中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：ERP 關鍵成功因素在不同
導入階段、企業規模及產業類別下之差異分析
The difference of key success factors of ERP between implementation phases, company size and industry type
系 所 別：資訊管理學系
學號姓名：M09510012 許仁豪 指導教授：施雅月 博士
中華民國 九十七 年 六 月
ERP 關鍵成功因素在不同導入階段、企業規模及產業類別下之差異分析
學生：許仁豪 指導教授：施雅月
中華大學資訊管理學系碩士班
摘要
近年來由於資訊科技的不斷進步，產業環境的不斷改變，台灣產業面臨了全球化、組織 扁帄化、產業的知識快速地擴散以及新科技的衝擊。由於企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP) 強調彈性、快速反應與整合，不但能提供企業即時的資訊，還能透過資訊科 技改善企業流程的運作，並將經營決策、銷售、製造、財務、配銷、人力資源等業務，整合 於 ERP 的軟體上，所以成為企業經營管理的重要系統。故越來越多企業選擇 ERP 以符合經營 管理的需求，其應用甚至成為企業經營成敗的關鍵。
本研究首先使用次級資料研究法整合導入 ERP 系統之關鍵成功因素相關文獻，彙整出 35 個關鍵因素，將性質相近的因素加以分類，分為企業組織特性、顧問服務特性與供應商特性。
其次透過個案訪談的方式以確認文獻整理中的關鍵成功因素，並檢驗是否有企業所關切，但 文獻探討中未提及的關鍵因素。然後將彙整的 35 個因素形成本研究之問卷，問卷發放對象為 企業之高階主管或是參與 ERP 系統導入之人員，經過資料的彙整與分析，以敘述性統計法瞭 解受測者之基本特性與使用 ERP 系統之概況，最後利用變異數分析以了解關鍵成功因素在不 同導入階段、產業類別與企業規模下是否具有顯著的差異。
本研究結果發現 ERP 導入的關鍵成功因素在不同的導入階段、產業類別與企業規模皆為 部分顯著差異；在導入階段中除「顧問的收費水準」因素沒有顯著差異，其他因素皆為顯著；
其次，在不同的企業規模中，電子業對於關鍵因素的重視度高於非電子業；而在不同的企業 規模下顯示，中小企業著重於 ERP 建置的成本與收費，大型企業則重視系統所提供的策略資 訊以及新舊系統的整合。最後根據資料分析的結果加以歸納整理，以提供業界參考並提供後 續研究之建議。
The difference of key success factors of ERP between implementation phases, company size and industry type
Student：Hsu, Jen-Hao Advisor：Dr. Shih, Ya-Yueh
Department of Information Management Chung Hua University
Abstract
Companies have recently employed enterprise resource planning (ERP) systems to integrate operational efficiency, thus reducing costs, while enhancing service quality and competitive advantages. Owing to the highly complex nature of ERP systems, human resources, materials, and time should be invested during the early stage, and thus small enterprises generally have difficulty enduring. It is therefore worthwhile examining the many factors that govern the success or failure of implementation.
Therefore, secondary analysis was used to investigate ERP system critical success factors (CSFs) at first. 35 CSFs was summarized into three factors, those are enterprise organizational characteristics, consultancy services and suppliers properties. Then, five cases study was used to obtain more CSFs those were not shown in previous researches. Finally, to understand the difference between implementing phases, company size and industry type, variance analysis was used in this study.
According to the analytical results, all CSFs were significant in different implemention phases, except the “consultant fee”. Means of all CSFs in electronic industry were higher than the non-electronic industry. Furthermore, implementing cost of ERP is more important in medium and small enterprises; strategies information supported by ERP system and the system integration were more important in large enterprises. Finally, conclusions and suggestions were discussed later.
Keywords: Enterprise resource planning; Critical success factors; Implemention phases; company size; industry type.
