研究建議

一、對台灣郵政股份有限公司之建議

本研究係透過平衡計分卡（四大構面組織績效衡量指標）之理論、觀點，憑 以檢視研究個案之組織績效評估制度。

經研究者歸納、分析後發現，研究個案所採行諸多組織績效衡量指標（計24 項）中，以財務構面屬性指標所占比例最高，其評分權數達至76％；顧客構面屬 性指標次之，權重占14％；再其次為內部流程構面屬性指標，權重占8％；學習與 成長構面屬性指標居末，權重僅占2％（參據臺灣郵政股份有限公司96年11月30日 總通第0524號函）。此一結果顯示，研究個案所採行之組織績效評估制度已極度失 衡；是故，建議臺灣郵政股份有限公司應參酌個案員工觀點（如台東郵局現職員 工於組織績效衡量指標之重要性認知排序；見表5-1），針對該公司之組織績效評估 制度進行檢討修正。

二、對臺東郵局現職員工之建議

由表4-2（全部績效指標重要性排序表）可知，於重要性排序位居前十名之各 組織績效衡量指標中，以顧客構面屬性之績效衡量指標居絕對多數（計8項），此 與臺灣郵政公司自我定位為「服務性事業」及其所揭櫫「以顧客面導向為主」之 營運方針不謀而合。至於最不受個案員工所重視之末十名指標中，學習與成長構 面屬性之績效衡量指標有5項（分別為「新課程開課率」、「員工滿意度」、「資訊係 系統應用能力」、「員工提案數」、「年度訓練經費」等），此則與平衡計分卡之精神 相悖，因學習與成長構面乃係平衡計分卡因果關係連結之發軔者，是提供平衡計 分卡其它三大構面之基石，其重要性不言可喻。因此，建議臺東郵局現職員工應 善加運用公餘時間以充實專業知能，除獲致自我成長外並可為組織績效之提昇貢 獻一己之力。

三、對其他公務機關之建議

平衡計分卡理論是一種全方位、全新觀點的組織績效衡量制度，現代企業運 用該理論為其組織進行策略與績效管理已蔚成趨勢；然而，多數公務機關仍舊認

為企業界理論無法適用於公務體系。

David Osborne 與 Ted Gaebler 曾于其暢銷書《政府再造》中呼籲「建立績效 評估制度之必要性」。他們強調，即便沒有獎勵，而僅止於將成果公佈，但這樣也 能改變整個機構、組織，因為績效衡量可以發揮如下功能（Osborne & Gaebler, 1992:

146-155；Osborne & Plastrik, 1997: chapter5；施能傑，2001:192）：

（一）衡量什麼，什麼就會被做好。

（二）不測量結果，就無法知道成敗。

（三）不知道什麼是成功，就無法獎勵。

（四）不獎勵成功，可能就是獎勵失敗。

（五）不知道什麼是成功，就無法獲取經驗。

（六）不瞭解為何失敗，就無法鑑之往來。

（七）能證明有績效結果，就能贏得民眾支持。

基此概念，研究者建議其他公務機關可嘗試藉由倍受企業界所推崇的平衡計 分卡理論來擬訂機關之績效衡量指標；因平衡計分卡係一策略性績效衡量系統，

可將組織使命、願景與策略化為員工日常工作，倘依平衡計分卡觀點訂定機關績 效衡量指標，此將促使機關成員明瞭組織策略之所在與未來努力方向。

四、對後續研究之建議

（一）本研究所採樣本為臺東郵局全體現職員工，惟未含括外包人員、於營 業櫃檯服務之志工人員，以及郵政代辦所、郵票代售處等郵政委辦機 構人員；後續研究者或可考慮將上列非編制內人員納入研究範疇，俾 令研究結果更為周全。

（二）本研究係採問卷調查法行之，故有關各樣本群間之差異探討，其研究 結果僅能以量化方式呈現；後續研究者或可加入質性研究方法，藉以 深入訪談差異化樣本，此將使類似研究更趨完善。

（三）本研究係採平衡計分卡四大構面之理論、觀點，用以建構出研究個案 之組織績效衡量指標，惟于前述各項指標間之相對重要性權數並未進 一步探討、分析，後續研究者或可爰此以為研究重點。

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