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第三節 章節架構
本論文之章節架構如圖1-1 所示。
圖1-1: 章節架構圖
資料來源：本論文整理 第六章 結論與建議
第五章 研究發現
精實生產
第四章 產業與個案
產業概況 個案
第三章 研究方法
方法選用 個案選擇 資料蒐集 資料分析
第二章 文獻探討
文獻回顧
第一章 緒論
研究動機與目的 研究議題 章節架構
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第一章為緒論，分為三大部分，分別是研究動機說明引發進行此研究的動 因。另外是聚焦於本研究主要的三個研究議題，最後就本言的章別架構進行整 體性的介紹，說明本研究的研就架構。
第二章為文獻回顧，就與研究主題相關的文獻進行回顧，希望在文獻的基 礎下有更堅固的理論基礎。
第三章為研究方法，說明本研究進行的方式，研究方法的選擇、個案選擇 的原則、資料蒐集方式、資料分析方式進行進一步的說明。
第四章為個產業說明與個案公司簡介，說明個案公司所處的行業特性、五 力分析、商業模式與限制等。個案公司簡介說明個案公司採購工作運作模式與 困難及解決方式。
第五章為研究發現，個案內容與研究主題進行對話，與實務現象進行分析 探討，進而產生研究發現。第六章為結論與研究限制，說明本研究的結論與研 究的限制，希望提出研究貢獻與未來研究的參考。
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張進旺, 2009)，最為著名的為精實生產（Lean Production）(張清波, 2008; 楊錦 洲 & 李鴻生, 2010; 鄭欣如, 2004)，包含全面性品質管理(TQM)(Lawler, 1995)，並滿足即時性的要求（JIT）。什麼是精實管理？精實生產的核心是用
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理的哲學，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四點原則，最為著名：(1)建立永續產品與服務改進的目的性；(2)採用不斷進步的哲學理念；(3)停止依 賴大量檢測以獲得品質的方式；(4)停止實施以價格為唯一根據的交易行為；(5) 產品與服務要經常改善，但必須維護系統的穩定性；(6)實施在職訓練；(7)確定 領導的任務與角色；(8)排除恐懼心理，讓每個成員都能為組織有效地工作；(9) 打破部門之間的障礙；(10)祛除標語、口號及訓誡；(11)祛除數值目標與工作配
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1 國家教育研究院 http://terms.naer.edu.tw/detail/1304410/
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的重要性。豐田也運用駐廠工程師（residential-engineer ）計畫，讓供應商的專 家與豐田工程師一起工作，時間短則半年，長則三年。這項計畫徹底實現「第‧
其他公司為何無從模仿豐田，就是因為對豐田來說，心態（mind-set）比管 理工具更重要。豐田即使在努力奠定未來更穩固的基礎之際，也必須保持成
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提供黏著劑、襯墊以及其他接合物。透過與家電廠商的配合，運用創新方法找 到節省冰箱製造成本的方法，幫客戶省下裝配成本。第三，產品推出速度加 快。供應鏈管理不僅帶動製程和產品的創新，也有助於改善財務表現。公司將 更聚焦其核心能力，運用核心能創造更多競爭優勢。因為供應商工作整合，公 司可以轉由供應商負責原料和包裝材料的庫存，甚至把非核心的研發項目移轉 給供應商負責，如此一來，公司就可以把節省下來的資源運用在業務、行銷、
物流及利潤更高的產品上面。
成功的供應鏈管理，給企業帶來新的競爭優勢，而成功的供應鏈績效則植 基於供應鏈夥伴間高度的信任與強烈的承諾上(吳志明, 朱素玥, & 方文昌, 2006)。這個論點與豐田式供應鏈管理相互輝映，再次說明與供應商的信任與承 諾將會有助於供應鏈的管理與績效。信任代表合作雙方具互信基礎，相信對方 會如承諾般完成交付的事宜，可以降低交易時的交易成本。交易成本也是管理 成本的一環，降低交易成本等同降低整體成本。供應商的承諾也會省卻買方的 不確定因素，不必額外擔心有超出掌控的事項發生，確保工作可以順利進行。
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有量化研究（Quantitative research）與質性研究（Qualitative research）兩種。量 化研究的主要邏輯思維為演繹法（Deductive method），即透過邏輯演繹思維方 式來進行研究（潘淑滿，2003）2。研究方式運用命題假設，透過問卷或其他方法 等標準化的測量工具，使用所獲的資料進行統計分析，進而進行假設檢定而得到 檢定結果，並就檢定結果應用到命題的解釋。質性研究以歸納法（Inductive method）為其主要邏輯思維，即透過歸納思維 來進行研究。研究方式著重在現象的探索與分析，諸凡一切與現象相關的脈絡都 需要進行深入的了解，以期對現象的樣貌有完整的了解。脈絡包含時間脈絡、背
2 潘淑滿（2003）。質性研究：理論與應用（第初版）。台北：心理出版社股份有限公司。第 2
頁至第70 頁。
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景脈絡等，可以藉由個案觀察或是訪談的方式，輔以參考資料閱讀，了解現象發 生的過程，可以當做邏輯推導的基礎，進行深度的邏輯推理詮釋。
質性研究過程中，不同的受訪對象，針對相關的議題所提的觀點或「事實」，