誌謝
國父曾說：「無論哪一件事，就是從頭到尾徹底做成功就是大事」，經過兩年來的努力，
終於也算做了一件「大事」。雖然論文上面只掛上我的名字，但是這篇論文的完成絕對不是只 靠我就可以完成的，要感謝的人太多，絕不是一句「謝天」就可以表達我內心的感激。
首先得感謝我的指導教授─施雅月老師，在我步入碩士求學生涯時，指引我一個明確的 方向，在我跌跌撞撞，對研究理不出一個頭緒時，給我鼓勵與幫助，使我能產生新的思路，
並且費心地檢視我的論文與問卷，力求達到完美，最後才能完成我的論文。其次要感謝邱筱 雅老師與吳玫瑩老師，擔任我的口詴委員，給予我明確且寶貴的建議，使我的論文更加的完 善，在此致上我最誠摯的謝意。另外還有小閑學姊，費心地幫我校正論文的初稿，並給予我 許多的建議。以及接受我訪談的陳彥綜學長、陳明春經理、鄭先凱副理、黃勝泓課長、徐志 祥課長、莫明鳳小姐與尚君珩小姐，感謝你們寶貴的經驗與建議。幫我發放問卷的舅舅、表 姊、表姊夫、登揚與俊書，若不是你們及時幫我發放與回收問卷，那麼我的論文可能要再過 半年才能完成。
服完一年七個月的兵役，再重拾書本讀碩士，需要經過一番掙扎與適應，感謝我的父母 對我的理解與支持，在我遇到挫折時給我鼓勵，使我有勇氣面對所有的困難。還有跟我同甘 共苦的建邦與紀元，幫我削水果的姿秀，畢業典禮上送花給我們、口詴幫忙佈置的陳陽、昭 毅與世泓，時常來串門子的俊偉，以及其他許多許多的同學與朋友，謝謝你們的支持與鼓勵，
讓我枯燥的求學生涯變得多采多姿，變得更有意義。
經過了兩年的碩士生活，使我成熟許多，也認識了許多的朋友，而今我將邁向下一個階 段，再次感謝我的師長與朋友，謝謝你們的支持與幫助，使我能飛得更高、更遠。
許仁豪 謹致
中華大學資訊管理研究所
中華民國九十七年七月
目 錄
摘要 ... i
Abstract ... ii
誌謝 ... iii
目 錄 ... I 表 目 錄 ... III 圖 目 錄 ... IV 第一章、緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 4
第三節 研究流程 ... 4
第四節 研究貢獻 ... 6
第二章、文獻探討 ... 7
第一節 企業資源規劃(ERP)的定義 ... 7
第二節 企業特性、ERP 導入階段與關鍵成功因素 ... 10
第三章、研究方法 ... 23
第一節 研究假設 ... 23
第二節 研究設計 ... 24
第三節 資料分析方法 ... 27
第四章、資料分析結果與討論 ... 29
第一節 敘述統計分析 ... 29
第二節 信效度分析 ... 30
第三節 研究結果 ... 31
第五章、結論與建議 ... 54
第一節 結論與建議 ... 54
第二節 研究限制與未來研究 ... 55
參考文獻 ... 57
附錄一 紙本問卷 ... 62
表 目 錄
表 1：鼎新 ERP 實際案例 ... 3
表 2：ERP 的定義 ... 7
表 3：企業資源規劃年代的演化歷程 ... 9
表 4：各行業將導入和計劃導入的商業軟體前五名 ... 10
表 5：中小企業認定標準 ... 11
表 6：個案公司基本資料 ... 25
表 7：ERP 委外之關鍵成功因素 ... 26
表 8：樣本基本資料表 ... 29
