以平衡計分卡觀點評估臺東郵局績效之 研究

國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：孫本初 博士

以平衡計分卡觀點評估臺東郵局績效之 研究

中華民國九十七年六月

研究生：劉素蓮 撰

謝 誌

九十四年季秋，因著政府對高等教育之多元化暨區域均衡發展等 政策，以及所任職機構對於員工終身學習之獎助，使居處僻地一隅之 我，得能重返校園學習並初窺社會科學一門堂奧，如此德政與美意，

著實令人感念無已。

修學期間，承區域所師長之悉心授導，蕙苓、進祥、基山、誌聰 及諸多同硯友好亦均有以教我，又小麥賢伉儷與我摯愛家人等之奧 援，于此一并致謝。

本文蒙恩師孫本初教授之提點，李玉芬所長及王聖銘教授之指 正，始有所成，謹此致上最高敬意與由衷謝忱。

以體受吾師及諸多長官、親朋友好之諄諄忠告、勸誘訓勉者實多，

殊深感之，無法盡表，爰書數語以為誌。

劉素蓮 謹識 2008年6月

以平衡計分卡觀點評估臺東郵局績效之 研究

作 者 ： 劉 素 蓮

國 立 台 東 大 學 區 域 政 策 與 發 展 研 究 所 公 共 事 務 管 理 在 職 專 班

摘 要

平衡計分卡發展迄今已逾十年，這個結合了策略管理、績效評估與組織溝通 的管理工具，協助管理者由傳統只著重財務指標的狹小思維放大到策略核心思維 的多元化層面，且透過平衡計分卡理論確實地將策略具體落實與執行，進而提升 企業績效。平衡計分卡創新了管理制度的思維，同時也成為學者們積極探討的議 題。是故，本研究採取問卷調查法，對臺東郵局現職員工實施普查，藉此探討平 衡計分卡觀點對於企業組織、員工及其績效之影響。

本研究採用平衡計分卡之觀點，彙總臺東郵局整體組織績效衡量指標，同時 參酌其業務特性，設計出適當之問卷，以該局全體現職員工為實證研究對象，進 行問卷調查，從而萃取出以該局員工之角度認係可供實際應用於該局組織績效衡 量之指標，俾為臺東郵局或其他公務機關日後建構組織績效衡量指標時有所參照。

本研究結果顯示，研究者於問卷內所提列之諸多績效衡量指標，於重要性認 知﹙指受測者對於各項指標重要程度之看法﹚上，經量化分析後所得平均值皆大 於 3.4，顯示研究對象咸認此些指標於臺東郵局績效衡量上均占有重要地位；復 就各構面組織績效衡量指標觀諸，以「顧客構面」之平均值最高，其次為「內部 流程構面」、「學習與成長構面」，而「財務構面」所受重視程度則最低。另本 研究曾針對所使用之問卷進行因素分析，自問卷內所列舉之 54 項績效衡量指標中 萃取出 10 個共同因素，各因素之特徵值均大於 1，且累積解釋變異量皆大於 60

％以上，此一結果優於 Zaltman 與 Burger(1985)所提出「因素負荷量大於 0.30 且 累積解釋變異量大於 40％」之標準，顯示本研究問卷係適合採用的。至於問卷調 查后取得之資料，經由 t 檢定及單因子變異數分析檢證，其結果顯示臺東郵局員 工會因擔任職務、工作性質、年齡、教育程度、資位、在郵政服務總年資之不同 而於績效衡量指標之重要性認知上有所差異。又本研究取平衡計分卡之觀點用以 評估臺東郵局之績效衡量制度，透過平衡計分卡四大構面逐一審視臺東郵局各項 績效衡量指標，其結果說明該局可採擇更多元化之評估面向來衡量該局之績效。

關鍵字：績效評估、平衡計分卡、郵局、績效指標

A Study on Measuring the Performance of Taitung Post Office in the Viewpoint of Balanced Scorecard

Su-lien Liu

Abstract

The balanced scorecard has been developed for over ten years. It is a managing tool combining strategic management, performance measurement, organization communication, and it helps managers broaden their traditional view of only focusing on the financial indicators into a multi-level core strategies. The balanced scorecard has indeed embodied the strategies and has promoted the company’s performance. It has innovated the thought of managing system and it has become a popular issue for scholars. This study aimed at exploring the impact of from the view of balanced scorecard toward the company organizations, staff, and performance. The questionnaires were used as the instrument and the subjects were the Taitung post office staff.

This study used the view of balanced scorecard, the performance indicators of the Taitung post office, and the researcher’s position to design the questionnaires and all the staff was the experiment subject.

From the aspect of the Taitung post office staff and the concrete Taitung post office performance indicators, this study provided the references of constructing the performance measurement for Taitung post office and other public institutions.

This study has shown that all the indicators on the important selections of cognitions, the Mean was higher than 3.4, demonstrating the importance of all indicators toward Taitung post office performance measurement. In other indicators, the highest Mean was “the customers”, and the next was “the interior procedure” and “the learning and growing”.

The lowest was “the finance”. In addition, the factor analysis was used

in the questionnaires. Ten factors were selected in the 54 indicators.

The eigenvalue of each factor was bigger than 1 and cumulative explained variance was higher than 60%. Thus, the result was superior to the standard of what Zaltman and Burger (1985) have proposed: the Factor weight value was bigger than 0.30 and the cumulative explained variance was higher than 40%. Therefore, the conclusion of the factor analysis could be adopted. In the analyses of t-test and one-way ANOVA have shown that the staff of Taitung post office had different recognition on the importance of performance indicator according to their jobs, ages, education levels, positions, and seniority. This study used the viewpoint of balanced scorecard to evaluate the performance of Taitung post office and examine the performance indicators of Taitung post office in four dimensions. The result has shown that the performance of Taitung post office can be measured in difference dimensions.