可能互補，也可能互相矛盾。如何利用互補資料，編織出更完整、更深層的真相 或道理。從現象中找出因果，從矛盾中找出進一步驗證的切入角度，完備研究的 力道與深度。蕭瑞麟（2007）更進一步以沖洗照片為例來闡述質性研究，認為質 性研究和沖洗相片一樣，需要透過一個個深入的採訪，才能將底片一步步的沖洗，
讓色彩逐漸的鮮明。因此，質性研究即是一種嘗試去了解各個變項間不易直接觀 察到的複雜過程與關係，並透過文字的描述來進行詮釋的歷程式邏輯。
上述兩個主要的研究方法因為其基本邏輯的推導方式不同，造成研究方法上 的差異，端看研究議題的屬性來決定所運用的研究方法。本論文為針對機電工程 公司如何透過精實生產方法進行供應鏈管理，並非探討其中的因果關係，而是就 現象進行深入探討，了解其前後脈絡關係，與事件發生的真因與因應之道，故以 質性研究中的個案研究方式進行研究。透過單一公司下的多個案例來進行個案解 析，並提出研究發現，使用質性研究比較符合本研究的邏輯思維。
第二節 個案公司選擇
個案選擇必須要能回答研究議題，所以個案選擇必須符合以下幾個原則：
第一，個案公司的經營時間要夠長，得以觀察或探討現象所發生的脈絡。選 擇的個案公司隆通 於民國 81 年，迄今經過 26 年經歷公司發跡與成長的完整歷
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第四節 資料分析
透過與個案公司同仁和相關人員的訪談，在輔以次級資料蒐集分析，取得大 量訪談資料與次級資料，以期借由此資料的整理與分析與研究議題展開對話，可 以獲取研究洞見，資料分析的重點如下：
本研究有三個主要議題，分別與精實生產、供應鏈管理、與上下游的關係維 繫與合作之道等。有關精實生產部分，著重在個案公司何時導入精實生產？實施 的情形如何？實施時會遭遇哪些困難？如何處理？實施後的成效如何？組織如 何因導入精實生產而改變？如何改變？導入精實生產對各個部門有和影響？等 相關問題討論分析。
供應鏈管理部分，分析重點該產業特性下供應鏈管理的重點為何？在相對議 價能力低的情形下，如何取得相對有競爭力的採購價格，以降低公司整體物料設 備的採購成本？與供應鏈可能展開的合作模式？長期的供應商合作模式如何進 行？是否可能以模組化方式與供應商進貨？方便日後服務展開以減少採購品項 等問題。
上下游的微妙關係如何維繫？如何與強勢的業主和供應商展開合作？如何 找到對業主和供應商可以產生影響的因素？如何借力使力降低彼此之間的隱形 張力，讓採購工作可以更順利的展開，達到三贏的局面？
以上都是資料分析時的分析重點，透過不斷與議題對話的過程中，隨時補足 資料不足之處，以力求資料的完備性足以回應研究議題。
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3 電氣工程產業資訊網 http://www.tteca-net.org.tw/eie/bg/html/about_his.jsp
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司，而目前的競爭者仍至於小型公司競爭大型案件，因為公司規模小營業成本差 異大! 解決方案有三，一為請業主評比同等級廠商，二為業主資本額與現金流的 調查，三為審視整體組織規模及技術觀摩等等。
以產業觀點而言，因為技術與資格限制，不容易找到替代品，所以替代品的 威脅原本相對較低。但是在業者長年的激烈競爭下，運用其企業學習力頻頻突破 以往技術與資格的進入限制，使得替代品的數量變多、威脅變得高，導致整體產 業的替代品威脅變高。如圖4-1：
圖4-1: 機電工程產業五力分析 資料來源：本研究整理
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除了引進BIM 作業模式(Building Information Modeling)在細節、界面、程序、高 程檢討等提供給客戶最大的功能性空間，在 26 年來不斷改進管理技術並在業界
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Building Information Modeling)，透過 3D 數位科技，持續提出施工流程改造方案，強化售後服務，以更安全，更有效率，更高品質的服務與高信任度。並不斷的正
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2. 機械之按裝及工程設計顧問業務。
3. 給水衛生設備配管工程之承包。
4. 空調配管按裝、消防工程設計及施工工程。
5. 雨水回收系統之工程設計及施工業務。
6. 大樓污水處理系統之工程設計及施工業務。
7. 各種通信器材、保全系統材料、建材室內裝潢設計及其材料及零組件之 經銷買賣業務。（摘錄自隆通網頁）
工作標準流程如下，採購單位作業重點於協力廠商部分（圖4-2）：
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圖4-2: 工作標準流程 資料來源：隆通網頁
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圖4-2 主要說明採購單位在整體公司運作工作標準流程中所擔任的角色，為 了更進一步將採購單位之採購流程與管制方式做更清楚的說明，所茲將採購相關 流程細部整理如下，如圖 4-3、4-4，設備發包流程如圖 4-5，設備發包合約流程 如圖4-6，設備樣品版送審流程如圖 4-7，設備型錄送審流程如圖 4-8，分別說明 如下：
圖4-3: 採購工作細部流程 資料來源：個案公司提供
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該流程從需求單位物料採購發起開始，接到需求單位的請購單或是委託單後，
該流程從需求單位物料採購發起開始，接到需求單位的請購單或是委託單後，