 ep 07 2 0 Ja n 07 -M 2 0 ay 07 -S 2 0 ep 08 2 0 Ja n 08 -M 2 0 ay 08 -S 2 0 ep 09 2 0 Ja n 09 -M 2 0 ay 09 -S 2 0 ep 10 2 0 Ja n 10 -M 2 0 ay 10 -Se p. 0. 學. 5. 產護比. 94 年現況策略形態與目標水準（表 4-4） 1. 地點：鄉下的地點為醫院有門診及住院，小型都會區的地點為門診中心，鄰近有競爭醫院及診所 2. 門診：主要的地點位於鄉下，以交通車配合接送，第二地點位於小型都會區，鄰近有競爭醫院及診所 3. 產房：地點位於鄉下的醫院 4. 住院病房：地點位於鄉下的醫院 5. 就醫流程：主要的地點位於鄉下，就醫人口多居住遠地，第二門診地點位於小型都會區，轉手術或住院約 30 分鐘車程 6. 資金資源：醫院及婦產科仍屬虧損，基金會資金援助 7. 產科：市場佔有率第四，沒有好口碑，但醫師具親和力，親自接生。無坐月子中心，無完整的無痛分娩. 19.

(27) 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.. 一般婦科：市場佔有率未知生殖醫學：市場往遠地就醫，有資格的醫師願意發展，但知名度低，無技術員，需從頭規劃婦女泌尿：市場認知仍低，有資格的醫師願意發展，但知名度低，無技術員，需從頭規劃婦癌：防癌市場競爭較少，但晚期癌症治療市場萎縮，缺乏有資格的醫師醫師：招募等待期長，知名度低護理人員：年資淺，年紀輕。離職率高其他人員：離職率高. 表 4-4 94 年目標水準策略矩陣：內在條件及外在環境前提分析 G 生殖醫 A 門診服務. B 輸入. C 治療過程. D 療後服務. E 產科. F 婦科. I 婦科癌 H 婦女泌尿. 學. 政治大. 症. 產科婦科婦產科婦科婦產科婦科婦女. 立. 女泌尿婦科女泌尿婦科癌. 1 醫師泌尿婦科癌症. 症. 學. ‧ 國. 癌症. D1. 產科婦科婦科產科婦科婦產科婦科婦科 2 護理人員癌症. 癌症. ‧. 3 其他人員. D2. 科癌症. 婦女泌尿技術婦女泌尿技術. 女泌尿婦科女泌尿婦科癌泌尿婦科癌症. io. 4 求醫者. al. n. 癌症. D4. 症. Ch. 5 行政支援. 每月生產檢查手. e n g D5c h i U. 主無自. v ni. 無. 費檢查查手術手術住住院. 女泌尿婦科女泌尿婦科癌泌尿婦科癌症癌症. 症. 6 財務資源 7 院方承諾. 無自費檢. 無自費. 約 45 個術住院. 產科婦科婦產科婦科婦產科婦科婦女. 健保為主. 無自費. 產科婦科婦產科婦科婦產科婦科婦女. 健保為. 健保為主健保為主. sit. Nat. 政，事務). 員. y. D3. 員. er. (醫療，行婦女泌尿技術員. 虧損生殖醫學. 生殖醫學. C7. D7. 民國 94 年個案訂定未來策略矩陣分析（表 4-5）： 1. 未來的環境及條件前提的不變與改變? 可能不變的前提：婦產科醫師人力供給少，產房護理人力供給少，門診比競爭對手多一個據點。可能改變的前提：健保給付，競爭對手，就醫習慣，院方資金支援，醫師異動，護理人員異動。. 20. 院.