Keywords: performance measurement, balanced scorecard, post

office, performance indicator

目 次

中文摘要 ... i

英文摘要 ... ii

目 次 ... iv

表 目 次 ... v

圖 目 次 ... vii

第一章 緒 論 ... 1

第一節 研究動機與目的 ... 1

第二節 研究範圍 ... 2

第三節 研究方法與限制 ... 2

第四節 章節安排與研究流程 ... 5

第二章 文獻探討 ... 8

第一節 臺灣郵政股份有限公司現況 ... 8

第二節 績效之意涵與績效評估相關之理論 ... 16

第三節 平衡計分卡之意涵 ... 23

第四節 國內有關平衡計分卡研究之論文研究 ... 47

第五節 平衡計分卡績效指標彙整 ... 50

第六節 臺東郵局績效指標彙整 ... 54

第三章 研究設計 ... 58

第一節 研究架構與假設 ... 58

第二節 研究對象與問卷方法 ... 63

第三節 問卷設計與預試 ... 64

第四節 資料分析與統計方法 ... 86

第四章 研究結果分析 ... 89

第一節 敘述統計量分析 ... 90

第二節 t 檢定 ...98

第三節 單因子變異數分析 ... 102

第五章 結論與建議 ... 115

第一節 研究發現 ... 115

第二節 研究建議 ... 126

參考文獻 ... 128

（一）中文部分 ... 128

（二）西文部分 ... 132

附錄一 （預試問卷） ... 133

附錄二 （正式問卷） ... 138

表目次

表 2-1 97 年度各等郵局（責任中心）績效衡量項目與評分標準 ... 13

表 2-2 各等郵局（責任中心）稽核考評評分項目及評分方式 ... 15

表 2-3 各等郵局（責任中心）服務品質（顧客滿意度）之評分項目及評分方式 15 表 2-4 有關績效之意涵及其相關概念之見解彙整表 ... 17

表 2-5 有關績效評估理論之演進彙整表 ... 19

表 2-6 與「平衡計分卡」概念有關之國內碩博士論文一覽表 ... 47

表 2-7 與平衡計分卡有關研究所採績效衡量指標彙整表 ... 50

表 3-1 臺東郵局員工內、外勤職務分佈詳情表 ... 63

表 3-2 有關財務構面組織績效衡量變項之問卷設計 ... 65

表 3-3 有關顧客構面組織績效衡量變項之問卷設計 ... 65

表 3-4 有關內部流程構面組織績效衡量變項之問卷設計 ... 66

表 3-5 有關學習與成長構面組織績效衡量變項之問卷設計 ... 66

表 3-6 有關人口統計變項之問卷設計 ... 69

表 3-7 預試抽樣人數統計表 ... 71

表 3-8 量表項目分析摘要表 ... 73

表 3-9 財務構面組織績效衡量指標共同因素彙總表 ... 77

表 3-10 顧客構面組織績效衡量指標共同因素彙總表 ... 78

表 3-11 內部流程構面組織績效衡量指標共同因素彙總表 ... 80

表 3-12 學習與成長構面組織績效衡量指標共同因素彙總表 ... 81

表 3-13 各構面分量表經因素分析後所得結果彙總表 ... 82

表 3-14 財務構面分量表經信度分析所得結果摘要表 ... 83

表 3-15 顧客構面分量表經信度分析所得結果摘要表 ... 84

表 3-16 內部流程構面分量表經信度分析所得結果摘要表 ... 85

表 3-17 內部流程構面分量表經信度分析所得結果摘要表 ... 86

表 4-1 人口統計變項之次數分配一覽表 ... 90

表 4-2 全部績效指標重要性排序表 ... 93

表 4-3 各構面重要性分析 ... 94

表 4-4 財務構面組織績效衡量指標之重要性排序表 ... 95

表 4-5 顧客構面組織績效衡量指標之重要性排序表 ... 96

表 4-6 內部流程構面組織績效衡量指標之重要性排序表 ... 97

表 4-7 學習與成長構面組織績效衡量指標之重要性排序表 ... 97

表 4-8 不同性別的樣本群體於各構面認知上之差異情形 t 檢定分析表 ... 99

表 4-9 不同職務的樣本群體於各構面認知上之差異情形 t 檢定分析表 ... 101

表 4-10 不同工作性質的樣本群體於各構面認知上之差異情形 t 檢定分析表.. 102

表 4-11 不同年齡的樣本群體於各構面認知上之差異情形分析表 ... 106

表 4-12 不同教育程度的樣本群體於各構面認知上之差異情形分析表 ... 107

表 4-13 不同資位的樣本群體於各構面認知上之差異情形分析表 ... 109

表 4-14 郵政服務總年資不同的樣本群體於各構面認知上之差異情形分析表 111

表 4-15 在臺東郵局服務年資不同的樣本群體於各構面認知上之差異情形分析表 ... 113

表 5-1 台東郵局現職員工於組織績效衡量指標之重要性認知排序表 ... 118

表 5-2 財務構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙總表 ... 120

表 5-3 顧客構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙總表 ... 121

表 5-4 內部流程構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙總表 ... 123

表 5-5 學習與成長構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙總表 ... 124

表 5-6 四大構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙總表 ... 125

圖目次

圖 1-1 研究流程圖 ... 7

圖 2-1 平衡計分卡架構圖 ... 25

圖 2-2 將使命轉換為所希望的成果架構圖 ... 31

圖 2-3 平衡計分卡之具體內容 ... 32

圖 2-4 企業導入平衡計分卡的方法 ... 34

圖 2-5 公共部門的平衡計分卡 ... 35

圖 2-6 公共部門機構的財務與顧客構面 ... 37

圖 2-7 策略型組織的原則 ... 38

圖 2-8 平衡計分卡各層面之因果關係圖 ... 40

圖 2-9 依策略連結整個組織圖 ... 42

圖 2-10 營運管理流程與策略管理流程分立而相關圖 ... 44

圖 2-11 解決方案：建立策略管理的循環機制 ... 45

圖 3-1 研究架構圖 ... 59

圖 3-2 問卷量表建構流程圖 ... 70

第一章 緒論

第一節 研究動機與目的

一、研究動機

近年來，「平衡計分卡」之觀念已漸次成為國內企業管理者主流思潮之一；據

「財星雜誌」與「哈佛商業評論」報導，「平衡計分卡」係五百大企業所公認最具 效力之管理工具，「財星雜誌」更指出，於一千大企業中已有逾半管理者將之導入 企業內部並善加運用（于泳泓譯，2002a：11）。雖「平衡計分卡」觀念早已蔚為風 潮，然我國政府部門中則少有爰用者，此遂發啟研究者藉由「平衡計分卡」觀點 評估政府部門績效之意欲，亦係本次研究動機之一。

我國郵政於2003年1月1日正式改制成為國營公司，其自官署型態轉換至公司 體制，目的無非在導入企業化經營方式，期能為郵政事業之永續經營奠立基石。

然則，為達至郵政永續經營目標，非有優質策略並予落實執行不得成就，惟所謂

「落實」之標準究係為何？倘無妥適之績效衡量指標作為配套，欲求優質策略得 以踐履奏效實乃緣木求魚。是故，本研究擬假臺灣郵政股份有限公司臺東郵局為 個案研究對象，自平衡計分卡之觀點切入探討並為研究個案量身規劃符合企業需 求之績效衡量指標，此乃本次研究動機之二。

承上，研究者意欲以本次研究所得結果，提供臺灣郵政公司作為未來民營化 佈局（衡量企業績效與規劃企業營運策略）之參考依據，此亦係本次研究動機之 三。

二、研究目的

基於上開研究動機，本次研究之目的即在運用具有績效衡量制度及策略執 行、管理制度的平衡計分卡管理架構，針對研究個案之績效衡量與績效管理等相 關問題進行探討，並藉由平衡計分卡之「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習 與成長」等四大構面，為研究個案重行建構績效衡量指標與績效管理制度，俾提 高研究個案之組織績效。

茲簡扼條陳本次研究之目如下：

（一）探討臺灣郵政股份有限公司臺東郵局績效評估現況，及其現有績效指 標在平衡計分卡四個構面的狀況。

（二）從臺灣郵政股份有限公司臺東郵局主管及員工之觀點，建構平衡計分 卡四個構面的績效指標。

（三）分析本次實證研究所得結果並提出建議，俾供郵政決策者與其績效專 管部門作為衡量郵政企業績效與規劃企業營運策略之參考。

第二節 研究範圍

本研究係以臺灣郵政股份有限公司臺東郵局為探討平衡計分卡理論應用之個 案研究對象，藉由審視郵政機構之組織特性為手段，探知研究個案員工對於運用

「平衡計分卡四大構面所建構之指標」衡量組織績效之看法，俾供研究個案未來 織績效適當衡量指標之參考依據。

第三節 研究方法與限制

本研究係依據郵政機構之組織特性，藉平衡計分卡之理論、觀念，於「財務」、

「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」等四大構面上，建構出組織績效之衡量 指標，並以之衡量個案研究對象–臺灣郵政股份有限公司臺東郵局之績效。

茲將本研究所採各式研究方法及其研究限制概述如下：

一、研究方法

（一）文獻分析法

本研究始於蒐集國內、外有關平衡計分卡理論之學術論著、期刊、

及研究論文等；繼之以分析、歸納，俾探討相關理論之背景及其概念 發展，以為建立本研究理論架構之依據。

（二）問卷調查法

本研究綜整國內、外學者所建議之績效指標，參酌平衡計分卡之 精神與臺灣郵政公司之願景策略，歸納出與郵政機構較具關聯性之績

效指標（分隸於平衡計分卡四大構面之下），並據以編造問卷對研究個 案員工施測，俾瞭解個案員工對各項指標重要性之認知；至問卷調查 所得資料則續採「SPSS 12.0 for windows 視窗中文版」套裝軟體進行 下列量化統計分析：

１、敘述性統計量分析

描述受測樣本在各變項之平均數、標準差之情形，藉以瞭解 樣本對平衡計分卡四大構面績效變項相對重要程度之看法。其主 要流程包含搜集、整理、表現、分析與解釋資料（意即討論如何 搜集、調查資料，以及將所獲得的資料，加以整理表現與解釋分 析）等。

