研究建議

國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

企業合併後產生綜效的企業約佔 1/3，合併後綜效表現平平的約佔 1/3，合併後 綜效表現變差的約佔 1/3。由以上數據得知，以美國企業合併案來看，真正能產 生綜效只佔 1/3，也就是近七成併購案是失敗收場。如本研究在個案分析與命題 討論對奧圖碼與琉璃工房合分案所述分析，可得知初次邂逅相遇合併，到最後 因了解而淡出分離，對品牌印象、品牌聯想產生了影響，減損了品牌權益。

第二節 研究建議

一、對投影機自有品牌商之建議

本研究歸納四點作為對投影機業自有品牌商之建議，分別是「從創新到美 好，貼心感動的體驗」、「發揮優勢，延伸品牌」、「以客為尊，保持互動，

汲取需求，回饋設計」以及「品牌權益成效需量化評估，以強化評估、追蹤與 決策」。

(一) 從創新到美好，貼心感動的體驗。

對於品牌定位可從現階段的「創新顯示技術消費性電子產品」，重新定位 為「一段整體美好愉快的視聽體驗」。奧圖碼可將服務理念由「顧客滿意」進 化到「顧客感動」，注重每個跟顧客接觸的細節及契機，從顧客的觀點出發，

用心了解真正能創造顧客感動的因素，透過進一步的行動落實，為每位消費者 創造處處驚喜，時時感動！持續產品「創新」又貼心的設計，就是令人感動。

這些都能讓顧客回購率提昇，創造顧客忠誠度，增進品牌權益。

(二) 發揮既有優勢，延伸品牌效益。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

得正面的廣告效應與降低行銷成本，更可降低消費者的知覺風險，增加消費者 對新產品的認同感，進而達到讓消費者接受新產品的目的。在品牌延伸的方式 上，可分為水平品牌延伸與垂直品牌延伸。水平品牌延伸是使用現有品牌名稱 於相關的新產品或完全不同的新產品。垂直品牌延伸是指與核心品牌相同之產 品類，但是以不同的價格與品質水準進行延伸，又可再細分為向上垂直延伸，

即高價格與高品質之新產品；與向下垂直延伸，即低價格與低品質之新產品。

奧圖碼在垂直品牌延伸的投影機產品線已擴展到商用型、教育型、家用型、行 動型四大市場區塊，成果已甚佳。故本研究建議奧圖碼可朝水平品牌延伸策略 佈局，在 2014 年 Optoma 正式跨足音響領域，併購美國音響品牌 NuForce，同 年推出 Optoma NuForce 產品。在此機會下 Optoma 已將產品線拓展到音響市場

，但 Optoma NuForce 現下是獨立產品線，尚未與投影機搭配整合。若 Optoma 將品牌重定位為「一段整體美好愉快的視聽體驗」時，應將 Optoma 投影機與 Optoma NuForce 音響，做適當整合調整，以提供「一段整體美好愉快的視聽體 驗」，再次讓市場驚艷。

(三) 以客為尊，保持互動，汲取需求，回饋設計。

1.強化顧客關係管理

開發一位潛在客戶必須花費遠高於留住一位舊有客戶的成本，因此如何增 加顧客的忠誠度，提升顧客的再購率，將是廠商必須要深思的問題。現階段奧 圖碥已成立奧圖碼臉書粉絲團的作法，但這在與顧客互動的深度與廣度上仍有 不足之處，未來廠商必須要在顧客購買投影機時能取得基本資料，作為建立顧 客資料庫的依據，藉由資料庫的運作可以定期寄發消費者可能有興趣的產品型 錄，或是按照消費者的需求狀況，透過電子郵件、電話、DM 等管道向消費者

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

介紹新產品，告知公司所舉辦的各項行銷互動體驗活動，並且組織投影機俱樂 部等。透過上述這些作法，讓消費者認為公司是真的在乎消費者的感受，瞭解 消費者的需求，無形中將會在心中建立起與公司的連結。

(四)品牌權益成效需量化評估，以強化評估、追蹤與決策。

在本個案得知品牌權益之行銷策略與提昇品牌權益，其中有正向關係。但 品牌權益強度之增減卻未可一窺其妙，甚為可惜。因而企業對品牌權益後續之 追蹤評估無從比較，建議可利用李克特 5 點(或 7 點)量表來設計問卷做為品牌 權益強度量測，方能利於品牌權益增減之評估、行銷策略對策改善成效之比較

、追蹤與高階主管決策之參考。

2. 建置顧客互動溝通與經驗分享的網站

一般而言，消費者與投影機業者的媒介主要是銷售人員，由店員提供消費 者產品相關資訊以及購買建議。然而當年輕消費族群逐漸興起，他們習慣於透 過網路來瞭解某家公司與其生產的產品，並且在網路上搜尋產品的介紹、價格