(28) 2. 未來五年婦產科策略形態與目標水準：產科：生產意願高，市場佔有率提高。無痛分娩，坐月子服務，醫師具親和力，好口碑。一般婦科：市場佔有率維持。生殖醫學：知名度，市佔率第一。婦女泌尿：知名度，市佔率第一。婦癌：擴大防癌市場，維持晚期癌症治療市場，具有資格的醫師表 4-5 未來目標：內在條件及外在環境前提分析 C 治療過程 A 門診服務. B 輸入. I 婦科癌 D 療後服務. E 產科. F 婦科 G 生殖醫學 H 婦女泌尿症. 產科婦科. 產科婦科. 產科婦科. 產科婦科. 婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦 1 醫師. 政治大. 科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖醫學. 產科婦科. 產科婦科. 立. 醫學. 產科婦科. 醫學. 產科婦科. 學. ‧ 國. 醫學. 婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦 2 護理人員. 科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖. 產科婦科 3 其他人員. 醫學. 醫學. 醫學. 產科婦科. 產科婦科. 產科婦科. ‧. 醫學. 醫學. 產科婦科. 產科婦科. 醫學. io. 醫學. 醫學. 科癌症生殖科癌症生殖醫學. 醫學. 醫學. 醫學. 產科婦科. 產科婦科. 產科婦科. 產科婦科. 婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦 5 行政支援科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖醫學. 醫學. 醫學. 醫學坐月子服務. 6 財務資源. 損益平衡個案管理爭取人力及. 7 院方承諾. A7. B7. y 無自費. a產科l 婦科產科婦科每月生產檢查 v手 i 婦女泌尿 C 婦h 婦女泌尿婦約 70U個 n術住院 n g生殖科癌症生殖 e 科癌症 chi. n. 婦女泌尿婦婦女泌尿婦 4 求醫者. 無自費. sit. 科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖科癌症生殖健保為主健保為主. er. 政，事務). Nat. 婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦婦女泌尿婦 (醫療，行. C7 資源. 21. 健保為主. 自費為主自費比例增. 健保為主無自費. 檢查手術加檢查手檢查手術住院. 術住院.

(29) 第三節比較未來與期初目標水準，擬定，執行，微調及管理策略一、比較未來五年與期初的策略矩陣，找出水準的落差 1. 需要具備甚麼？ A. 護理人員人力充足，改善工作條件，降低流動率 B. 長官支持：包括人，錢，設備等資源 C. 醫師人力充足：產科醫師，生殖醫學科、婦女泌尿等次專科兼具 D. 敦親睦鄰：建立區域轉診管道 E. 轉虧為盈：先求收入穩定，打平，再求有盈餘 2. 如何讓醫師留任？為了達到目標，還需要做甚麼？ A. 改善收入結構內容，檢討醫師抽成的合理化，讓醫師感受到尊重，樂意從事醫院要發展的業務 B. 促進次專科發展，開發新業務，把餅做大，降低客源重疊度，避免醫師間的競爭，並增加醫師的成就感. 立. 政治大. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 3. 如何護理人員留任？為了達到目標，還需要做甚麼？ A. 安排有領導能力的護理長 B. 營造融洽工作氣氛 C. 改善工作條件，工時，薪資. sit. n. al. er. io. 4. 如何轉虧為盈？還需要做甚麼？ A. 產科：提高市場佔有率，回饋產婦，提升來院生產意願，提高生產數 B. 生殖醫學：快速組成團隊，提升網路知名度，建構高懷孕成功率的療程，傳出好口碑 C. 快速組成婦女泌尿科團隊，提升網路知名度。建構高成功率的療程，傳出好口碑。. Ch. engchi. i n U. v. D. 設定品質安全監控機制，定時檢討管理，訂定醫師紀律規範 E. 設定績效指標，定期檢視指標，定期獎勵 5. 進行績效監控與品質管理，以確保就醫的品質二、依據前後的矩陣，找出產科、生殖醫學、婦女泌尿、婦科癌症價值因素，設計成產科、生殖醫學、婦女泌尿、婦科癌症價值鏈，並擬定策略行動方案。如箭頭所示為產科的價值單元。. 22.