２、推論性統計量分析

有關研究個案–臺灣郵政股份有限公司臺東郵局組織績效之 衡量，係以人口統計變項（本研究之自變項；係指「性別」、「年 齡」、「教育程度」、「資位」、「擔任職務」、「在郵政服務總年資」、

「在臺東郵局服務年資」與「工作性質」等八個變項）為分類性 變數¹，另以平衡計分卡之四大構面中各個組織績效衡量變項（本 研究之依變項；係指「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習與 成長」等四大構面中各個組織績效衡量指標，計56項）為分析性 變數²，藉以探討於各人口統計變項上呈現不同特徵之研究對象間

（如男性與女性員工之間、任內勤工作者與外勤工作員工之間、

不同教育程度員工之間…等），其對於平衡計分卡之「財務」、「顧 客」、「內部流程」及「學習與成長」等四大構面各個績效衡量變 項之看法上有否差異情形存。

研究者將續針對研究對象樣本群之「性別」、「擔任職務」與

1 分類性變數（Categorical Variable）係指，依據某個標準將所觀察之對象分成兩組或多組之變數，

其觀察值代表各組間「質」的差異。例如，於本研究中，「性別」一組之人口統計變項即有男、女

（質）之分別。

2 分析性變數（Analytical Variable）係由一組不同的實數組成，其觀察值代表所觀察之對象間「量」

的差異。例如，本研究中研究對象對於各項組織績效衡量指標之認知即有程度（量）上的差異。

「工作性質」三者進行 t 檢定分析（t Test），餘「年齡」、「教育 程度」、「資位」、「在郵政服務總年資」及「在臺東郵局服務年資」

等則進行單因子變異數分析（One-way ANOVA），憑以瞭解各人口 統計變項呈現不同樣本特徵之群體間，其對於不同構面的組織績 效衡量變項之看法上有否差異存在；至其判別有否顯著差異之標 準，則採 p 值是否小於 α = 0.05（達到顯著水準）之標準決定之；

若然達於顯著水準，將續以事後分析法（post hoc tests）中之最小 顯著差異法（Least Significant Difference，簡稱 LSD）進行檢驗，

俾瞭解各個組織績效衡量變項究係於何種人口統計變項呈現不同 樣本特徵之群體間存在有顯著性差異。

二、研究限制

（一）本研究中各個構面之組織績效衡量指標均係自相關理論及策略衍生而 來，殆以研究者囿於有限之人力、時間等因素，故於擬訂上述各項指 標時，並未邀請研究個案之高階主管人員、中低階員工或其上級業務 監督管理機關（如立法院、行政院、交通部、金融監督管理委員會…

等）人員及學者、專家等共同參與研討，而僅止參酌國內企業操作案 例並配合研究個案之業務特性等即行著手研訂相關指標，此係本研究 受有限制情形之一。

（二）本研究採問卷調查方式進行資料蒐集，各問卷題項之論述雖儘可能把 握簡、淺、明、確諸原則，惟部份學術語及辭彙之內蘊仍難逐一於問 卷上詳盡敘明，兼以受測者對於平衡計分卡理論之瞭解程度不一、回 答問卷之意願高低有別、對問卷題項文義及內容之理解或自行判讀之 方式互異、對問卷題項所涉組織績效衡量指標之觀察深度與廣度常相 逕庭，故受測者於填寫問卷時，多憑由一己主觀之意識作答，且過程 中又有工作繁忙或其他干擾因素等致填答未盡翔實，恐將造成問卷統 計結果上之誤差，此為本研究限制之二。

（三）問卷調查之對象係以研究個案之在職員工為限，並未將非正式員工含

括在內，且未能擴及一般民眾與研究個案之相關業務監督管理機關，

故仍欠缺不同群體人員之多元意見，此為本研究限制之三。

第四節 章節安排與研究流程

一、章節安排

本文章節安排如下。

（一）第一章 緒論

確定研究主題、簡述研究動機、研究目的、研究範圍、研究方法，

及論文架構與研究流程。

（二）第二章 文獻探討

主要為探討績效評估理論及平衡計分卡之文獻；內容包括臺灣郵 政股份有限公司現行績效衡量制度，及平衡計分卡之意義、架構、指 標、特質、相關論文期刊研究等。研究者經由上述文獻之蒐集、探討，

綜整出研究個案之績效衡量指標，俾為問卷設計參考之依據。

（三）第三章 研究設計

本研究係採個案研究方式并同問卷調查法進行，本章將針對此些 研究方法所涉之研究變項、研究架構、研究假設、問卷設計、預試問 卷項目分析與因素分析、問卷調查所得資料之量化分析與統計方法等 逐一探討並加闡述。

（四）第四章 研究結果分析

以敘述性統計量分析、 t 檢定（t Test）、單因子變異數分析

（One-way ANOVA）、最小顯著差異法（Least Significant Difference，

簡稱 LSD）事後（Post hoc tests）檢定，對問卷蒐集所得資料進行相關 實證分析與解釋。

（五）第五章 結論與建議

依據實證分析之結果，提出建構研究個案–臺灣郵政股份有限公 司臺東郵局臺東郵局之平衡計分卡四大構面（組織績效衡量）指標，

並據以引申出本研究結論；另研究者將針對本研究之限制再稍加補充 說明，並對未來後續相關研究提出建議。

二、研究流程

有關本研究之流程略如圖1-1。

主 題 確 認 與 資 料 蒐 集

▼

文 獻 之 整 理 與 分 析

藉由績效評估理論、平衡計分卡理論及其它相關文獻探討，綜整出一般性組織績效衡量指標。

▼

▼

問卷調查

說明研究問題、研究對象、研究變項、

問卷設計及分析方法等，藉以取得代 表性及重要性之組織績效衡量指標。

▼

個案現況分析

說明研究個案﹙即臺灣郵政股份有限 公司臺東郵局﹚之業務概況、組織制 度及目前所使用之績效衡量制度。

實證研究

敘述性統計、t 檢定、單因子變異數 分析、LSD 與 Post hoc tests檢定。

▼

▼

資 料 探 討 與 分 析

▼

結 論 與 建 議

第二章 文獻探討

本章首先針對臺灣郵政股份有限公司之業務概況、組織制度及其所採績效衡 量方法等逐一說明，繼而探討績效評估與平衡計分卡之理論意涵並旁及國內、外 類似學術研究與文獻等，俾闡明平衡計分卡對研究個案–臺灣郵政股份有限公司 臺東郵局績效衡量所能提供之理論基礎。

第一節 臺灣郵政股份有限公司現況

一、臺灣郵政股份有限公司之沿革

我國現代郵政之創辦始於1896年（清光緒22年）3月20日，係由海關兼辦，委 由客卿（洋人）主政。

1898年（清光緒24年），續行開辦郵政匯兌業務。

1911年（清宣統3年），郵政脫離海關部門，改隸郵傳部，另成立郵政總局。

1919年（民國8年），再開辦郵政儲金業務。

1928年，郵政事務歸屬南京國民政府郵政總局統一掌理。

1930年，郵政儲金匯業總局於上海成立。

1935年，郵政法公佈，郵政儲金匯業總局改為郵政儲金匯業局，隸屬郵政總 局，同時間再開辦簡易人壽保險業務。

1946年，臺灣郵電管理局成立。

1949年，郵政總局自大陸遷臺，成立台灣郵政管理局。

1980年，臺灣郵政管理局因業務發展需要，改制為臺灣北、中、南三區郵政 管理局。

其後，由於受社會快速變遷，資訊科技日新月異，以及經濟自由化、國際化 等因素的影響，郵政總局為因應民營遞送業搶奪都會區郵件，以及金融、壽險業 者激烈的市場競爭，並突破郵政經營限制，爰配合政府確定國營及郵儲壽三業合 營等政策原則下，於2002年7月完成郵政法修正，並於2003年1月1日改制成立由交 通部持有100%股權之國營「中華郵政股份有限公司」。改制前郵政總局之資產、負

