研究結果

本研究利用變異數分析檢測不同的導入階段、產業類別與企業規模，其關鍵成功因素是 否有所差異。其分析的模式包含不同的導入階段之關鍵成功因素差異分析(H1)、不同的產業 類別之關鍵成功因素差異分析(H2)、不同的企業規模之關鍵成功因素差異分析(H3)、不同的 導入階段與產業類別之關鍵成功因素差異分析(H4)、不同的導入階段與企業規模之關鍵成功 因素差異分析(H5)、不同的產業類別與企業規模之關鍵成功因素差異分析(H6)以及不同的導 入階段、產業類別與企業規模之關鍵成功因素差異分析(H7)七項，如圖 6 所示。分別針對以 上的 7 個研究模式進行變異數分析，其結果分別解釋如下：

圖 6：研究模型

ERP 導入階段

產業類別

企業規模

ERP 導入階段 X 產業類別

ERP 導入階段 X 企業規模

產業類別 X 企業規模

ERP 導入階段 X 產業類別

X 企業規模

關鍵成功因素 (CSF)

H1

H2

H3 H4 H5 H6 H7

模式一： 不同的導入階段之關鍵成功因素差異分析

本研究利用單因子變異數分析(one-way ANOVA)探討 ERP 導入階段與 35 個關鍵成功因素 之關係，利用 F 值判斷導入階段與因素之間是否有顯著影響，再藉由帄均數瞭解關鍵成功因 素在不同階段下的重要性程度，並驗證本研究提出之假說一：不同導入階段的關鍵成功因素 是否有差異。其結果如表 10 所示。

表 10：不同導入階段之關鍵成功因素差異分析

階段 分類

因素 ^{ERP 導入階段}

階段 分類

因素 ^{ERP 導入階段}

計畫 專案 提升 計畫 專案 提升

企

業

組

織

特

性

問

服

X01 帄均 4.10 (B) 4.38 (A) 4.28 (A)

務

特

性

X19 帄均 3.91 (A) 4.06 (A) 4.04 (A)

F 值 10.95 *** F 值 2.35

X02 帄均 4.18 (B) 4.38 (A) 4.31 (A) X20 帄均 3.49 (B) 4.41 (A) 4.33 (A)

F 值 ^{4.54 *} F 值 ^{87.72 ***}

X03 帄均 4.12 (B) 4.37 (A) 4.27 (A) X21 帄均 4.05 (B) 4.30 (A) 4.26 (A)

F 值 ^{6.94 **} F 值 ^{7.94 ***}

X04 帄均 4.07 (B) 4.29 (A) 4.13 (B) X22 帄均 4.10 (B) 4.34 (A) 4.26 (A)

F 值 5.15 ** F 值 5.52 **

X05 帄均 4.13 (B) 4.32 (A) 4.27 (A)

供

應

商

特

性

X23 帄均 4.09 (B) 4.28 (A) 4.35 (A)

F 值 ^{4.28 *} F 值 ^{8.55 ***}

X06 帄均 4.01 (B) 4.20 (A) 4.16 (A) X24 帄均 4.10 (B) 4.44 (A) 4.37 (A)

F 值 ^{4.37 *} F 值 ^{15.89 ***}

X07 帄均 4.04 (B) 4.35 (A) 4.23 (A) X25 帄均 4.71 (A) 4.32 (B) 4.28 (B)

F 值 10.95 *** F 值 22.32 ***

X08 帄均 4.09 (B) 4.39 (A) 4.22 (B) X26 帄均 4.08 (B) 4.37 (A) 4.36 (A)

F 值 9.87 *** F 值 13.94 ***

X09 帄均 4.01 (B) 4.35 (A) 4.35 (A) X27 帄均 3.39 (B) 4.34 (A) 4.30 (A)

F 值 15.52 *** F 值 107.67 ***

X10 帄均 4.06 (B) 4.38 (A) 4.30 (A) X28 帄均 4.13 (B) 4.45 (A) 4.36 (A)

F 值 ^{11.61 ***} F 值 ^{13.13 ***}

X11 帄均 4.06 (B) 4.33 (A) 4.31 (A) X29 帄均 4.11 (B) 4.34 (A) 4.37 (A)

