(Original Equipment Manufacturer, 縮寫是 OEM)，或由採購方委託製造方，由製 造方從設計到生產均由 S 公司一手包辦 (Original Design Manufacture, 縮寫是
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價市場的版圖也日漸縮小中，過去在海外常見的產品底標 Made in Taiwan，也被 Made in China 取代了。
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(Tableware & Home Décor) 精品專業領域的經驗，除了在國際精品品牌的採購代 理業務外，尋求更寬廣的成長，並將這種商業模式除服務國外市場，同時應用在 國內產業，創造更多的商機。在所有產業面臨供應鏈全球化的情形下，企業為了增強本身的競爭力，提供
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加值的服務乃勢在必行的； 所以供應鏈的整合工作也相對重要。 而代理採購的 工作是要在上下游中扮演一個重要的橋樑；充分掌握資訊，把上、下游的供需情 況，做出快速的回應。 整個營運中，需要很多不同的人才，發展出一套適用的 人力資源培養與管理的策略也相對的重要。 S 公司的創辦人也希望未來可以退 到幕後當公司的顧問，接班人的問題也是有待解決。
本文擬從行銷策略、商業模式、服務創新、供應鏈整合等理論出發，結合國 際精品採購代理公司桌上用品和家居擺飾 (Tableware & Home Décor) 精品產 業，提出了一個新的國際精品採購代理公司的未來成長機會。 這個成長機會建 議 S 公司進行客戶、供應商整合及內部人才的培育，有助於公司降低交易成本、
了解客戶的需求，提升原有服務品質並提供新的附加服務，增強採購代理的競爭 力及績效，並在公司既有的商業模式及核心能力下，運用有效的行銷策略，創造 更多的商機及成長空間。
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本文研究國際精品採購代理公司桌上用品和家居擺飾 (Tableware & Home Décor) 精品產業，尋找其未來的成長機會。重點探索以台灣為基地的國際精品
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最後，本文作者長期在禮品，桌上用品和家居行業從事貿易及採購代理業 務，對產業生態非常熟悉，利於得出深刻及實際可行的研究結論。並且作者以自 己經營的公司為實務結合理論的基地，實際推行所提出的國際精品採購代理公司 成長策略之商業模型 (從國外推展回國內) 及內部人才管理策略，使得本研究具 落實的實踐指導作用。
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二、研究內容
本 文 針 對 國 際 精 品 採 購 代 理 公 司 新 商 業 模 型 、 以 桌 上 用 品 和 家 居 擺 飾 (Tableware & Home Décor) 精品產業為例進行研究，主要包括以下研究內容：
（一）國際精品採購代理新商業模型理論基礎
（二）桌上用品和家居擺飾精品產業發展情況調查
（三）新商業模型簡介
（四）新商業模型必要性分析
（五）新商業模型可行性分析
（六）新商業模型應用實例簡介
（七）目標市場分析
（八）公司經營項目介紹
（九）企業成長策略分析
（十）人力資源培養與管理簡介
（十一）接班人理論基礎
（十二）研究結論及建議
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第三節 研究方法與流程
本文之研究方法與流程如下（圖 1-3-1）說明：
圖 1-3-1 研究方法及流程 研究動機與目的
研究範圍與內容
理論與文獻回顧
國際精品採購代理公司發展現況調查
新商業模型簡介
新商業模型必要性分析 新商業模型可行性分析
國際精品採購代理公司新商業模型應用實例
市場分析 營業項目 成長策略 人才培管 接班人計畫
研究結論與建議
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理論」及 Blau (1964)「結構交換理論」等學說，邱志聖（2010）將交易成本分 為外顯交易單位效益成本與內隱交換成本的架構來探討策略行銷， 而內隱的交 換成本又分為資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬資產成本。 這結合了行銷與 社會學中的交換理論及經濟學界的交易成本理論， 整合進行策略行銷分析，提 出了 4C 分析架構， 此非行銷管理的 4C (Cost，Communication， Costumer，Convenience)， 而是一個更具策略導向的架構。
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要策略。在 Simchi-Levi et al. (2001)「供應鏈管理概論」中明白的指出它是利用 一連串有效率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的 數量生產，並在適當時間配送到正確地點，同時在令顧客滿意的情況下，使系統 成本最小。 在貿易公司或採購代理公司產業中，我們找到一個全球供應鏈應用 成功的案例，就是香港利豐集團（Joan Magretta, 1998）由於其創新的供應鏈管 理， 而化身成全球的工廠。香港利豐從1906年廣州的一家進出口貿易公司發展至今，充分發揮在價值鏈 (Value Chain) 定位和供應鏈 （Supply Chain）的管理，已成為跨越四十多個國家
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廣泛討論（Frohlich and Westbrook, 2001; Swink et al., 2005; Zhao et al., 2008; Zhao et al., 2011）。 供應鏈整合是一種供應鏈夥伴之間為了給顧客提供更高的價值和‧ 國