債由中華郵政公司概括承受，其所營業務亦由新公司延續經營。

2007年2月9日，中華郵政公司再配合政府政策，更名為「臺灣郵政股份有限 公司」，其各項權利、義務及業務經營均不受任何影響。

我國郵政自法制化後即以官署體制運作逾七十餘， 2003年之改制（成立中華 郵政股份有限公司）實堪稱郵政制度史上之鉅大變革，其目的在藉由組織與制度 之更迭，為百年郵政注入更多活力，並期以企業體之姿而掌有更大的彈性經營權，

俾繼續提供符合顧客需求、更多元、更優質之郵政服務。

二、臺灣郵政股份有限公司之組織與其它重要制度

（一）臺灣郵政公司隸屬交通部，其組織如下：

１、置董事１１至１５人，組織董事會，依據法令及公司章程，為業務 執行之決策單位。設董事會秘書室，掌理董事會相關行政事項。

２、置監察人３人，依據法令及公司章程，監督財務及業務之執行。

３、置總經理１人，依據法令與臺灣郵政公司章程及秉承董事會之決 議事項，綜理公司業務並監督所屬人員及單位；總經理下置副總 經理４人及主任秘書１人，襄助之。設總經理室，置室主任１人，

並視業務需要分科辦事。

４、置總稽核１人，由董事會遴任，並設稽核處直隸董事會，掌理公司 稽核業務，並定期向董事會及監察人報告。 設經營策略設計委員 會，置主任委員１人，得由總經理兼任，置副主任委員５人，其中 １人為專任，另置委員若干人。

５、設郵務營業處、郵遞管理處、集郵處、儲匯處、壽險處、資產營運 處、資金運用處、技術處、人事處、政風處、會計處、資訊處及勞 工安全衛生處（兼總務處）等１３單位。

６、為應業務需要，依營業規模設２３個責任中心局，為行政督導單位，

帶領所轄支局組成經營團隊。為應郵件處理業務需要，設５處郵件 處理中心，整合郵件作業流程、郵運網路及收攬路線，運用高性能 自動化處理系統處理郵件。

７、郵政改制公司後，郵政總局、儲匯局整併為總公司，原有２７個處 室簡併為１４個處室，另置總經理室。同時為精簡人力，提高行政 效率，將臺灣北、中、南區郵政管理局予以裁撤，組織由4級制改 為3級制。公司化後實施責任中心制度，以1縣（市）設1責任中心 局為原則，共成立２３個責任中心局，負責執行總公司政策。

（二）有關臺灣郵政公司之主要制度，略述如下：

１、採「董事長」責任制

董事長須全權負起公司之經營責任，總經理兼任董事，其人 選由董事長提請董事會派任。

２、人事制度採「雙軌制」

郵政改制公司後，臺灣郵政股份有限公司設置條例明定，現 有員工仍然受現有人事法令規章規範，但新進人員適用新的人事 制度，不再具有公務員身分，在靈活、有彈性、有激勵效果的薪 給及獎工制度下，公司可針對業務需求，依照一般就業市場行情，

及時進用適當人才，對於員工升遷、派職、待遇、福利、績效考 核等，也將依員工實際工作表現為量度，員工任事心態必將會有 所改善，郵政的經營也將會有一番新的景象。

３、實施「責任中心制度」

郵政公司轄下各等郵局（責任中心局）係行政、管理（督導）

單位，負責執行總公司政策，為具有獨立性、完整性之業務經營 團隊。各等郵局（責任中心局）及各支局職稱，局長改稱為「經 理」，副局長改稱為「副理」。為能確實反映各責任中心局之經營 績效，將檢討修訂績效衡量辦法，以期評分方式多元，考核標準 更臻合理，並研議提高責任績效獎金部分占績效獎金之成數，使 責任中心制度與績效獎金結合，產生激勵作用。

三、臺灣郵政股份有限公司主要營運項目

有關臺灣郵政公司所營事業內容，依據郵政法第5條之規定，該公司得經營下

列業務：

（一）遞送郵件。

（二）儲金。

（三）匯兌。

（四）簡易人壽保險。

（五）集郵及其相關商品。

（六）郵政資產之營運。

（七）經交通部核定，得接受委託辦理其他業務及投資或經營第１款至第６ 款相關業務。

須附帶說明者，該公司為保障顧客權益，特於郵政股份有限公司設置條例第3 條明定，「郵政總局及其所屬機構原辦理之各項業務，於郵政公司完成公司登記 後，改由郵政公司概括承受辦理」。換言之，目前各地郵局辦理之各項業務所衍生 之權利、義務，均由改制後之郵政公司一體承受，顧客不必另行辦理變更手續，

所保管之各式收據、儲金簿、存單及保險單等憑證均繼續有效。

四、臺灣郵政股份有限公司之企業願景

有關臺灣郵政公司所揭櫫之企業願景可經由「卓越郵政，全民信賴；胸懷國 際，永續經營」等十六字為之總括，並期落實於下述經營層面：

配合政府發展知識經濟之政策，在郵政既有的2,300萬餘帳戶、1,300餘處營業 據點、遍佈之郵遞網路及完整之車隊資源基礎上，運用連線作業的資訊網路與電 子商務架構，結合郵儲壽等業務，提供物品、資訊及金錢的流通服務，並善用外 界資源建立異業結盟策略機制，滿足顧客多元化的全方位服務需要。

由此得知，臺灣郵政公司以發展成為普及化與便利服務性質兼具之郵務、儲 匯及壽險服務事業為其企業目標。

為達成上述願景，該公司訂定如下五項策略目標：

（一）積極推動開源業務與節流方案，以穩定營收，達成法定預算盈餘目標。

（二）改善郵遞品質工作，提升各類郵件按址妥投率；並且增置簡易物流倉 儲局所，以擴大經營利基。

（三）活化資產運用，資產經營管理，提升資產營運續效。

（四）提升郵政儲金及簡易人壽保險資金投資及委外績效，以達資金運用效 益化。

（五）加強人才培訓，善用資訊科技，增進工作效能。

另為促成公司願景之實現，臺灣郵政公司續明訂如下未來五大服務方向，作 為全體員工奮鬥之目標：

（一）電子認證服務

辦理郵局帳戶、網路商場、用郵帳戶及企業帳戶等認證服務。 與 其他認證機構憑證互通。

（二）電子金流服務

辦理各項代收付款服務，包括公用事業費用代繳、薪津代發、監 理規費罰鍰代收、鐵公路車票款代收、各類消費轉帳及加值儲值服務、

各類文書文件申請核發服務。電子商務購物繳費服務，包括客戶上網 購物轉帳服務、客戶上網查詢帳單繳費服務等。

（三）郵政物流服務

各類郵件收寄投遞。各類郵件電子追蹤查詢。與貨運業策略聯盟。

（四）郵政資訊流服務

電子資料交換服務；各類業務資料傳輸。個人及企業各類轉帳及 理財查詢。電子郵件收寄、追蹤及查詢。

（五）與業者策略聯盟

與相關業者聯盟，利用網路訂貨、訂票、投保、購買債券基金等。

提供客戶服務中心辦理業務諮詢、疑難導引、訊息通知及新服務功能 介紹等。

（以上資料來源：臺灣郵政全球資訊網，2007年1月12日）

五、臺東郵局績效衡量現況

有關臺灣郵政股份有限公司目前所實施之績效評核制度，乃總合各等郵局、

郵件處理中心及臺灣郵政公司各單位主管人員之心力，經歷年不斷修訂而成，係

各等郵局共同遵循之考核制度，而臺東郵局為臺灣郵政公司所轄各等郵局之一，

其績效考評制度亦不外於斯。

有關臺灣郵政公司績效考評制度，依據該公司內部文件（臺灣郵政股份有限 公司96年11月30日總通第0524號函）指出：

經衡酌各方有關96年度績效衡量制度及貢獻度之學理與實務運作考量，並 參照「交通部所屬事業96年度工作考成實施要點」考成評分原則及評量計 算方式，爰修訂「96年度各等郵局（責任中心）績效衡量項目與評分標準」