表 9：問卷信度分析 ... 30
表 10：不同導入階段之關鍵成功因素差異分析 ... 32
表 11：不同的導入階段之關鍵成功因素整理 ... 36
表 12：ERP 導入階段與產業類別之差異分析 ... 40
表 13：ERP 導入階段與產業類別之差異整理 ... 42
表 14：ERP 導入階段與企業規模之差異分析 ... 45
表 15：ERP 導入階段與企業規模之差異整理 ... 47
表 16：產業類別與企業規模之交互作用 ... 51
表 17：導入階段、產業類別與企業規模之交互作用 ... 52
圖 目 錄
圖 1：研究流程圖 ... 5
圖 2：專案階段模式 ... 13
圖 3：ERP 的研究模型 ... 15
圖 4：ERP 系統導入模型流程圖 ... 15
圖 5：自行開發與 ASP 的成本比較 ... 21
圖 6：研究模型 ... 31
第一章、 緒論
本章內容共分為四節，第一節說明本研究之背景與動機，第二節則敘述研究之目的，第 三節為研究流程，第四節則是本研究之貢獻。
第一節 研究背景與動機
由於市場需求快速變遷，企業需仰賴資訊系統以因應多變的產業環境，其中企業資源規 劃系統便是在此種趨勢中產生的資訊系統。企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP) 於 90 年代興貣，其強調彈性、快速反應與整合，不但能提供企業即時的資訊，還能透過資訊 科技改善企業流程的運作，並將經營決策、銷售、製造、財務、配銷、人力資源等業務，整 合於 ERP 的軟體上，成為企業經營管理的重要系統。而台灣產業面臨了全球化、組織扁帄化、
產業的知識快速地擴散以及新科技的衝擊，越來越多企業選擇 ERP 以符合經營管理的需求，
ERP 的應用甚至成為企業經營成敗的關鍵。
ERP 系統不單只能應用於製造業，依據鼎新公司的案例實務，還能夠應用於電子業、買 賣流通業、中小企業等產業，如表 1 所示。由於各產業的特性不同，其對於 ERP 系統的要求 也會有所差異。國內許多研究分別對不同產業來探討 ERP 導入的成功因素，如電子業(潘善 勇，2005；張靜亓，2004)、製造業(邢漢民，2004)等。而國外的研究中，Benchmarking Partners 與 IBM (1999)的 ERP 系統調查指出，不同的產業所獲得的策略性利益與經濟性利益亦有所不 同。O’Leary (2004)探討製造業與軟硬體業 ERP 系統的實際與無形效益，認為產業類別的不 同，其效益也會有所差異。所以不同的產業類別，對於 ERP 系統導入的關鍵成功因素也可能 有所不同，如電子產業由於員工多為資訊科技人員，因此其關鍵成功因素可能著重在系統的 建置成本；而金融業由於專注其金融業務而缺乏專業的資訊人員與技術，所以著重的關鍵成 功因素可能為系統的技術。此外，傳統製造業與電子業所重視的因素也可能有所差異，所以 企業規模與產業類別對於 ERP 系統導入的關鍵成功因素有否差異，是值得探討的議題之一。
除了產業類別，企業規模也可能造成ERP系統導入的關鍵成功因素有所差異。Gartner Group (1999)指出，中小企業沒有足夠的組織資源支援冗長的導入期與高費用。Albert et al.