(30) 第四節建構及執行產科價值鏈依據前後的矩陣，找出產科，設計成產科價值鏈，並擬定策略行動方案（表 4-6）。表 4-6 個案產科價值鏈服務產科. C 產房過程. A 產前服務 B 輸入. D 產後服務. E 輸出結果. 1 門診 1 待產 1 住院 1 產婦 1 母子健康 2 醫師 2 生產 2 個人化服務 3 媒體網路 2 病床 3 出院服務 2 親朋口碑 3 醫師 4 個案管理 4 護理人員團隊 5 產房護理長行政支援. 政治大院方承諾財務資源. 學. ‧ 國. 立. 核心價值單元為生產 C2 及母子健康 E1。. ‧. 策略行動一：安排產房護理長的適當人選而要達到核心價值的目標，護理人員團隊 B4 是產房運作的關鍵成功因素。條件前提是有與生產數匹配的護理人力配置，提供穩定的待產生產照護，讓產婦 B1 安心，家屬放心，也讓醫師 B3 有信心。而產房團隊的運作順暢，必須要有善於領導的產房護理長 B5。一般醫院護理長人選多由護理部選派，且是由具產房經驗的護理師晉升。然而，在沒有具產房經驗資歷的人選情況下，具備領導能耐、行政經驗的資深護理師，若能帶動產房護理團隊就是合適的人選。尤其在多年人員異動頻繁，士氣渙散的產房更是需要具備向心力、凝聚力的護理長。 93 年的產房護理長雖具多年產科經驗，但沒有全心灌注在產房的團隊上，不僅無法穩定人員的工作情緒，造成異動頻仍，而且不能配合成長策略將規模做大。 94 年 4 月 20 日提出「產房人力及護理長表現的適當性」簽呈，然護理長繼續留任到產後銷假上班。 94 年 6 月底，護理長離職，由另一位具領導力且配合度高的資深護理長轉任產房護理長 B5。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 策略行動二：打造團隊互動機制，改善工作條件，激勵護理士氣生產是 24 小時隨時都有可能，產房必須 24 小時都必須有人當班，但依據勞基法規定每週工時 42 小時，產房護理人員至少要有四個人可以輪班。但每月生產數若少於 20，則會虧損。但超過 40，則人員工作壓力可能會過大，造成離職率升 23.

(31) 高。且當有人要年休假或臨時有事必須請假，排班的彈性很低，也是加速人員異動惡性循環的因素。 93 年起，為激勵護理士氣，留住護理人員，經與醫師討論，決定從醫師薪資提撥的科基金帳戶拿出經費，每兩個月舉辦慶生會，並發給各人生日禮金 600 元，表達醫師肯定護理人員的辛勞。每年舉辦婦產科忘年會，除了發紅包，還會依照科內考績核發獎勵金。95 年 1 月起，以婦產科科基金提供產房特殊績效獎金。依據護理長評估的護理人員 on call 班數計算點數，科主任決定點值。點數乘上點值，再由婦產科科基金每季核發 on call 獎金 94 年之前，產房編制為六名護理人員，但長期因生產數每月平均僅約 45 個，但因為人力短缺，每個人每月需排 6 到 7 天的 on call 班數。人力經常跟不上業務量。人力越少則 on call 班數增加，更加速人員的異動。 96 年 3 月起生產數開始增加到 60 至 80 個，但產房護理人員編制仍為 6 人，幾乎 on call 人員每天都忙 16 小時直到下班(附表 3，附圖 1)。 96 年的月平均生產數 64 人，比 95 年增加三成（94 年月平均生產數 52 人，95 年 50 人）。依據歷年生產數資料估算合理護理人力，生產數 40-49:5 人，生產數 50-59:6 人，生產數 60-69:7 人，生產數 70-79:8 人。 96 年 9 月 13 日提出要求增加產房編製人力至 8 人（原編製 6 人，於新增編制 2 人） 96 年 12 月 12 日提出『產房護理人員績效獎金建議案』措施：運用激勵與領導，改善產房工作環境，安排適當護理長，適足人力編制，醫師分享利潤，流動率降低目標：產房護理人員流動率低，增加產婦親切感。產房護理人員經驗可以累積，醫師照顧產婦的信心增加。 A．加強護理人員招募的效率，新進人員最好有產房經驗，才能儘早上線，化解人力嚴重不足的窘境。 B．若無法及時補足人力，為提高產房護理人員留任率，建議提高正班人員的績效獎金。計算方式: 全體正班人員績效獎金=（前一月生產數的需求人力－產房正班人力）x 護理人員薪資 x 貢獻百分比。建議「貢獻百分比」為 50%至 70%，請人資與財務單位評估，再請長官核示。雖然，上簽呈之前，曾招開會議取得護理部和人資室代表的共識，然簽呈上護理部督導及主任翻案，建議比照加護單位核予專業津貼，到職第一年 1500/月，第二年以上 2500/月。不顧新進流動率高達 50%，院方仍決議以特殊專業津貼因應。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 策略行動三：產婦服務加值，從產前照顧到產後生產前，孕婦從資訊搜尋 A3，門診產檢 A1 接觸醫師 A2，經過懷孕產檢過程與醫師建立醫病的信任關係，並通常會期望產檢的醫師親自接生 C1C2。生產以健保. 24.