及「96年度郵件處理中心績效衡量項目與評分標準」…

承上，可知臺東郵局績效衡量方法乃依據上函規定辦理，至其績效評分標準 詳如下列各表（見表2-1、表2-2及表2-3）所示。

表2-1 97年度各等郵局（責任中心）績效衡量項目與評分標準 衡 量 項 目 權 數

（100） 評 分 標 準

郵務內部轉撥後盈餘 2

一、 達成損益兩平者90分，每增（減）1％加（減）1分，

最高100分，最低70分。

二、 損益兩平＝郵務內部轉撥後收入÷郵務內部轉撥後 支出＝100％。

郵儲壽支出 10

一、 郵儲壽支出＝總支出－業務宣導費－用人費用－外 包費－儲壽內部損益。

二、 總支出、業務宣導費、用人費用、外包費係指郵儲 壽合計數。

三、 執行支出年度預算目標100％者給90分，每減（增）

1％加（減）1分，最高100分，最低60分。

外包費用 5

一、 外包費用＝業務外包＋勞務外包。

二、 外包費用為郵儲壽合計數。

三、 年度外包執行率＝（支用金額＋採購節餘數）÷年度 預算金額。

四、 達成年度預算目標90％者90分，每增（減）0.5％加

（減）1分，最高100分，最低60分。

五、 外包費用實際數超逾預算數部分，用人費用預算數 應同額減少。

用人費用 10

一、 用人費用＝營業內及營業外之郵儲壽合計數，遇有 調整待遇時另按比率申算。

二、 與年度預算目標（扣除外包費用超逾預算數部分）

相同者90分，每增1％扣減1分，每減1％加2分，最 高100分，最低60分。

點業 務業 大宗函件收

入 3 大宗函件收入金額，與上年同期比較，相同者90分，每

增（減）1％加（減）1分，最高100分，最低60分。

衡 量 項 目 權 數

評 分 標 準

（100）

國內包裹及 快捷郵件收 入

6

國內包裹加計國內快捷郵件收入金額，與上年同期比 較，相同者90分，每增（減）1％加（減）1分，最高100 分，最低60分。

國際包裹及 快捷郵件收 入

5

國際包裹加計國際快捷郵件收入金額，與上年同期比 較，相同者80分，每增（減）1％加（減）1分，最高100 分，最低60分。

集郵收入 3

集郵收入與本年度營運目標比較，達成挑戰目標100％者 給80分，每增（減）1％加（減）1分，最高100分，最低 60分。

郵務業務

個 人 化 郵 票

收入 1

個人化郵票收入（含面值及手續費）與本年度營運目標 比較，達成目標100％者給90分，每增（減）1％加（減）

1分，最高100分，最低60分。

郵務業務

其 他 郵 務 收

入 2

一、 其他郵務收入＝郵務業務總收入－前列各項重點業 務收入。

二、 其他郵務收入與上年同期比較，相同者90分，每增

（減）1％加（減）1分，最高100分，最低60分。

存簿儲金 7

存簿儲金日平均結存與營運目標比較，達成營運目標90

％者給80分，每增（減）1％加（減）1分，最高100分，

最低60分。

定期儲金 4

定期儲金日平均結存與營運目標比較，達成營運目標90

％者給80分，每增（減）1％加（減）1分，最高100分，

最低60分。

儲匯業務

匯費收入 3 達成營運目標90％者給90分，每增（減）1％加（減）1 分，最高100分，最低60分。

保費收入 10 達成年度新契約應收月保費挑戰目標90％者給80分，每 增（減）1％加（減）1分，最高100分，最低60分。

保 單 借 款 利

息收入 2 達成年度挑戰目標90％者給80分，每增（減）1％加（減）

1分，最高100分，最低60分。

壽 險 房 貸 利

息收入 1 達成年度挑戰目標90％者給80分，每增（減）1％加（減）

1分，最高100分，最低60分。

有 效 契 約 脫

落率 1

一、 與全區營年度契約脫落率比較，相同者給80分，每 減0.05％加1分，每增0.1％減1分，最高100分，最低 60分。

二、 壽險業務脫落契約包括停效、改保、理賠、撤保、

終止。

三、 有效契約脫落率＝（停效＋終止＋理賠＋撤保＋改 保－復效）之契約保額總數／累積有效契約保額。

壽險業務

滿期新保率 2

一、達成滿期新保率35％者給80分，每增（減）1％加（減）

1分，最高100分，最低60分。

二、滿期新保率＝（滿期新保契約件數／滿期契約件 數）。

代 售 商 品 手

續費收入 1

代售商品手續費收入與預算營運目標比較，達成預算手 續費收入90％者給90分，每增（減）1％加（減）1分，

最高100分，最低60分。

代理業務

代銷（收）基 金 業 務 申 購 金額

2

一、 代銷（收）基金（含代收基金價款）業務申購金額。

二、 依據年度目標核配各等郵局。

三、 達成目標者90分，每增（減）1％加（減）1分，最 高100分，最低60分。

衡 量 項 目 權 數

評 分 標 準

（100）

代 售 集 郵 品

手續費收入 1

集郵代理業務手續費收入與本年度營運目標比較，達成 目標100％者給80分，每增（減）1％加（減）1分，最高 100分，最低60分。

職能訓練率 2

一、 每年每人平均受訓時數10小時為指標（含各單位簽 准薦派參加郵政訓練所、臺灣郵政工會及外界機構 訓練研習、專題演講及數位學習）。

二、 達成指標100％者給90分，每增1小時加1分，每減1 小時減3分，最高100分，最低60分。

稽核考評 6 一、本項目之績效目標基準值為92分。

二、評核項目及評分方式詳附件1之1。

服務品質 11 一、本項目之績效目標基準值為85分。

二、評核項目及評分方式詳附件1之2。

備註：本年度整體績效目標基準值為85.97分；公式=各項績效目標值（基準值）×權數之合計數。

資料來源：臺灣郵政內部資訊網（2007年12月28日）

表2-2 各等郵局（責任中心）稽核考評評分項目及評分方式 衡 量 項 目 權 數

（100） 評 分 標 準

風險管理 30

作業控制 30

法令遵循與內部自行查核 20

資產品質 10

查核缺失追蹤考核改善情形 10

一、 由稽核處每半年考核各等郵局及所轄各級郵局 一次，並以各等郵局為單位彙計責任中心局成 績。

二、 年度成績以上、下半年評分之平均值計算。

附註：考評成績由稽核處於次年1月5日前送總經理室管考科，併入各等郵局責任績效評分表彙計 成績。

資料來源：臺灣郵政內部資訊網（2007年12月28日）

表2-3 各等郵局（責任中心）服務品質（顧客滿意度）之評分項目及評分方式 評 核 項 目 權 數

（1 0 0 ） 評 分 方 式

內部評估 (1) 為民服務不定 期考核 (2) 普通掛號函件

按址妥投率

20 20 40

本公司不定期考核小組每半年考核各等郵局為民服務 不定期考核成績。

本公司每季公布各等郵局特種函件按址妥投率統計表 之普通掛號函件按址妥投率之平均值。

外部評估 (1) 窗口服務滿意 度

(2) 住宅戶投遞服 務滿意度 (3) 公司企業投遞

服務滿意度

30 15 15

60

委外辦理顧客滿意度調查之窗口服務滿意指標平均值。

委外辦理顧客滿意度調查之住宅戶投遞服務滿意指標 平均值。

委外辦理顧客滿意度調查之公司企業投遞服務滿意指 標平均值。

附註

一、各等郵局（責任中心）之「普通掛號函件按址妥投率」（不包括經招領者）由郵遞管 理處提供，不列入問卷調查辦理。

二、「為民服務不定期考核」由管考科依據本公司「為民服務不定期考核小組」對各等郵 局（責任中心）之不定期考核結果評分。

三、服務品質之整體績效目標基準值為85分。

資料來源：臺灣郵政內部資訊網（2007年12月28日）

研究者透過平衡計分卡之觀點，針對上列各表（表2-1、表2-2及表2-3）逐一 審視，發現研究個案–臺灣郵政股份有限公司臺東郵局所使用之績效衡量表中，

有關財務構面之績效衡量指標約佔整體績效評分之76％，顯見研究個案之績效衡 量指標過度偏重於財務構面。

Maisel（1992）曾針對全球大企業之CEO進行問卷調查，結果顯示企業經營主 要有五項關鍵成功因素：（一）顧客回應、（二）獲利能力、（三）品質、（四）創 新、（五）彈性，故認為傳統績效衡量方式太過偏重財務指標，此將導致企業無法 做出正確的績效評估（吳翠治，2006）。今研究個案之現行績效衡量指標已明顯表 現出過份的偏執，就一以服務全民為目的之國營企業論，理當將提高顧客滿意度 視為首要，且惟有妥善訂定優質的顧客面策略並據以執行，方能創造出企業所期 待的盈餘數字。至於優質的顧客面策略則牽涉內部流程之創新，又唯有學習成長 等無形資產方能保證內部流程可以不間斷地進行改造，以此觀諸，研究個案之績 效衡量指標確有修正之必要。