(2005)也指出，在增加服務水準的要求下，中小企業能夠更容易的達到其目標，且建置的成 本更低。另外Chan and Chung (2002)也提到，中小企業通常受限於IT資源與專業技能，這些限 制使得中小企業無法開發他們所需的資訊系統，說明中小企業重視成本與技術，而這些因素 對於大型企業來說，可能就不是那麼重要。而從中小企業觀點來探討ERP系統導入關鍵成功 因素的國內相關研究如陳明原(2004)，黃美華(2003)及曾建瀛(2003)。
除此之外，如何確保 ERP 能建置成功，是一個重要的議題。Gallagher (1998)的研究顯示，
只有 24%的組織認為其系統是成功的，64%認為有些成功，其餘則認為失敗。然而在整個資 訊系統的建置過程中，哪些因素會影響其成功與失敗，而企業特性對於這些因素又會造成什 麼差異，這是本研究所要探討問題之一。
在與 ERP 導入階段的相關研究包括 Kwon and Zmud (1987)所提出的 ERP 系統導入六階 段 ， 包 括 創 始 (Initiation) 、 採 用 (Adoption) 、 適 應 (Adaptation) 、 接 受 (Acceptance) 、 習 慣 (Routinization)與融入(Infusion)，其中創始與應用屬於專案規劃與準備的階段；適應與接受則 是系統的建構與上線；習慣則是上線後對系統的困難與效益作解決與評估；最後融入是系統 已運作良好，並發揮其效益。Markus and Tanis (2000)確認 ERP 生命週期的四個階段，包括專 案許可(Chartering)、專案執行(Project)、上線至穩定(Shakedown)、績效提升(Onward and Upward)。而 Parr and Shanks (2000)所提出的 ERP 導入的三階段模式，將 ERP 系統的導入分 為計劃(planning)、專案(project)與提升(enhancement)三個階段。此外，Nolan (1979)提出資訊 科技應用導入的六階段成長理論，是以企業角度考量資訊科技的應用階段，將組織導入資訊 科技的一連串成長過程分為六個階段：啟始、擴張、控制、整合、資料管理、成熟。國內研 究中，徐愛菊(2004)以個案訪談方式瞭解不同導入階段的關鍵成功因素、ERP 系統成功上線 與 ERP 系統導入效益之間的關係。
另外，ERP 系統委外的研究則有 Olson (2007)從客戶服務、可靠性、可用性、擴展性、整 合、成本、安全性、服務水準來探討委外的選擇。其次 Rohde (2004)從企業大小、企業資源、
協商能力、長期規畫來看委外的策略，以及 Lee and Kim (2005)針對知識共享、相互依賴、組 織連結等方面探討委外的夥伴關係
至於探討 ERP 成敗的研究則有 Jennex et al. (1998)將資訊系統(Information System；IS)成 功模型作了些微變動，探討組織記憶資訊系統(Organizational Memory Information Systems；
OMIS)的成功，以及 James and Klein (2001)從行為相關的風險與策略、技術相關的風險與策略 來探討資訊系統的成功。國內的研究中也以個案方式探討 ERP 導入的關鍵成功因素(黃暄，
2006；趙翠珍，2001；吳瑞明，2003)，以及需求之差異(吳明昌，2002)。
由於本研究所要探討的是以企業觀點來探討其影響ERP導入的成功因素，但Nolan所提出 的階段成長理論對於資訊系統各階段沒有明確的界定，Kwon and Zmud (1987)與Markus and Tanis (2000)所提出的ERP生命週期對於受測者來說又太過於繁瑣，故決定使用Parr and Shanks (2000)所提出的ERP導入階段作為依據。而企業針對這些階段考量各項成功因素後，才能提升 ERP導入的成功率，降低ERP可能失敗的時間與成本。因為每個階段，其成功因素也有所不 同，因此希望能透過本研究對各階段的成功因素作探討。再者，企業的資源有限，若將組織