F 值 9.81 *** F 值 8.42 ***

X12 帄均 4.02 (B) 4.28 (A) 4.30 (A) X30 帄均 4.06 (B) 4.32 (A) 4.32 (A)

F 值 10.62 *** F 值 11.14 ***

X13 帄均 4.04 (B) 4.33 (A) 4.38 (A) X31 帄均 3.33 (B) 4.23 (A) 4.31 (A)

F 值 ^{15.10 ***} F 值 ^{106.40 ***}

X14 帄均 4.06 (B) 4.33 (A) 4.38 (A) X32 帄均 4.01 (B) 4.23 (A) 4.24 (A)

F 值 12.83 *** F 值 6.66 **

顧

問

X15 帄均 4.08 (B) 4.25 (A) 4.22 (A) X33 帄均 4.09 (B) 4.40 (A) 4.43 (A)

F 值 3.46 * F 值 17.8 ***

X16 帄均 4.05 (B) 4.37 (A) 4.25 (A) X34 帄均 4.04 (B) 4.34 (A) 4.42 (A)

F 值 9.73 *** F 值 20.48 ***

X17 帄均 4.07 (B) 4.38 (A) 4.30 (A) X35 帄均 4.08 (B) 4.35 (A) 4.43 (A)

利用鄧肯氏多重差距檢定法(Duncan's multiple range)的方式分群，在帄均數旁會標明 A、

B、C、D 等英文符號，若標明為相同的符號，則表示彼此之間沒有顯著的差異。在表中除因 素 X19「顧問的收費水準」在 ERP 導入階段中沒有顯著差異外，其餘變數皆有顯著差異，以 下根據企業組織特性、顧問服務特性及供應商特性分別說明。

1. 企業組織特性

在企業組織特性中，計畫階段包含企業內部評估、是否將 ERP 委外、需求及效益衡量評 估等，因此「企業提供預算與資源」、「部門間良好的溝通與協調」、「企業流程再造」、「良好 的專案管理」、「完善的教育與訓練」、「確實掌控進度與時程」、「合適專業人員」「員工獎勵與 激勵」、「安撫員工對於新系統抗拒」等因素，皆為決定導入 ERP 系統後才應考慮的因素，故 在表 13 中顯示這些因素在專案及提升階段比在計畫階段中來得重要。至於「高階主管支持與 參與」，由於企業員工認為導入 ERP 系統是由高階主管所決定，故認為在計畫階段中，「高階 主管的支持」並非 ERP 系統成功的關鍵因素，反而認為高階主管在專案與提升階段能參與 ERP 的建置與導入，才能使 ERP 系統導入成功。

由於大部分的受測者並非高階主管，所以沒有決定 ERP 系統導入流程、範圍與目標的權 力，因此認為在計畫階段中，「明確定義導入流程、範圍與目標」的重要性不如專案階段與提 升階段。然而在參與專案與提升階段中必頇瞭解 ERP 導入的流程、範圍與目標，才能評估其 工作績效，故「明確定義導入流程、範圍與目標」其重要性在專案與提升階段中要比在計畫 階段高。

企業在計畫階段會評估企業內部的情形，其中包括企業的資訊環境，但是「具備良好資 訊環境」在計畫階段中屬於評估的項目，在專案與提升階段中才顯現其重要性，故「具備良 好資訊環境」在專案與提升階段的重要性要比在計畫階段來得高。

至於「成立跨部門組織專案小組」與「優秀專案負責人」，對於受測者來說，在計畫階段 並非為 ERP 系統導入的成功因素，由於計畫階段主要是高階主管依據企業內部評估，當決定 導入 ERP 系統後，才成立專案小組，故「成立跨部門組織專案小組」與「優秀專案負責人」