綜上所述，研究個案現行績效衡量制度幾乎全面向財務構面傾斜，致基礎的 學習成長構面所佔比例過低，此已不符平衡計分卡理論中有關「平衡」且「面面 俱到」之意涵。

第二節 績效之意涵與績效評估相關之理論

近年來，政府再造（reinventing government）運動已形成一股全球性的革命

（global revolution）風潮，無論是開發中或已開發、社會主義或資本主義等國家，

盡皆大力推動政府再造工程。

舉美國為例，前美國總統柯林頓為兌現其於1992年大選時之政治承諾，遂於

1993年成立「全國績效評鑑委員會」（National Performance Review），該委員會之 首要任務即在負責統籌推動聯邦政府的政府再造工作（江岷欽，1999：178），這 一股改造運動風潮也終於在全美各州與地方政府間引發熱烈回應。1993年，美國 國會通過「政府績效暨成果法案」（Government Performance and Results Act, GPRA），行政部門之績效及其政府施政成果的評量方法大抵獲得共識，美國績效 管理運動就此開展，至今仍為該國當紅的政府再造策略之一。

本研究欲師法過往成功案例並為研究個案之績效衡量制度把脈，理應就績效 之意涵率先作一明確定義並對其相關理論進行探討。

一、績效之意涵

茲將國內、外學者或研究者有關績效之意涵及其相關概念之見解綜整如下表

（見表2-4）。

表2-4 有關績效之意涵及其相關概念之見解彙整表

學 者 年 代 意 涵（或相關見解）

Heneman et al. 1989 所謂績效（performance）係指員工如何有效地完成工作或善盡其責 任；高績效的員工能夠成功地達成任務，因而對組織目標有所貢獻。

范祥偉

王崇斌 2000

績效可說是有關「效率」、「效能」、「經濟」、「公平」、「生產力」、「品 質」與「顧客滿意」等概念不同比例排列組合的結果，任一個概念，

都只呈現出組織績效的部分面向，也都存在一定的盲點，必須要建 立一個「全觀式」（holistic）的指標架構，才能充分掌握績效內涵 的全貌（范祥偉、王崇斌，2000：160-161）。

Jackson &

Plamer 1989

Jackson 與 Plamer（1989：5-6）曾經指出績效指標與3E之間的關 係：成本指標是經濟的概念；生產力指標為效率的概念；服務品質 指標為效果的概念。

丘昌泰 2000

績效指標的概念基礎包括投入、產出與結果，茲分析如下：

（一）投入；係指組合公共服務的基本項目，包括實質投入與準投 入。

（二）產出；係指公共組織所製造出來的財貨與勞務。

（三）結果；係指每一種產出對於接受者所產生的衝擊或影響程 度，包括中介結果與最後結果。（丘昌泰，2000：317-320）

Fenwick 1995 指績效測量包含三種類型：經濟（economic）、效率（efficiency）

與效果（effect），即所謂三E。

張火燦 1996

績效評估（performance evaluation）則是一種過程，是組織用來衡 量和評鑑員工某一時期的工作表現，並可藉以協助員工成長。因評 估之結果可做為薪酬、職務調整之依據，提供員工工作的回饋，決 定員工訓練的需求，並用以改進工作和生涯規劃，及協助瞭解部 屬…等。

Flynn 1997

Fenwick 指 績 效 測 量 包 含 三 種 類 型 ： 經 濟 （ economic ）、 效 率

（efficiency）與效果（effect），即所謂三E。但Flynn則再加上公平

（equity）指標，使成為四E，其概念分析如下：

學 者 年 代 意 涵（或相關見解）

（一）經濟

經濟指標係指「政策資源（人力、預算、財產…等）應 用於一項公共事務活動的水準」；經濟性的績效指標，主要 係從「數量」的觀點評估投入是否符合經濟原則，公共服務 的「品質」似乎並未列入考慮。

（二）效率

效率指標通常包括服務水準的提供、活動水準的執行、

產出數目的製造、每項服務的單位成本等。所謂效率係指投 入與產出之比例或投入轉化為產出的比率，效率是關心「手 段」的問題，而言種手段經常以貨幣的方式加以表達與比 較。Flynn 認為效率可以分為兩種類型：一為生產效率

（productive efficiency ），係指製造財貨與勞務的平均成本 而言；另一是配置效率（allocative efficiency），係指機關所 生產的許多不同服務水準是否能夠滿足利害關係人的不同 偏好。經濟學家所指出的柏瑞圖最適境界（Pareto optimality）

就是指資源的配置能否產生最大多數人的最大利益，傳統經 濟學家認為：當供應者與製造者都有相當數目時，市場本身 就具有這種達到最適境界的機能。

（三）效果

所謂效果通常是指公共服務實現標的（targeting）的程 度；效果又可稱為公共服務對於標的團體狀態或行為的影 響，效果可以分為兩類：一為現狀的改變程度，另一為行為 的改變幅度。效果主要是設法找出究竟何種服務產生何種預 期的結果，效果指標最大的問題在於不同的利害關係人具有 不同的效果標準。

（四）公平

公平指標是在顧客滿意導向的公共管理中，受到社會各 界重視的新指標，通常係指接受公共服務的團體或個人所質 疑的公正性而言，是無法在市場機制中加以界定出來。惟公 平性的指標相當難以衡量。（轉引自丘昌泰，2000：320-325）

范祥偉 1998

於實務面上，英國首相柴契爾夫人曾提出「三E」改革策略，就是 從「效率」（efflciency）、「效能」（effectiveness）及「經濟」（economy）

三層面，來評估組織制度的績效（范祥偉，1998）。

范祥偉

王崇斌 2000 同上（范祥偉、王崇斌，2000：160）

黃建銘 1999

除「效率」（efflciency）、「效能」（effectiveness）及「經濟」（economy）

三個層面外，績效尚有一些重要的意涵，如功效（efficacy）、公正

（equity）、品質（quality）以及消費者的心聲（consumer voice）。

惟其未受重視，導致3Es遭到相當多的批評，顧客的滿足以及品質 也因此成為90年代的主流（黃建銘，1999：71）。

丘昌泰 2000

績效評估（performance evaluation）係指一個組織試圖達成某項目 標，如何達成與是否達成目標的系統化過程；績效評估的對象並不 是個人的績效，而是以組織績效為主（丘昌泰，2000：317）。

孫本初 2001

績效管理必須有效整合效率、品質、多樣化、顧客化、便利性以及 創新性的原則，方可達成組織目標。執行之方法包括以下步驟（孫 本初，2001：144）：

（一）清楚地認清主要的績效價值及其技術的需要。

（二）能夠評估關鍵績效因素的影響；包括：

１、職員的管理與評估；

學 者 年 代 意 涵（或相關見解）

２、組織的結構；

３、報酬系統；

４、管理訓練與發展；

５ 文化之五項因素。

（三）能夠明確地規劃變遷的優先順序及執行的計畫。

在績效管理的過程中，最重要的關鍵在於正確的績效資訊，如 此才能建立具有效度的績效指標，對各單位及組織成員加以課責。

績效評估也會面臨如機關的分岐性、不明確的任務與目標、組織的 方案與系統多元目標的衝突，監督與評估資訊的需要、缺乏對整體 輸出結果的考量、缺乏對整體環境的規範與顧客滿意資訊的評估等 之瓶頸。（孫本初，2001：147）

