本章分別介紹訪談對象以及訪談內容，並於本章末節整理訪談結果。
第一節 訪談對象介紹
本研究以鋼鐵相關業者為訪談對象。為保護訪談對象公司之業務狀 況，在取得訪談對象之共識後本研究採用匿名方式處理，以便獲取更真實 直接之資料。表 4-1 將訪談對象的職級及公司基本資料簡要整理如下，作 為本研究以企業規模為變數之分類。為保護受訪公司權益，以下資料經過 權數調整，真實資料已交由審查委員以資檢驗。
表 4-1 訪談對象與企業規模整理 貨幣別：新台幣 項目別
公司別
職級 員工人數 資本額 年營業額
公司 A 副總經理 約 54 人 約 1 億 6 千萬元 約 3 千萬元
公司 B 董事長 約 83 人 約 8 千萬元 約 12 億元
公司 C 副總經理 約 100 人 約 2 億元 約 20 億元
公司 D 副總經理 約 240 人 約 52 億元 約 27 億元
公司 E 副總經理 約 360 人 約 26 億元 約 91 億元
公司 F 一級主管 約 3600 人 約 240 億元 約 360 億元
資料來源：本研究整理
由上表可知，本研究訪談對象之職級皆為中高階管理者，其對該公司 之控制及策略議題皆有深刻的認識及關鍵的影響力，並且符合本研究所採
用之探索性研究之精英訪談技術。
而依員工人數來分類，公司 A、B、C 之人數皆低於二百人，符合中小 企業發展條例認定之製造業低於兩百人屬中小企業。唯公司 B、C 之資本額 及年營業額皆已可觀，亦可進入大型企業之分類。但由於相較公司 D、E、F 之員工人數、資本額及年營業額之下，其比例大小仍較為懸殊，故可作為 本研究中小型企業之分類。而該分類中之個別差異將於下一節訪談內容中 解釋。
公司 D、E、F 之員工人數遠遠超過中小企業之認定標準，故分類於大 型企業組。
第二節 訪談內容
問題 1：我們都知道管理需要一些控制工具，幫助您執行公司策略，請問您 使用哪些控制工具？
公司 A：人際控制比較少，也是有，都用正式的這些，用預算來控制成 本。
公司 B：我們是有通過 ISO 9001，在管理上我們主要是以 ISO 來執行…
在人員上我們是用定期的績效考核；在我們的會計系統裡面有成本 會計。會定期分析，在預算方面會有預算的審核。
公司 C：可能我們是用標準作業程序優先，第二個成本控制。我們也偏 向人際控制，最後才預算控制。
公司 D：標準作業程序是必然的，不論是現場的作業程序也好，甚至於 內部的規範也好，標準作業程序必然都有…成本控制方面，採用標 準成本，對成本控制方面確實有很正面或 cost down 有很大的幫助。
標準成本對一貫作業鋼廠初期確實有很大的幫助，但漸漸地因為標 準成本這套體制非常龐大，所以到最後標準的修訂，在現場上來說，
大部分是以他的角度來看，大概是要使他的成本績效不至於感覺到 不是那麼好，所以相對的，有一些制定者就是 IE 工業工程處，跟未 來裡面目標的被定者對裡面某個議題難免會有一些不同的看法，這 個裡面說實在也不是說不好，漸漸地大家就會回歸到比較務實的一 個成本的控制，這是中央標準制度作業裡面的一個情況。我們後來 覺得，標準成本制度是對最基層的那邊來執行是蠻好的，後來我們 覺得有些裡面的管理是要從比較高的領域來看。比方說標準成本在 價格上就沒有去負責這一塊，後來我們叫做目標成本，這部份的理
念大概就是用預算訂定，所以跟預算控制有點關係。一般預算控制 的時候，就是以我要達成這個目標。達到這個目標之後，上面可能 給你更高的目標，相對地在售價大概是由外界來決定，你也沒有辦 法去改變。而在這個目標裡面再來檢討內部成本的控管，看哪些是 重點目標。我們現在還不是那麼完善，只以年度的目標成本當一個 指標，目標成本的訂定會看過去的實際狀況，然後再加上今年的要 求，從經營方針作一個展開，展開之下跟你的成本控制有關聯性的 我們大概會抓幾個重要的，像我們今年第一個就是產出率的控管，
裡面包括不良率的降低，原料成本降低的努力等。所以不僅是數量 方面目標的訂定，同時裡面也包括價格方面的努力。所以不管是標 準作業程序、成本控制、預算控制都是必然的。至於人際控制，在 一個比較有制度的企業實際上會減少。
公司 E：在年度做一個預算，參考去年及現場的狀況，預設未來的狀況，
以做為我們公司執行來年策略的標準。當然這個準不準，還有許多 變數，譬如說價格的變化，市場的變化，供需的變化等等。特別是 我們鋼鐵業這一行，大陸是一個量的主軸，大陸現在有差不多將近 4 億多噸，那我們台灣總共加起來差不多兩千多萬頓，所以相較之下，
有幾十倍的差距，所以價格方面，中國大陸是主導的方向。這只是 說供需的主導在中國大陸。另外，不管是鐵礦、煤礦、電力、水、