此外，對於企業來說，導入ERP主要就是期望能獲得最高的效益，而衡量ERP是否成功 也是由效益來評估。以ERP生命週期，針對ERP導入階段的各階段成功因素做評估，例如準 備階段控管成本與規避風險；操作階段對資訊品質與系統品質做稽核，就能提升ERP委外的 成功。但不同的企業特性，其各階段的成功因素也不盡相同，例如在準備階段，中小企業可 能認為成本是關鍵的成功因素，而大型企業則認為效益才是關鍵。
表 1：鼎新 ERP 實際案例
產業總覽 產業類別 ERP 系統模組 案例公司
製造業
機械製造業
自動編碼引導、CAD 與 ERP 高度 整合、PDM 同步、設計變更管理、
批次生產計劃等應用模組
力肯實業、利高機械工業、日馳企業、世禾 科技、仕興機械、台灣日鍛、台灣北澤、台 灣浩壹、台灣華傑、台灣赫可機械、立晏企 業、伍享工業、光興塑膠機、志聯工業、谷 崧精密、沛鑫半導體、亞力士電腦、和和機 械、和恆電機、和勤精機、昌蘭實業、東捷 科技、東毓油壓、芳生螺絲、芳泉工業、金 器工業、柏緯鐵工、唐先企業、峪豐機械、
晏邦電機、高僑自動化、康翔國際、梅瑞實 業、陸聯精密、創技工業、創益企業、富創 得科技、智譽企業、華懋科技、開發工業、
順盈機械、勤榮機器、新鷹精器、徠通科技、
聖傑機械、達佛羅機械、鼎豪實業、榮田機 器、榮華機械廠、慶優工業、增昌機械、墩 豐機械、慶俊工業、興和工業、蕭臺東製機、
龍昌機械、龍象開發、雙鏌國際、競泰股份、
耀瀚股份、鐠德科技、鑫國空調 IC 設計
製造業
訂單排程追蹤、快速排程、Delay WIF 線上監控、全方面相關報表 管理、電子簽核管理等相關模組
原相科技、圖誠科技、宜揚科技
太陽能產業 前端介面、ERP、資料庫、後端跨
帄台 振曜科技
製藥產業 前端介面、ERP、資料庫、後端跨
帄台 濟生化學製藥
金融
服務業 金融證券業
風險管理系統、客服中心系統整
合、人事相關系統等模組整合 國泰建設、工研院、台證綜合証券、台新銀
行、信義房屋
中小企業
電腦經銷 門市業
報價訂單、詢價採購、進銷貨、
應收應付、票據資金、會計總帳、
維修管理、電子採購、電子訂單 等系統
陞揚電腦、翔譽資訊、健業電腦
寵物門市 管理系統
客戶管理、收銀管理、寵物美容 服務管理、今銷存管理
橡樹園
茶行專用系統 行銷、銷售 台道茶葉
買賣 流通業
家電流通、
批發業
銷貨寄庫管理、搭贈品管理、帳 款多樣化、物流派車管理、維修 管理等管理模組
電子零件 買賣業
銷售預測、序號、維修保固、一 料多號、佣金銷售、庫存、多層 次價格簽核、多角貿易等管理模 組
門市專櫃 通路業
門市/專櫃銷售；測銷活動、付款 樣式多樣化、物流、對帳等模組
食品日用品 製造流通業
多生產及營銷地點運作、營運銷 售、Data Warehouse、庫存等模組
軟硬體系統 專案管理：進度掌握、行程控管、
預算
第二節 研究目的
根據第一節所指出的研究背景與動機，本研究提出以下三點為研究之目的：
一、 以 ERP 導入階段為基礎，探討各階段關鍵成功因素之差異
由於 ERP 各階段關鍵成功因素不盡相同。根據 Parr and Shanks(2000)提出的的 ERP 導入 階段，以企業的角度，於每個階段分別探討其關鍵成功因素的重要程度，例如計畫階段可能 重視成本問題，而專案階段則重視系統品質問題。所以本研究希望能找出各階段的重要成功 因素，並參考使用者使用系統的情形，以協助企業成功地導入 ERP 系統。
二、 探討不同企業規模其關鍵成功因素的差異
企業規模也可能會影響 ERP 的關鍵成功因素。對中小企業來說，由於其缺乏資金、人力 資源與基礎設施 (Smith and Kumar, 2004)，所以成本、人員被認為是關鍵的成功因素，而大 型企業則對提供服務的品質與可靠較為關心 (Applegate et al., 1999；Newcombe, 2000) 。所以 本研究希望從不同的企業規模來探討 ERP 關鍵成功因素的差異。