(32) 給付為主，孕婦產檢及生產就不需考慮費用，而主要考慮找接生的醫師 B3，且多數依據親朋口碑 E2 或媒體網路 A3 的推薦。近年來，每戶家庭生產數已經降到接近一個，對於產後護理(俗稱坐月子)的需求非常強烈，產後服務 D 往往是決定生產地點的關鍵。為開發個人化服務，提升產科服務滿意度，95 年 2 月 24 日提出『婦產科生產優惠專案』，因應 94 年 4 月 27 日健保支付點數調整：陰道生產論病例計酬案，支付點數由原 17118 點調高給付為 32169 點（區域醫院），95 年 1 月 1 日調至 34286 點，調高 17168 點。95 年 2 月 24 日提出『婦產科生產優惠專案』包含：中醫坐月子飲片 5-10 帖（約 700 元）、新生嬰兒出生之相片和光碟片、母嬰用品（環保碗、匙筷、嬰兒沐浴用品），以提高來院生產的意願。經過數次醫護行政團隊聯合討論，決定新生嬰兒出生相片加上木質框，提高質感。並從數個合作布匹產商中找到質感佳的大浴巾，男娃送淺藍色，女娃送粉紅色，並在浴巾上印有 OO 醫院關心您的字樣。. 政治大策略行動四：產科醫師的激勵措施立而對產婦有吸引力的醫師 A2B3，除技術水準佳之外，還要態度親切，隨時應診。 ‧. ‧ 國. 學. 民眾一傳十，十傳百，都會指名特定的醫師 B3 接生，而增加來院生產數。但醫師隨時不分晝夜照顧待產及接生是非常辛苦的工作，需要很強的動機及很好的誘因。醫師的生產提成等於健保給付乘以提成率，健保給付由健保局主導，而提成率則比照侵入性手術的提成率，兩者的調整彈性都不高。因而從降低醫師的投入成本著手，降低醫師照護產婦的投入，打造穩定的、待產生產技術佳的護理團隊，讓醫師在漫漫的待產過程中仍可以安心休息，保持體力到接生。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 策略行動五：爭取財務支援財務收入面，待產 C1 生產 C2 產後住院三至六天 D1 占九成，產檢門診 A1 占一成。而待產 C1 生產 C2 占五成。所以，維持或提高生產數是財務面策略的首要目標。而且生產數提高，收入就會增加，就有依據可以向院方提出增加人力配置的需求。人員開始增加，排班排假的彈性改善，提升整體的安全感，降低異動的情緒，促進留任運作的良性循環。. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(33) 第五節建構及執行婦科癌症價值鏈依據前後的矩陣，找出婦科癌症價值因素，設計成婦科癌症價值鏈，並擬定策略行動方案（表 4-7）。表 4-7 個案婦科癌症價值鏈服務. A 門診服務 B 輸入. C 治療過程 D 療後服務. 婦科癌症. 1 門診 1 病患或婦女 2 醫師 2 病床 3 媒體網路 3 醫師 4 護理人員 5 病房護理長. 1 手術 2 住院. E 輸出結果. 1 住院 1 恢復健康 2 個人化服務 2 親朋口碑 3 出院服務 4 個案管理. 行政支援. 立. 財務資源治政院方承諾大. ‧. ‧ 國. 學. 婦科癌症往昔以治療確診癌症個案為主，經常需要手術住院 C1C2，但如今已經轉為預防癌症或早期發現癌前病變為主，門診診療 A1 成為重點。以婦女癌症中最多的子宮頸癌而言，早期發現病變，並預防惡化，主要靠子宮頸抹片檢查。健保為強化子宮頸抹片的普及率，實施了獎勵優惠措施，一方面給予等同門診診察的給付，以鼓勵醫療院所投入人力資源，一方面鼓勵民眾受檢，與醫療院所合作到社區施作抹片，方便民眾受檢。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 策略行動一：爭取增加抹片給付的醫師提成，增強醫師參與採檢的動機。 94 年 2 月與社區醫療部共同提出「有關同仁支援本院主辦社區子宮頸抹片檢查經費報支事宜，呈請核示。」簽呈。 94 年 3 月 18 日與企劃室共同提出『關於健檢中心婦產科會診檢查內容與費用問題』簽呈 94 年 5 月 16 日與企劃室共同提出「預防保健子宮頸抹片採樣醫師提成費調整建議案」 94 年 11 月 2 日與企劃室共同提出「子宮頸抹片檢查快速門診醫師看診費及護理人力申請案」. Ch. engchi. i n U. v. 策略行動二：填補抹片診斷假陰性的空隙，引進子宮頸癌病毒檢查抹片診斷的缺點是假陰性達 20%，也就是子宮頸病變有 20%抹片並沒有發現病變細胞。因此，多數婦女對於抹片的假陰性過高深感害怕，尤其當一些藝人每年做抹片也得子宮頸癌，就希望有更為精確的診察技術。子宮頸癌病毒檢查可以檢驗出子宮頸分泌物裡的病毒 DNA，準確度高，且與癌症的關聯性 90%以上。子宮頸癌病毒檢查因不包括在健保給付，屬於自費項目，不會排擠健保給付的收入。95 26.