、評價等資訊，藉此建立對產品的整體概念，因此公司網站將取代銷售店，成 為年輕消費族群產品資訊的主要來源。奧圖碼可朝「拉的通路策略」進行強化 來再提昇品牌權益，也就是「依消費端需求來回饋至生產端做為研發設計的開 始」。奧圖碼已從零售端直接設點、參展、參賽、贊助活動直接掌握消費者需 求回饋到產品源頭設計。如欲掌握更大既有顧客與潛在顧客的需求，建議廠商 建置一個與顧客互動溝通與經驗分享的奧圖碼網站與奧圖碼論壇，網站與論壇 內容提供豐富的產品、活動資訊，傳達企業的經營理念與品牌形象，可以將消 費者集結成為社群。另外可作為消費者互相交換使用經驗與心得的地方，從讚

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

美聲、批評聲與新需求聲中回饋至源頭產品設計，提供市場令人驚艶新產品。

最後，當時機成熟時，這個網站還可以成為電子商務交易平台，建立起 B2C 的 商業模式。

二、對投影機自有品牌商之企業併購建

在此提供下列建議可供投影機自有品牌商做為企業併購的參考。事實上，

企業併購是極為困難的管理技術，成功不易。其原因在於，成功的併購案背 後，不僅蘊藏企業文化、策略、溝通、速度、領導力、執行力… 等軟實力外，

還涉及許多專業的規劃及執行，例如審查評鑑、價值評估、法令遵循運用、會 計稅務處理…等諸多繁複的議題。如何達成併購所欲獲取的目標及期望的報 酬，是企業經理人必須面臨的嚴峻挑戰。任何併購多少都會造成組織的不安，

如何管理員工的情緒反應、同時又能確保併購所預期的效益，是經理人所必須 努力達成的平衡。成功併購整合最重要的因素是什麼？從業界經驗中整理出以 下幾點放諸四海皆準的共同因素:

(一) 力求組織安定

併購本身會帶來相當大的改變，這些改變往往會造成組織在過渡時期的不 安定，而不利整合之順利進行。有鑑於此，經理人必須採取謹慎的行動，避免 兩家企業間可能的衝突，尤其須特別留意下列幾點：

1.多方溝通

併購會對各關係人產生程度不一的影響，此處所指的關係人，包括員工、

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

疑問待解答，例如：員工可能想知道「併購後會有裁員嗎？」、「工作條件會 受到什麼影響？」等，管理者應該一一回應關係人所關心的問題。而且，溝通 過程必須特別注重「誠信」及「坦白」，換言之，對尚無解決方案的問題不要 輕許承諾，須瞭解「說一套、做一套」將使誠信快速流失。

2.文化差異管理

企業文化差異常被認為是併購整合失敗的主要原因之一。根據 PwC 的觀 察，所謂企業文化差異，往往體現於「做事的方法不同」，尤其最常見於跨國 併購、或規模大小懸殊之企業合併等。管理者必須重視文化差異的管理，讓合 併兩造的員工瞭解彼此的文化，並有心理準備（或至少能排除抗拒）面對合併 後做事方法的改變。

3.勿輕忽必要程序

企業合併的過程中，會面臨一長串的事情待處理與解決。其中，有部分雖 與併購的價值創造無關，然若未能及時處置，卻可能造成價值嚴重流失，我們 稱之為「必要程序」，例如，合併期間公司的授權層級、支票簽樣，以及核准 權限等。這些程序表面上看似簡單，卻容易為人所忽略，一旦查覺疏失後，往 往須耗費額外的時間與成本來彌補。

(二) 加快整合速度

根據資誠聯合會計師事務所的統計，79%的公司遺憾未能在併購交易的前 三個月加快整合速度。合併後高階管理階層的指派，尤其需要加快腳步完成，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

因為若遲遲無法指派管理階層，人員的角色與職責無法確認，人心將會因為不 確定性而浮動，人員流失的情形也會加重，屆時，公司可能無法留住理想的人 才。因此，新的管理組織應該及早確立，且最好在公布新的管理組織前，便妥 善定義各個職務的職責權掌，消弭不確定因素。總之，整合時間拖得愈久，付 出的成本愈高，合併所能產生的效益也就愈難實現。

(三) 衡量輕重緩急

併購整合過程中待執行的工作千頭萬緒，經驗告訴我們，有效達成併購目 標最理想的作法，是將這些工作一一劃分切割為子專案，並指派專人做為每一 個子專案之負責人。更重要的是，必須指定一位統籌的「整合專案經理」，將 所有子專案依重要性區分成兩大類：

1. 與達成併購綜效有關之專案；2. 與併購綜效無直接關聯之作業性專案。前者 必須列為首要執行重點，密切控管執行進度。整合專案經理人必須統籌管理所 有子專案的執行進度，並設法將這些專案對企業正常運作之干擾降至最低。

成功的併購整合，取決於經理人是否能有效地溝通理念、解決衝突，並一 一完成各項整合子專案，此過程很多會伴隨一連串的挑戰，有待克服。然而，

經理人只要依循以上所建議之原則因應，便較能在過程中維持企業的穩定、加

經理人只要依循以上所建議之原則因應，便較能在過程中維持企業的穩定、加