三、 探討不同產業類別其關鍵成功因素的差異
除了企業規模大小可能會影響關鍵成功因素，不同的產業類型也可能有不同的考量。例 如電子業，其著重的因素可能在策略層面而非技術考量；對傳統製造業來說，其著重的因素 則可能在系統的效益而不是安全性。所以不同的產業類別也可能有不同的關鍵成功因素。
第三節 研究流程
本研究的流程先由研究背景衍生研究的動機，其次對相關文獻進行彙整與歸納，針對 ERP
委外與企業導入 ERP 關鍵成功因素的文獻進行整理，再進行個案訪談。個案訪談後再修改之 前文獻探討所整理的關鍵成功因素，並以整理的因素來設計問卷，最後依據回收的問卷作資 料分析，且根據資料分析的結果作成具體的結論與建議，以提供企業委外 ERP 或未來研究之 參考，本研究流程如圖 1 所示。
在第一章緒論中依據先前學者的研究與產業概況，瞭解企業使用 ERP 的概況，並從中找 出可能未被探討之議題，進而形成本研究之動機。在第二章文獻探討，以次級資料研究法彙 整相關文獻。次級資料研究法是透過別人所蒐集的資料，將適合自己研究的原始資料用來分 析，Hakim (1982)定義次級資料研究法是對現有資料作進一步分析，以呈現新的結論或解釋的
第三章研究方法，則依據文獻訂定研究目的及確認研究範圍，並提出適合之研究假設，
並透過個案訪談的方式，以確認文獻所彙整之關鍵成功因素，並於訪談過程中詴圖發現文獻 中未探討之關鍵因素，使本研究對於 ERP 系統導入有更全面與完整的認知，依此建立本研究 之架構，然後形成本研究之 ERP 導入的關鍵成功因素，並進行問卷設計與發放。
在第四章資料分析中，將問卷資料進行彙整與分析，以瞭解企業對於 ERP 建置的關鍵成 功因素之看法。首先以敘述性統計方式，瞭解受測者的之基本特性與使用 ERP 系統之概況；
其次利用變異數分析以瞭解不同之導入階段、產業類別與企業規模，其關鍵因素的差異。第 五章結論與建議則將本研究的研究結果加以歸納整理，以提供業界參考並提供後續研究之建 議，最後提出研究限制與未來研究之方向。
研究背景與動機
確定研究問題與目的
第一章
相關文獻回顧與探討 一、 企業資源規劃的定義
二、 企業特性、ERP 導入階段與關鍵成功因素
第二章
研究假設與研究設計 一、 研究假設
二、 研究設計 三、 資料分析方法
第三章
資料結果分析與討論 一、 敘述性統計分析
二、 信效度分析 三、 研究結果
第四章
結論與建議 一、 結論與建議
二、 研究限制與未來研究
第五章
第四節 研究貢獻
本研究之貢獻可歸納為以下三點：
一、 對 ERP 供應商：
國內導入 ERP 的產業大多為資訊與半導體等高科技產業，其次為化工、製造與物流業，
本研究期望能透過企業對 ERP 的認知，瞭解不同的產業或企業規模，其關鍵成功因素的差異。
結果可提供給 ERP 供應商，幫助供應商了解不同企業的需求並改善其服務，提升 ERP 系統 建置的成功率，達到雙贏的目的。
二、 對企業或使用者：
ERP 能透過資訊技術整合，改善企業流程運作，以提升企業的競爭力。但企業在導入 ERP 的過程中，由於系統牽涉廣泛，且應用程式複雜不易了解，因此找出影響 ERP 成功的關鍵因 素是非常重要的。
其次，企業在導入 ERP 的各階段中，影響其成功的因素也不盡相同。例如初期計畫階段，
則可能重視成本與技術；專案階段則重視系統品質。若企業能掌握這些關鍵的成功因素，就 能降低 ERP 導入失敗的風險及修正失敗的成本。
三、 對學術研究者：
本研究彙整國內外文獻對 ERP 導入階段、產業類別與企業規模等三構面無較完整討論之 問題，發展研究架構，並以企業與 ERP 導入參與者的觀點，探討 ERP 導入階段、產業類別 與企業規模，其關鍵成功因素的差異。期望能整合先前的研究，發展新的觀點，以提供後續 研究者做為參考或依據。
第二章、文獻探討
由於本研究在於探討 ERP 的關鍵成功因素在不同導入階段、產業類別與企業規模的差異，