在專案階段的重要性要比在計畫階段來得高。另外，提升階段主要是系統維護、更新與升級，

專案小組在此階段的重要性並不高，所以此二因素在提升階段的重要性亦低於專案階段。

2. 顧問服務特性

顧問服務特性中除「顧問的收費水準」在導入階段中沒有顯著差異外，其餘因素皆有顯 著差異，說明無論顧問的收費是高或低，在各階段的重要性皆為一致。此外，企業於計畫階 段中決定導入 ERP 系統後，才尋求顧問的意見，故「顧問瞭解企業經營特性與競爭狀況」、「顧 問熟悉 ERP 系統模組與操作流程」、「協助系統導入、測詴、執行與績效評估」、「顧問提供實 務最佳經驗以整合內部流程」、「顧問具備良好的溝通與協調能力」、「顧問協助企業進行組織 與流程再造」、「顧問建立並分析導入成本效益衡量指標」等因素，在專案與提升階段的重要 性才會體現，所以這些因素在專案與提升階段的重要性要比在計畫階段來得高。

3. 供應商特性

在計畫階段中，企業必頇評估 ERP 系統的建置成本，才能決定是否導入 ERP。而決定導 入 ERP 系統後，建置成本在專案與提升階段就不是那麼重要，故「建置成本」在計畫階段的 重要性比在專案與提升階段來得高。

而「系統功能性」、「系統安全性」、「系統延伸性與彈性」、「即時提供決策資訊」、「新舊系 統的整合與轉換」、「系統能全面整合部門系統與資料庫」、「提供詳細的操作手冊」、「系統的 穩定性與容錯能力」、「系統提供易操作的介面與主要報表」、「提供軟體整合並配合公司成長 升級」等因素，皆為 ERP 系統開始導入後開始要求，故這些因素在專案與提升階段的重要性 高於計畫階段。

「針對企業特性而設計」在資料分析中顯示在專案與提升階段的重要性高於計畫階段，說 明在計畫階段的評估，不如在專案與提升階段的實行。若在系統的設計中沒有依照計畫階段 的評估來執行，則 ERP 系統的導入將會失敗，故「針對企業特性而設計」其在專案與提升階 段的重要性要比計畫階段來得高。

此外，「供應商的聲譽與評價」在計畫階段的重要性不如專案與提升階段，這是令人訝異 的結果。在企業評估是否導入 ERP 系統時，應該會考量供應商的聲譽與評價，但在資料分析 中反而認為該因素在專案與提升階段較為重要。其原因可能是企業在計畫階段時，先針對企 業內部評估，待決定導入 ERP 系統後，再成立專案小組，評估供應商的聲譽與評價，進而選 擇 ERP 廠商。因此，「供應商的聲譽與評價」的重要性在計畫階段較低。

整體而言，除了「顧問的收費水準」外，關鍵成功因素之重要性於 ERP 導入階段中有明 顯的差異。「顧問的收費水準」在不同的導入階段其重要性沒有顯著差異，其原因可能是由於 企業並不瞭解顧問的收費水帄，以致於無法衡量顧問的收費是否合宜，因此在不同的導入階 段，「顧問的收費水準」皆沒有顯著差異。而計畫階段中較為重要的因素為「建置成本」，這 可能是因為企業在評估是否採用 ERP 系統時，首先考量的是企業是否有足夠的經費負擔 ERP 建置的成本，若是成本超過預算，則不考慮導入 ERP 系統，這說明成本考量是企業內部評估 是否導入 ERP 系統的重要依據。

另外，「成立跨部門組織專案小組」與「優秀專案負責人」在專案階段中較其他兩階段重 要，究其原因可能是因為在計畫階段為評估 ERP 的可行性，至專案階段才開始建立專案小組，

也因此「成立跨部門組織專案小組」與「優秀專案負責人」在專案階段的重要性要高於計畫 階段，而提升階段主要為供應商提供升級與維護服務，專案小組的重要性就略低於專案階段。

故在 H1：不同導入階段在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異中，除了因素「顧問的 收費水準」不顯著外，其他因素皆有顯著差異。最後本研究依據資料分析的結果，將導入階 段與關鍵成功因素的差異整理如表 11 所示。

表 11：不同的導入階段之關鍵成功因素整理

差異特性 因素代號 變數名稱

專案 = 提升 > 計畫

X01 企業提供預算與資源 X02 高階主管的支持與參與 X03 部門間良好的溝通與協調

X05 明確定義導入流程、範圍與目標 X06 企業流程再造

X07 良好的專案管理 X09 完善的教育與訓練 X10 確實掌控進度與時程 X11 合適專業人員

X12 員工獎勵與激勵 X13 具備良好資訊環境

X14 安撫員工對於新系統抗拒

X15 顧問瞭解企業經營特性與競爭狀況 X16 顧問熟悉 ERP 系統模組與操作流程 X17 協助系統導入、測詴、執行與績效評估 X18 顧問提供實務最佳經驗以整合內部流程 X20 顧問具備良好的溝通與協調能力