(34) 年 6 月引進子宮頸癌病毒檢查，採檢由婦產科醫師 A2 執行，醫院門診檢驗科 A1 送檢，檢驗由檢驗公司外包，醫院裡的流程並無投入設備材料成本。為增加醫師採檢的意願，向院方爭取較高的醫師提成。策略行動三：醫師接受婦癌專科訓練，提高專業能力及形象醫師自 95 年 8 月 1 日起至 97 年 7 月 31 日接受婦癌專科訓練策略行動四：參與醫院癌症治療中心的整合業務，建構婦癌預防及治療標準流程醫院成立癌症治療中心整合各種癌症治療的醫師共同照護癌症患者，如：子宮頸癌團隊含婦產科、影像診斷科、解剖病理科、血液腫瘤科、放射腫瘤科。策略行動五：建構乳癌早期診斷的機制為開拓婦女醫療的範疇，介入乳癌檢查的業務。醫師外派接受乳房超音波訓練。醫師自 96 年 8 月起接受乳房醫學專科訓練. 政治大. 學. ‧ 國. 立. 第六節建構及執行生殖醫學價值鏈. ‧. 依據前後的矩陣，找出生殖醫學價值因素，設計成生殖醫學價值鏈，並擬定策略行動方案（表 4-8）。表 4-8 個案生殖醫學價值鏈. y. Nat. C 治療過程 D 療後服務. 生殖醫學. 1 門診 1 不孕夫妻 2 醫師 2 病床 3 媒體網路 3 醫師 4 護理人員 5 病房護理長. 1 手術 2 住院. Ch. engchi. E 輸出結果. 1 住院 1 求子得子 2 個人化服務 2 親朋口碑 3 出院服務 4 個案管理. er. n. al. sit. A 門診服務 B 輸入. io. 服務. i n U. v. 行政支援財務資源院方承諾生殖醫學主要醫治不孕症，鄉下的不孕症夫妻通常都千里迢迢到大都會就醫。在鄉下要提供不孕醫療服務必須有相當的成功率，同時還要比都會區的競爭對手更便利親切。不孕症的醫療費用大多是自費，有別於其他婦產科的醫療項目以健保為主。不孕症女性年齡介於 20-45 歲，多數為 30-40 歲，醫療資訊常是經由網路搜尋或網友口碑，經濟基礎也較佳，比較願意自費。策略行動一：醫師、技術員完成人工生殖技術相關訓練 27.