因此，首先定義 ERP，再對 ERP 導入階段做明確的分類，之後將文獻中的關鍵成功因素加以 歸納整理。
第一節 企業資源規劃(ERP)的定義
企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)的概念是由 Gartner Group 於 90 年代初 所提出。本研究將不同學者對於 ERP 的定義，整理如表 2。
表 2：ERP 的定義
學者或機構 定義
Regis (1992)
ERP 是建立與發展一個整合性的系統，成員除了企業與最終消費者，包 括企業與供應商、通路商，甚至是競爭者等。而成員們均提供維持生存 所必頇的資訊，如：什麼是所需的？企業又如何供給？
Davenport (1998) ERP 是企業資源整合科技，其核心為匯集資料庫，資料庫中包含企業商 業作業流程活動，利用網際網路來連結，達到資源共享的目的。
McCaan (1998) ERP 是處理企業流程自動化的應用組合，組成系統包含財務系統、人力 資源系統、資料分析、供應鏈管理、製造及物流系統、辦公室應用系統。
Deloitte and Touche (1999) 定義 ERP 為套裝的企業軟體，能讓企業：自動化及整合大部分企業流程、
經由整個企業分享共同資料與經驗以及在即時的環境中產生與存取資訊
Kalakota and Robinson (2000)
ERP 並不是單一的系統，而是整合性的應用軟體組合，包括行政系統（財
務、會計）、人力資源系統（薪資、津貼）與生產資源規劃（MRP）應用
（採購、生產規劃）倉儲管理系統等。
Jay and Barry (2001) ERP 是一個會計導向的資訊系統，以作為辨認、規劃企業資源的運用，
包括從客戶訂單的接收、生產、倉儲、交運及收款等一連串作業。
前進國際股份有限公司 (2001)
ERP 是一種企業流程再造的解決方案，藉由資訊科技的協助，將企業中 不合理之流程做改造與適當的調整，並將營運策略、經營模式導入整個 以資訊為主幹的企業體中，並經組織內部有關人事、物流、製造、財務 等部門之相關資訊，做全方位的整合至一套資訊系統，協助決策者以全 公司的考量，做最迅速及正確的決定，即時訂定因應策略。
Ragowsky and Somers (2002)
ERP 是一種軟體工具，用來管理企業所有的資料，與當需求者需要時，
提供資訊給他們。而此系統也可幫助企業處理供應鏈的問題，包括交貨、
存貨管理客戶訂單管理、生產規劃與物料管理、出貨、會計、人力資源 管理與其他活。
O’ Brien (2002) ERP 是一個跨部門的企業系統，可作為架構來整合與自動地作業許多必
90 年代科技快速的進步，企業的經營也產生重大的變化：產品壽命縮短、市場需求變化 快速、價格競爭激烈以及跨國際組織的形成，造成管理上的複雜化。而傳統的管理資訊系統 大多為各部門自行作業，彼此的資訊無法連結整合，造成反應遲緩而無法滿足市場快速變化 的需求，ERP 就在這種環境下因應而生。
由於各部門皆有其獨特性的作業需求，如生產管理部門、財務部門、行銷部門等，其需 求不同，故應用系統也有所差異。而 ERP 能夠整合各部門的作業與資料，以達到最佳的策略 性決策。ERP 透過組織與流程再造以及資訊科技的運用，能將企業資源有效整合。並且能夠 連結與整合各部門的資訊，達到資源與資訊分享的目的，讓管理者能迅速獲得相關資訊與數 據以供決策使用。
事實上，ERP 是從物料需求規劃(Material Requirement Planning；MRP)所發展而來，其發 展的過程如下(經濟部，1999)：
第一階段： 1960~1970 年
是以生產者為導向的市場，組織以大量生產來降低成本，資訊的應用則以物料需求規劃 (Material Requirement Planning；MRP)與製造資源規劃(Manufacture Resource Planning；MRP II) 為主，著重於生產與物料規劃，並整合外圍的銷售與財務業務。