油等都是成本的架構。礦是操縱在國際市場的 supplier 上，至於水、
電、人、維修，這是屬於各公司的控制面。所以我是覺得說，我們 大概是偏重於公司的目標的達成。譬如說生產年度的目標是設在哪 裡，我們假定市場的環境是設在哪裡，價格因素是設在哪裡。根據 我們的作業記錄：維修、水、電、原物料添加多少，哪些空間是可 以改善的，那我們一年找出幾個方面，做為我們努力的目標。當然
執行的時候，有紀錄，我們已經都有 ERP 上線了，所以我們用電腦 去控制執行結果。然後每個月檢討，就開一個經營績效的會議就結 果討論。當然每個禮拜，經理部門就這個禮拜發生的一些比較重要 的事情，本身部門的事情，或者是業務的推動需要各單位的配合，
或者是說現在市場上有什麼方向，也就是說，經營上有什麼問題，
我們每個禮拜經營績效會議，跟部門的副總、助理副總、總經理甚 至董事長，大家坐下來談一談有什麼問題。所以在我們公司來說，
要達到公司的策略，大概是每個禮拜部門副總有一個經理部門會 議、每個月有一個經營績效會議，每個年度編預算這樣。當然說，
在各部門裡面，要跟你的各處去溝通，譬如說我們管理部門，關於 人力晉用、財務、匯率及 ERP 的優化；或者是各廠處的程控管理有 什麼問題，做個內部檢討。各部門和各處的整合報到經理部門，再 報上來。所以我們大概是各部門對內部的層級進行討論。所以剛才 你講的有什麼控制工具和控制方法，以各層級來做，大概我們每一 年是有預算是由各部門提出相關數據之後，報由董事會核定。
公司 F：目前使用的控制工具有標準作業程序、成本控制、預算控制。
目標設定後，會擬執行方案據以執行，執行結果再和目標作比較，
作差異分析。
小結：從上述回答可以看出，所有的受訪者的公司皆以標準作業程序、
成本控制、預算控制為主，僅公司 C 有提到除正式的控制外仍大量仰賴人 際控制。各受訪公司之控制工具整理如表 4-2 所示。這樣的結果和文獻探 討吻合，中型企業開始進入診斷型控制系統的建立，但仍部分使用人際控 制。大型企業則除了診斷式控制系統外，開始建立更正式、更定期的互動 式控制系統，以審視執行狀況的外部資訊回饋。
表 4-2 受訪公司之控制整理
項目別
公司別 人際控制 標準作業程序 成本控制 預算控制
公司 A O- O O- O
-公司 B X O+ O O
公司 C O- O+ O O
-公司 D X O+ O+ O+
公司 E X O+ O+ O+
公司 F X O+ O+ O+
資料來源：本研究整理
註：符號意義為 X：無, O-：較差, O：普通, O+：極佳
問題 2：請問貴公司執行策略時如何給予員工壓力？是否使用正式的制度來 創造壓力？用哪些制度？
公司 A：給予指標性的目標，達到某種程度就給予獎勵…在設備上改善，
把產能增加，或者是突破原有的生產。責任中心方面以產品別來看 利潤的狀況，都在管理層面來看，不是在現場來看…我們採用的是 標準成本制度。
該公司並不以產品別分設權責單位，故應無產品別利潤中心，
僅檢視個別產品的利潤狀況。
公司 B：壓力還是以 ISO 為原則，有訂一個品質目標。以公司整體為利 潤中心，沒有分部門，因為我們這個產業和一般產業不一樣，不是 哪個部門可以單獨產生利潤的…譬如說營業接的單，必須有生產計 畫部門，必須有廠務去生產，必須有銷管去協助後續，然後再完成 整個交易，所以沒有一個部門可以單獨完成一個交易，我們也只要 一個廠，沒有你說的轉撥計價，所以我們是從銷售到生產到出貨一 貫化。我們是沒有這樣做（平衡計分卡），我們是以他們的品質目標，
他們設定的目標經過審核通過就以那個目標為基礎。就是說達到那 個目標在他們的考核上就會有加減分…譬如說我這個區域預定一個
月要銷售某個量，目標達成了沒有，達成了基本上你的分數就是達 到一個標準，你創造更高的業績，那你就有被加分的那個比例，達 不到就是被減分…每一個客戶都有分析他的利潤，但沒有分得那麼 細。
公司 C：我們給予員工壓力方面，業務部分我們給予每個人一個責任區 域，譬如說你要賣到多少，每個人的額度要完成。要去賣這些東西 以前，公司每個禮拜要開會，訂出一個市場價格，給予員工多少額 度，必須在一季之內完成，所以壓力是在這裡。我們公司目前來講 現在是以整個公司為利潤中心，整個廠區在一起，只分內銷、外銷…
公司 C：我們給予員工壓力方面，業務部分我們給予每個人一個責任區 域，譬如說你要賣到多少，每個人的額度要完成。要去賣這些東西 以前，公司每個禮拜要開會，訂出一個市場價格，給予員工多少額 度，必須在一季之內完成，所以壓力是在這裡。我們公司目前來講 現在是以整個公司為利潤中心，整個廠區在一起，只分內銷、外銷…