(35) 法律相關規定醫師、技術員須完成人工生殖技術相關訓練策略行動二：設置生殖醫學中心為打造舒適無壓的就診環境，94 年開始規劃空間設備，建構符合女性就診的空間。策略行動三：成立生殖醫學中心及團隊 95 年建構醫療流程。病患療程，包括：打針，預約回診，均由醫護人員協助或安排，以保證流程順暢，降低焦慮壓力，增加信任感。設置診療相關收費項目幾乎都是自費，將定價定於比都會區略低。並訂定醫師提成作為激勵的機制。策略行動四：提昇網站知名度、能見度 96 年建構部落格網站，讓使用網路頻率高的不孕女性容易取得資訊來院就醫。經過網路的滲透，提昇網路口碑知名度及搜尋的能見度，擴大市場範圍。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 第七節建構及執行婦女泌尿價值鏈. Nat. y. ‧. 依據前後的矩陣，找出婦女泌尿價值因素，設計成婦女泌尿價值鏈，並擬定策略行動方案（表 4-9）。表 4-9 個案婦女泌尿價值鏈 B 輸入. C 治療過程. D 療後服務. E 輸出結果. 婦女泌尿. 1 門診. 1 病患. 1 手術. 1 住院. 1 恢復健康. er. sit. A 門診服務. io. 服務. n. 2 住院 a l 2 病床 v2 個人化服務 2 親朋口碑 i 3 媒體網路 3C 醫師 h e n g c h i U n 3 出院服務 4 護理人員 4 個案管理 2 醫師. 5 病房護理長行政支援財務資源院方承諾婦女泌尿主治尿失禁、骨盆器官脫垂，多數為 45 歲以上。鄉下年長的婦女多怕看婦產科醫師，對於尿失禁或器官脫垂的就醫認知不足，不知道就醫可以治癒。往往由晚輩或子女帶到醫院就醫，部分新進的醫療技術超出健保範圍需要現金給付，也由晚輩做主處理。策略行動一：醫師、技術員接受婦女泌尿專科訓練. 28.

(36) 策略行動二：設置婦女泌尿中心空間設備 94 年規劃併設置婦女泌尿中心空間設備策略行動三：成立婦女泌尿中心及團隊 95 年成立婦女泌尿中心及團隊，設置診療流程及相關收費項目的定價。策略行動四：引進新醫療技術，增加自費收入近年，婦女泌尿介入骨盆重建手術，引進新材料及設備，且部分手術為自費策略行動五：成立病友團體，定期聚會聯誼為凝聚患者的向心力，成立病友團體，並定期聚會聯誼。. 治政第八節績效監控與品質管理大立部門績效以生產數、部門總收入、總損益、醫師生產力為主要衡量指標。 ‧. ‧ 國. 學. 醫師需求滿足度以「薪資」為指標。護理人員需求滿足度以「生產數與護理人員人數比」為指標。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 品質管理的重點：定期檢討下列事項（表 4-10） 1. 手術適應症與診斷是否相符，術前與術後診斷的落差，術式變更的原因，術後併發症原因探討 2. 剖腹產適應症與診斷是否相符，術前與術後診斷落差，術後併發症原因探討 3. 新生兒併發症原因討論以同儕討論來增進醫療的準確度，並降低不良率，提高滿意度。. Ch. engchi. i n U. v. 表 4-10 品質監控機制績效收入. 機制. 頻率. 內容. 作用. 業務項目統計. 月. 重要項目業務量. 預估收入. 經營季年報表. 季. 收入. 前後比較趨勢. 業務量預測. 季. 生產數預測. 產房人力編排. 支出利潤. 前後比較趨勢. 季盈餘及支經營季年報表出手術住院品質檢討月. 個案醫療品質檢討降低不良率的賠償或重複支出. 29.

(37) 第九節婦產科績效比較為評量績效，比較 94 年至 99 年的每季的月平均生產數，由 45 個增為 62 個，增幅 38%。（圖 4-3）同時期全國及雲嘉地區總生產數下降，也就是表示該院生產數的佔有率上升。策略行動三有關產婦服務加值的方案，以新生嬰兒出生相片加框，嬰兒沐浴大浴巾最受產婦及來院探望的家屬的好評。口碑傳播有很好的擴延效果。圖 4-3 個案每季的月平均生產數走勢圖. 月生產 75 70 65. 立. 60. 30. y. Nat. 35. ‧. 40. 月生產. n. al. er. 94 Q3 94 Q4 95 Q2 95 Q3 95 Q4 96 Q1 96 Q2 96 Q3 96 Q4 97 Q1 97 Q2 97 Q3 97 Q4 98 Q1 98 Q2 98 Q3 98 Q4. io. sit. 45. ‧ 國. 50. 學. 55. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 部門月平均收入，由 94 年的 450 萬增至 99 年的 690 萬，增幅為 55%。部門月平均總損益，由 94 年的-143 萬至 99 年的+112 萬。(圖 4-4) 圖 4-4 部門醫療收入、損益、醫師費用走勢圖. 30.