由上述國內、外學者與研究者之見解得知，就組織之績效而論，可從不同的 概念、面向來加以詮釋。是故，研究者對於績效之意涵乃採用范祥偉、王崇斌

（2000：160-161）有關績效此一概念所持見解，認為：

績效可說是有關「效率」、「效能」、「經濟」、「公平」、「生產力」、「品質」與

「顧客滿意」等概念不同比例排列組合的結果，任一個概念，都只呈現出組織績 效的部分面向，也都存在一定的盲點，必須要建立一個「全觀式」（holistic）的指 標架構，才能充分掌握績效內涵的全貌。

二、績效評估相關之理論

績效評估源於19世紀初，當時一家位於蘇格蘭的棉花工廠曾採用棉花顏色等 級制，以此作為員工工作產出的評核標準。不過，早期績效評估均偏重於個別員 工的產出，直至19世紀末方才意識到有關組織績效的問題，於此之前大多憑由感 覺、直覺等來管理公司（黃同圳，2002：111）。

此後，有關績效評估之理論不斷推陳翻新，茲將其中較重要之理論演進過程 彙整如下表（見表2-5）。至於本研究所關切的平衡計分卡理論與觀念等，將留待下 一節再行研討。

表2-5 有關績效評估理論之演進彙整表

年 代 重要理論 意 涵（或相關見解）

1915年前 科學管理

泰勒（Frederick Taylor）認為，任何員工均可規劃成為「有效 率的機器」（efficient machine）。科學管理的中心概念就是把 人當作機器，同時，鑒於工人會受經濟激勵的影響，且亦受生 理的限制，管理者需要給予經常不斷的指導。泰勒提倡的五條 簡單原則可概括如下：

（一）將組織中工作的全部責任從工人轉移到管理人員身上。

年 代 重要理論 意 涵（或相關見解）

管理人員應考慮所有的工作計畫和設計，讓工人去執行 任務。

（二）用科學方法決定進行工作效率最高的方法；以此設計工 人的任務，明確指出完成作業的正確方法。

（三）挑選最優秀的工人去完成的設計的工作。

（四）訓練工人高效率地工作。

（五）監督工人績效，以保證遵守適當的作業程序而獲得適當 的結果。

自泰勒開啟科學管理理論時期後，人們開始訂定工作標準，也 因為這些績效效標，促使績效評估漸趨客觀。

1950年代 特徵評核法 重要事件法

至1950年代，有關績效評估之方法出現有「以人格特徵進行評 等」的「特徵評核法」（trait-based）；稍後於1954年又曾有「以 系統記錄工作表現，做為查核員工績效」的「重要事件法」

（Critical Incident Technique），此些績效評估理論均曾各領風騷

。目前仍有許多企業採行此一方法，不過，前者太過倚賴質化 資料，容易受主管的主觀與偏見而失真；後者雖然較為客觀，

但是並非所有工作與行為都能觀察得到。

1960年代 目標管理

1960年代，由於以往的評估方法並非十分理想，杜拉克（Peter Drucker）便提出了目標管理（Management By Objectives），強 調組織的績效必需納入評核內容，也就是個人的目標要與公司 目標相結合的一種績效評估方式（陳慶安，2000：21）。目標 管理強調由主管與部屬根據組織設定的目標，共同商定在特定 時問內所需達成的工作目標．所以目標管理可以說是第一個結 合個人與公司目標的評估方法。當然，目標管理也有缺點，例 如有些經理認為目標設定後，剩下的工作應該由部屬個人努力 達成，因此缺乏來自主管的回饋與指導。再者，目標管理太過 於強調量化的資料（即應達成哪些任務），而較忽視行為（即 如何達成這些目標）。

1970年代 權變理論

1970年代，學者鑒於組織之各項因素所產生的交互影響，有關 績效、管理等之理論遂自管理制度走向權變理論，亦即找出組 織 最 合 適 的 制 度 ， 而 非 最 佳 的 管 理 方 法 ， 此 時 評 核 中 心

﹝Assessment Centers）及行為定向量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，Scales,BARS）的方法與工具開始被採用，亦即 評估項目包含有「工作表現」、「人格特質」、「人際闢係」及「工 作態度」…等多面向度，亦將員工應有的工作表現，整理成一 評量表，俾供主管得採更客觀的評量標準對員工工作與行為等 作出評估。

1980年代 整合性理論

1980年代，學者們以為各種績效評估方法皆有其缺點，是故開 始嘗試鏈結各種評估方法，將結果導向與行為導向評估法的優 點結合，不僅重視目標的達成，也看重達成日標的行為過程。

於此同時，人力資源學界已逐漸將「績效評估」一詞改為「績 效管理」。

1990年代 整合性理論

至1990年代，績效管理已逐漸被設計為改善組織績效、激勵員 工的管理制度（黃同圳，2002：114）。績效評估己與各項管理 制度相結合，包括薪酬與激勵、教育訓練、員工發展、組織文 化塑造等制度。

1993年 整合性理論

安得森（G.C. Anderson）在1993年時，將英國企業的績效評估 制度整理以下幾種發展趨勢：績效評估結果公開化、員工參與 評估過程、結果導向的方式愈受重視，多方面結合的評估制度

年 代 重要理論 意 涵（或相關見解）

被採用。評估範圍及對象廣泛等（Anderson, 1993）。而英國對 績效測量的意涵看法亦可由典範變遷來看：從50年代以後的管 理會計及經濟（Management Accounting and Economics），到80 年代市場（Marketing）導向及至90年代所重視的全面品質管理

（Total Quality Management，TQM）。

1995年

︱ 1999年

整合性理論

Smith（1995）曾指出，對公部門活動結果（outcome）的測量 更能吸引政治性的關注，從而帶動公部門的改進與提升。但 是，過度信賴結果導向的績效指標將會產生扭曲及失調的現 象，並對公部門管理行為產生下列影響：

（一）本位主義；

（二）次佳化；

（三）短視；

（四）集中性；

（五）僵化性；

（六）下賭注；

（七）虛偽陳述。

由此可以瞭解績效指標的設計，全然相信結果導向的測量將會 產生偏差情形（黃建銘，1999：75-76）。

1999年 整合性理論

政府所擁有的資源有限，其能力亦有盡頭處，當人民對政府有 太 多 的 期 待 而 政 府 無 法 因 應 時 ， 就 會 造 成 不 可 治 理

（Ungovernability）的現象。因此，黃建銘（1999：76-77）指 出，除了滿足顧客外，政府有更大的責任去維持更上層的價值 意涵，諸如公平、公正及正義等。

1999年

︱ 2000年

整合性理論

因為企業在面臨激烈的競爭環境下，單單僅注重財務面的數 字，卻在策略中宣示重視顧客，會使得策略與績效評估無法結 合，導致經營問題無法釐清（高翠霜，2000；陳慶安，2000：

23）。因此，處於一個複雜多變的環境中，績效指標的設計必 須是多面向的（黃建銘，1999：78）且與策略相連結的。而平 衡計分卡的設計所強調的正是如此，亦即利用財務構面、內部 流程構面、顧客構面、學習及成長構面四個構面以及當中環環 相扣的因果關係．一方面測量組織的績效，一方面更藉由構面 中的績效驅動因素，促進組織的績效，並促使組織策略得以執 行。

資料來源：研究者；黃建銘（1999：75-78）；高翠霜(2000)；陳慶安（2000：21-23）；黃同圳（2002：

112-114）。

由上述績效評估理論的演進得知，績效評估理論的發展易受到內、外在環境 因素影響。至於近期有關績效評估理論的新發展趨勢，茲分述如下（陳慶安，2000：

24）：

（一）結合資訊科技（information technology）蒐集資料

未來績效評估制度，需要大量資訊，以提供評核過程所需。目前 資訊科技（IT）發達，績效評估的所需資訊將結合這些軟硬體及企業 資料庫，使得資訊蒐集迅速、簡單，能即時顯現企業的績效結果（高