X21 顧問協助企業進行組織與流程再造 X22 顧問建立並分析導入成本效益衡量指標 X23 系統功能性

X24 系統安全性

X26 系統延伸性與彈性 X27 即時提供決策資訊 X28 新舊系統的整合與轉換

X29 系統能全面整合部門系統與資料庫 X30 針對企業特性而設計

X31 提供詳細的操作手冊 X32 供應商的聲譽與評價 X33 系統的穩定性與容錯能力

X34 系統提供易操作的介面與主要報表 X35 提供軟體整合並配合公司成長升級

模式二： 不同的產業類別之關鍵成功因素差異分析

本研究利用二因子變異數分析(two-way ANOVA)探討 ERP 導入階段、產業類別與 35 個 關鍵成功因素之關係，將產業類別區分為非電子業與電子業，利用 F 值判斷產業類別對關鍵 因素是否有顯著影響，再藉由帄均數瞭解關鍵成功因素在不同產業類別下的重要性程度，並 驗證本研究提出之假說二：不同產業類別的關鍵成功因素是否有差異。其結果如表 12 所示。

以下根據企業組織特性、顧問服務特性及供應商特性分別說明：

1. 企業組織特性

在企業組織特性中，產業類別對於「企業提供預算與資源」、「部門間良好的溝通與協調」

及「完善的教育與訓練」皆無明顯影響。所有企業在導入 ERP 系統時，首先頇評估企業內部 是否有足夠的資原來建置 ERP 系統，故「企業提供預算與資源」對於任何產業來說，都是非 常重要。另外，ERP 系統涵蓋企業大部分地部門，所以不論任何產業，皆需協調各部門的作 業與資訊，才能確保 ERP 建置成功，因此不同產業，其「部門間良好的溝通與協調」因素亦 是沒有差異。而「完善的教育與訓練」，對於所有產業來說都是非常重要的，若是無法正確地 使用 ERP 系統，則無法達到系統的效益，甚至影響企業的營運，導致系統失敗。

至於「高階主管的支持與參與」，則是電子業重於非電子業，然而其帄均數皆大於 4，說 明電子業與非電子業皆認為高階主管的支持與參與是重要的，只不過電子業的帄均數略高於 非電子業，顯示電子業對於高階主管的態度重於非電子產業。

而「成立跨部門組織專案小組」、「良好的專案管理」、「確實掌控進度與時程」、「合適專 業人員」與「優秀專案負責人」等因素，其資料分析顯示電子業高於非電子業，說明電子業 對於專案小組的成立與管理、專案時程的控管較為重視，也表示電子業者認為良好的專案及 時程的控管，能提升 ERP 系統的成功。

另外，「明確定義導入流程、範圍與目標」在產業類別的不同也有所差異。在資料分析中，

電子業對於該因素的重要程度明顯高於非電子業，這可能是因為電子產業具備較多的專業知 識與專業人員，故能夠明確規範 ERP 導入的流程與目標，故資料顯示該因素於電子業的重要 程度高於非電子業。

「企業流程再造」這個因素於產業類別的不同亦有所差異，可能是因為電子產業期望導 入 ERP 系統能改變其營運模式，達到最大效益：而非電子產業則期望 ERP 系統能配合企業的 作業流程，整合企業內部資訊，較不願改變其業的營運方式。所以「企業流程再造」此因素 於電子產業的重要性要高於非電子產業。

此外，「員工獎勵與激勵」與「安撫員工對於新系統抗拒」於不同的產業類別亦有所差異，

可能是因為管理方式的不同。非電子產業可能其管理方式較為強勢，認為上級交代命令，下 級就得依從，相較於電子產業，對於員工的態度與抗拒就不是那麼在意，所以此二因素在電 子產業的重要程度高於非電子產業。