(38) 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000. 醫療收入(月). 3,000,000. 總損益(月). 2,000,000. 主治醫師總費用(月). 1,000,000 0 (1,000,000). 94. 95. 96. 97. 98. (2,000,000). 生產力 (部門總收入/醫師人數)，由 94 年的 76 萬/人增至 99 年的 182 萬/人，增幅約 140%。. 立. 政治大. 表 4-11 醫師薪資比較 98 年. 增率. 206733. 328707. 59%. 乙. 237400. 199920. -16%. 丙. 516187. 570147. 10%. 丁. 315120. io. 38% a435520 v i l 1534293 20% n Ch engchi U. n. 收入總和. Nat. 甲. 1275440. y. 95 年. sit. 月薪資. ‧. 醫師. er. ‧ 國. 學. 第十節醫師薪資比較. 95 年至 98 年，醫師甲、醫師丙、醫師丁薪資增加幅度為 10%-59%。醫師乙薪資沒有增加，反而減少-16%（表 4-11）。醫師乙於 98 年離職。醫師收入增加的來源： 1. 生產給付提高，提成金額隨之增加。 2. 生產數增加，生產提成金額隨之增加。 3. 新增醫療項目，增加提成項目及收入。. 31.

(39) 第十一節護理人員工作量比較產護比= 生產數/護理人數， 94 年 10.3，95 年 8.1，96 年 14.0，97 年 10.2， 98 年 8.3，99 年 7.6 為歷年來最低（圖 4-5）。圖 4-5 生產數與護理人員人數比走勢圖產護比 16.0 14.0. 14.0 12.0 10.3. 10.2. 8.1. 8.0. 立. 6.0. 95. 96. 97. 98. 99. ‧. 年. Nat. y. 94. io. sit. 0.0. 7.6. 學. 2.0. ‧ 國. 4.0. 政治大8.3. n. al. er. 10.0. Ch. engchi. 32. i n U. v. 產護比.

(40) 第五章研究結論與建議第一節結論婦產科主管積極管理策略的價值單元，並強化績效驅動因素，可以有效改善部門的績效。整體策略的關鍵成功因素在於有效驅動關鍵績效驅動因素，包括：高層主管願意分權且全力支持醫療科提出的發展策略；醫療科主任能主動積極進行完善的策略規劃，並有效率的執行策略；策略中納入醫師及護理人員的激勵因素；引進認真負責、願意學習的醫師；安排配合度高、負責任的護理長。. 第二節建議近年來，多家醫院為改善績效，引進數種醫療管理模式，如：平衡計分卡，全面品質管理等，然而試行數年之後，紛紛放棄，改回原來的制度，就其原因，多因高層與部門的策略並不能連貫成為完整的價值鏈。檢討原因都歸咎於：實施之初部門沒有參與，以致於高層的願景與部門的方向各行其是。所以，策略實施由上而下的方式有其技窮之處。本研究係以從下而上的方式，以部門策略為起點運作價值鏈產生績效，確實有效改善部門績效。然而，仍需更多研究才可以證實這種模式是否可以適用於其他醫療科或其他醫院的婦產科。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(41) 參考文獻一、中文部分司徒達賢(1995)，《策略管理》，台北:遠流出版。司徒達賢（2005），策略管理新論─觀念架構與分析方法。台北：貝塔/智勝文化。司徒達賢（2003），策略管理案例解析：觀念與實例。台北：智勝文化。莊逸洲，黃崇哲 (2005)，醫療機構管理制度。台北：華杏出版莊逸洲，黃崇哲 (2004)，醫療機構人力資源管理。台北：華杏出版林志峰 (2006)，主管領導型態、人格特質、組織承諾與工作績效關聯性之研究— 以國防部軍備局生產製造中心生產工廠為例吳萬益，林文寶 (2002)，主管行為特性、組織文化、組織學習方式與經營績效關係之研究方崇雄張肅婷陳冠利 (2009)，運用 SEM 分析方法探討醫療產業主管領導型態與工作滿意度、組織承諾及工作績效之研究－以台灣省某區域教學醫院為例祝道松等 (2009)，醫療機構成本與管理會計。台北：華杏出版張麗娟 (2006)，台灣金融業策略群組與營運績效之研究。中華管理評論 9:4 二、英文部分 Chandler,A.D.,(1962).Strategy and structure Cambridge ,Harvard University Press. Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for industries and competitors. New York: The Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage, N.Y.The Free Express. Porter,M.E. (1996).What is strategy？Harvard Business Riview, 74(6), pp.61-78.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.

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