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以滿足客戶的需求（Chen and Paulraj, 2004）。
內部整合通常涉及資料和資訊系統整合，即時的庫存及運算數據查詢，以及 不同職能活動的整合。 內部整合是企業將自身的實踐、程式及行為轉化為統一 協作的流程框架以滿足客戶需求（Cespedes, 1996; Chen and Paulraj, 2004）。內部 整合會涉及到跨職能部門的合作，或者不同職能部門合作參與流程改進、新產品 開發等。
內部整合的程度會與外部整合會相互影響（Zhao et al., 2011），內部整合與外 部整合都對企業績效有著正向的效應，尤其面對競爭環境的日益惡化促使產品生 命周期正變得越來越短的窘境，企業可以通過進行供應鏈整合來提高績效。
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杜拉克（Peter Drucker）曾說過：「不創新，即滅亡（Innovate, or die）」，並也表 示創新，就是改變資源所給予顧客的價值與滿足（Drucker，1985）。創新 (Innovation) 係組織對於產品、服務、程序的創造，並將此產品、服務、
程序導入市場，並加以利用或商業化 (Certo,2003)。 服務創新則是指，設計新 的或者提升的服務品質，去創造新的需求，以滿足客戶未被滿足的那些需求 (Bettencourt, 2010)。 因此強而有力的價值主張 (Value Proposition) 可以讓個人 或企業產生下列效益：
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發展為社會可以接受並具商業價值之活動」，他認為凡是一種新組合的實現皆可 看成一種創新。在二十一世紀，「創新」已成為影響企業競爭力的關鍵因素，為 了保持企業成長及其競爭優勢，服務創新（Service Innovation）將是一個重要之 課題。 實現服務創新四種方式：
一、服務藍圖創新，是指主動幫客戶發現未完成的工作並將它完成，這可以 是通過新的服務，或在不增加成本的情況下通過原有的服務完成。
二、 核心服務創新，因應體驗經濟的興起，透過組織服務研發，致力於服 務創新是企業的核心價值。即為客戶做到優化工作內容，並呈現使比滿足還 高的客戶滿意度。
三、服務傳遞過程創新，是指服務的過程服務的品質，企業的用心；客戶既 感受的到又感動，使客戶在獲得服務的過程中也滿足了需求。
四、輔助服務創新，是指為幫助客戶完成服務， 以好還要更好的服務理念，
分享以消費者為主的服務研發思維，透過互動式體驗，設計出來的相關的輔 助系統支撐服務方面的改進。
Hipp、Tether & Miles（2000）提出三種型態之服務創新存在於企業間，包括 服務創新、流程創新、組織創新。 Betz（1993）提出對於技術創新提出三種模 式的創新：包含商品創新、程序創新、服務創新。 甚至近期商業模式創新也不 容忽視，而服務創新對採購代理公司及所有其他服務業是所以非常重要的，尤其 在此變化快速的競爭環境中，企業必須持續不斷的創新，才能長期維持其競爭優 勢。
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動 (Henri Fayol, 1841-1925)，它涵蓋了工作分析、吸引與招募、培訓與開發、薪 酬及福利管理、績效管理、領導力發展、接班與保留等諸多面向。 其中人才需 求的條件要能支撐企業未來發展的方向，除了流程、系統、制度的建立之外，人 才管理的核心也是在企業裡長期營造『人才為先』的文化。為使企業在競爭的環境中取得更多的優勢，人力資源管理就必須配合以爭取 最佳的資源效益，就是『知人善用』。若將不適當的人力配對不適當的職位，資 源效益不但全無，或可能有損耗（Max Weber, 1864-1920）。 現代經濟講求平衡 及配合，提升管理效能和質素，就要人力資源配合以作平衡，箇中的內容是設立 人力資源架構框架，用最適合的人做最適合的工作。
人才管理要行之有效，組織要有穩固的人才基礎建設，其中包括四項關鍵因 素（Frederick W. Taylor, 1856-1915）：
一 、可持續性：建立適當的人才管理工具與流程，由上而下的投入與參與，
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化，多方面滿足員工多方面的需求 (Frederick Herzberg, 1966)。 也是企業在設計 該管理制度時應該要注意的重點。同時，學習型組織是企業持續發展的源泉，也是提高企業的整體競爭優勢
和競爭力。 未來真正出色的企業是能使全體員工全心投入並善於學習、持續學 習的組織 (Peter M. Senge,1990)。 企業在人才培育的過程，可以透過醞釀學習型 組織的工作氛圍和企業文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調整觀念，繼 而使組織更具有高績效和遠續航的生命力。
學習型組織的特點是：
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2. 善於不斷學習，成為公司文化的一環。
3. 減少管理層次為扁平式的組織結構。
4. 全體員工能自主、自覺性管理。
5. 注重員工家庭與事業之間的平衡。
6. 賦予領導者的新角色為設計師、僕人和教師。
總而言之，企業把人才培育和管理提升到核心策略地位，從領導、組織團隊、
文化、制度等各層面，結合企業的其他策略，以達成其經營目的及最佳績效，成 為更有效的人才資產管理者。 替公司吸引並留住志同道合的人才，凝聚人心，
使其各展其才、各盡所能，全心投入為企業的使命與願景；同時，使組織不斷學 習、不斷更新才能在急遽變化的還環境中勝出。