翠霜，2000）。

（二）評估組織績效重於個人績效

未來績效評估會將個人績效與組織績效相結合，而評估制度將著 重於組織績效，以求目標的實現。惟有組織績效顯現出來，個人才有 績效可言。

（三）過程與結果指標並重

結果指標，如財務報表雖然重要，但卻無法挽回既成的結果。績 效評估制度將提升為一個策略管理制度，運用績效評估制度，不僅知 道經營的財務結果外，也將知道企業長期發展的策略及途徑，使管理 者瞭解短期和靜態的進度和結果，更要將核心競爭能力的培養納入評 估制度當中，使企業不致迷失在短期的財務報表上。

（四）績效評估用來解決問題

績效評估應該是可以提供團隊成員一個效標參考，讓團隊知道何 時或如何來修正行動的工具，而非僅用來控制組織、酬賞組織。善用 績效評估指標，協助組織瞭解問題，進而改善績效，完成組織任務，

才是績效評估的最終目標。

（五）績效指標多元、簡單

績效指標應多元、簡單，將企業生存條件及發展條件一併納入，

將繁瑣的資科蒐集處理，運用資訊科技來處理，將處理後的資料轉換 成易解讀的重要指標，如此才能提供經理人及團隊必要的資訊。

（六）績效指標結合企業願景及策略

願景可以結合組織成員的共識、行動，一起為共同的目標而努力。

經由願景轉換成策略目標再將策略目標典競爭需求，整合成績效評估 制度。高階經理人應訂下策略目標，讓每個團隊瞭解如何將工作與策 略目標結合，並藉由教育訓練，讓團隊自行建立績效指標。

隨著後工業時代的來臨，組織與管理在基礎上已發生了根本的改變，績效評

估觀念及制度面亦產生重大變化，傳統完全以所謂3Es（經濟、效率及效能）的概 念與著重於結果導向作為設計績效指標的基準後來紛紛遭致學者批評；持反對觀 點的學者們認為，完全以3Es為衡量基準會使績效衡量流於過份主觀而產生測量上 的偏差，所以必須藉由顧客的反應來瞭解組織績效的好壞。績效評估制度中的評 估標準，已由原來偏重「財務標準」擴大到眾多的「非財務標準」（許士軍，2000；

陳慶安，2000：22）。研究者以為，此一有關績效評估制度的新種觀念、理論亦適 用於政府部門。

另據上一節中有關文獻回顧與探討所得結果，研究者認為，「經濟」指標與「投 入」具有密切的關係；「效率」指標與「服務製造過程」及「產出」皆有密切關係；

「效果」指標與政策「結果」和政策本身的「架構」藍圖具有密切的關係；至於

「公平」指標則與「結果」和「產出」有密切關係。是以，真正有效的評估機制 必須是同時能滿足「內部顧客」與「外在顧客」的需求。未來，政府部門於進行 改革時，應將績效評量制度視為首要之務，而平衡計分卡理論正是具備有全觀、

多面向特質之衡量架構，可提供變革執行者作為參考依據。

第三節 平衡計分卡之意涵

一、平衡計分卡簡介

平衡計分卡（Balanced Scorecard）首次與世人見面是在1992年1月的美國《哈 佛商業評論》上，「平衡計分卡」是由哈佛大學教授 Robert Kaplan 與諾朗諾頓研 究所最高執行長 David Norton 所共同發展的，其主要目的在將企業之「策略」轉 化為具體行動，俾創造出企業的競爭優勢。

Robert Kaplan 與 David Norton 將平衡計分卡形容為「如同飛機上的儀表 板」，並將績效評估指標分為「財務」、「顧客」、「內部流程」、「學習與成長」等四 大構面，二人並指出企業應提出自身的「策略」、「願景」。

Robert Kaplan 與 David Norton 依上述四大構面，分別為每一個構面設計一些 績效指標，期能在符合成本效益的原則下建立一套策略性績效評估制度，此一策 略性績效評估制度即為平衡計分卡，它除了可彌補以往傳統績效評估制度之不足

外，更可藉其達成公司的願景及策略目標。

有關平衡計分卡的四大構面及其相關績效指標等之詳細架構如下圖（見圖2-1）

所示：

財 務

™為了財務成功，我 們對股東應如何表 現？

12

顧 客

™為了達到願景，我 們對顧客應如何表 現？

12 願 願 _願 景 景 景 與 與 與 策 策 策 略 略 略

12

^內部流程

們對顧客應如何表 現？

12

學習與成長

™為了達到願景，我 們對顧客應如何表 現？

圖2-1 平衡計分卡架構圖

資料來源：修正自「平衡計分卡：資訊時代的管理工具」，Kaplan, R. S. and Norton, D. P. 原著，朱 道凱譯（1999）。

行行 動動 指指 標標 量量 度度 目目 標標

行行 動動 指指 標標 量量 度度 目目 標標 行行

動動 指指 標標 量量 度度 目目

標標 行行

動動 指指 標標 量量

度

目目

標標 度

茲將平衡計分卡之四大構面逐一說明如下：

（一）財務構面

財務構面是平衡計分卡的重要構面，營利組織如此，公共組織亦 然，特別是在一企業體內，管理者通常會將營收成長視為組織追求的 目標。至於公共組織，雖其非以追求利潤為組織存在之目的，然財務 乃係庶務之母，倘無充份奧援，奢談理念則多見捉襟見肘，計畫亦然 受阻。

財務構面所選擇的每一個量度（指績效衡量指標），皆應係一個環 環相扣的因果關係鏈結中的一環，其終極目標為改善財務績效。

茲將財務構面各重要量度說明如下：

１、營收成長和組合；

２、成本下降、生產力提高；

３、資產利用與投資策略；

４、投資報酬率、附加經濟價值。

（二）顧客構面

欲達成上述的營收成長，組織首先要界定其目標顧客究係為誰？

其對顧客應如何表現？將如何為顧客創造價值？

企業所面對的顧客議題為：盡全力為顧客提供解決方案或取得產 品領先地位，俾贏得顧客滿意度、提高顧客維繫（customer retention）、

顧客招納（customer acquisiton）、顧客獲利能力（customer pofitabily）、

市場占有率（market share）、客戶占有率（customer share）（Kaplan &

Nolton, 2004）。而公共組織所面對的則是多元利害相關人，諸如顧客、

員工、民選官員、供應商、合作夥伴、財務社群、媒體、競爭者、未 來世代（Bryson, 1995：轉引自 Niven, 2003：136）。

茲將顧客構面各重要量度說明如下：

１、市場佔有率；

２、顧客延續率；

３、顧客爭取率；

４、顧客滿意度；

５、顧客獲利率。

（三）內部流程構面

在內部流程構面中，倘組織為滿足顧客與股東等，則必須在哪些 流程上有所卓越表現？一般組織多將著重於下列層面：

１、針對顧客的價值主張加以「生產」及「運交」。例如，產品開發、

生產、製造、交貨等營運管理流程，與為擴張並深化顧客關係的 顧客關係管理流程（Customer Relation Management）。

２、為財務構面中的生產力要件進行流程改善與成本降低作業。例如，

創造新產品流程，服務創新流程，與符合當地法律規定之環境、

員工健康與安全、召募作業等法規與社會流程（Kaplan & Noton, 2004）。

茲將內部流程構面各重要量度說明如下：

１、創新；

２、營運；

３、售後服務；

４ 品質、回應時間、成本、推出新產品。

（四）學習與成長構面

為達成組織願景，員工須具備哪些知織或技能？組織需要哪些基 礎的設備？需要具備何種組織氣氛？方能支援內部流程的執行。

Kaplan & Noton 認為，組織將透過人力資本（Human Capital）、資 訊資本（information Capital）、組織資本（Organization Capital）策略整 合，以符合內部流程必要的能力與特質。因此學習與成長構面是發展 平衡計分卡的基礎，它猶如一顆樹木的根，學習成長將透過樹幹的內 部流程通往分枝的顧客結果，最後達到樹葉的財務報酬率。

茲將學習與成長構面各重要量度說明如下：