第二階段： 1970~1980 年
進入了消費者導向的時代，生產模式是少量與分散生產，資訊系統的應用以 MRP II 加上 即時(Just In Time；JIT)與全面品質管制(Total Quality Control；TQC)的觀念，以因應管理需求 的變化。
第三階段： 1980~1990 年
生產模式為多樣大量生產，強調彈性、反應與整體資源有效應用，ERP 則具備這些功能。
第四階段： 1990~2000 年
進入全球分工與競爭，頇強化 ERP 系統功能，進而整合供應鏈系統(Supply Chain Management；SCM)等技術，來有效結合外部資源，形成虛擬競爭實體，以因應全球競爭與 電子商務。
第五階段： 2000 年以後
由 於 供 應 鏈 系 統 (SCM) 技 術 純 熟 ， 搭 配 客 戶 關 係 管 理 (Customer Relationship Management；CRM)、電子商務(E-commerce)，形成完整的電子企業環境，其演化歷程與內容
表 3：企業資源規劃年代的演化歷程
年代項目 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000 以後 市場需求 產品不虞匱
乏
售價降低 提升產品品質 彈性生產 即時生產
產品供給導向 轉型期 顧客需求導向
需求重點 功能 成本 品質 彈性、時效 協同規劃
生產模式 少樣大量 少樣大量 多樣少量 多樣大量 大量客製
組織 集中式 集中式 分散式 分散式 虛擬
系統需求 如何決定採 購時間與數 量
計畫如何 有效執行 和即時調 整
如何將財務系 統和製造系統 整合
如何有效運用 內外部資源
如何有效整合全 球資源
管理系統 MRP MRP II JIT/TQC 整合 SFM (銷 售預測模組)之 ERP 系統
EERP(ERP+SCM )、VEI(虛擬企業 整合)
系統發展 基礎
主生產排程 (MPS)、物料 清單
(BOM)、庫存 管理
產能需求 規劃、供應 商交貨排 程、封閉式 系統運作
決策模擬、與 財務系統的結 合
彈性製造、事前 控制
SCM、CRM、
E-business
系統架構 Mainframe Mini Computer
Mini Computer
Client/Sever Web Computer
管理重點 以生產與物 料規劃為主
強調銷 售、生產、
物料與財 務管理資 源
強調成本、品 質、效率與供 料的及時性
強調銷售、生 產、物料與財務 管理內部資源 整合與最佳的 運用
強調結合內外部 客戶與廠商之全 球運籌之管理模 式
市場特性 大眾市場 區隔市場 區隔市場 利基市場 一對一行銷
應用範圍 部門 工廠 工廠 企業 供應鏈
營運週期 定期 定期 定期 定期/即時 即時
資料來源：經濟部(1999)
根據 iThome 周刊「2005 台灣 2000 大企業 IT 採購大調查」顯示，已導入 ERP 的企業占 2000 大的 57.1%，而製造業導入 ERP 所占的比例更高達 70%。而對於服務業來說，最重視的 是與公司生存息息相關的財務管理系統，因此目前建置的商用軟體首重財務系統，其次是人 力資源系統，ERP 則是第三名。表 4 則是 2005 年各行業將要導入和計劃導入的商業軟體前 五名，從中可以得知 ERP 仍為企業 IT 採購的主流。
表 4：各行業將導入和計劃導入的商業軟體前五名
第一名 第二名 第三名 第四名 第五名
2000 大企業 企業資源規 劃(ERP)
工作流程或 BPM
企業入口網站 人力資源管理 商業智慧
製造業 企業資源規 劃(ERP)
工作流程或 BPM
商業智慧 企業入口網站 人力資源管 理 服務業 企業資源規
劃(ERP)
工作流程或 BPM
企業入口網站 企業資源規劃 (ERP)
知識管理
金融業
工作流程或 BPM
商業智慧 企業資源規劃 (ERP)
電子商務或客 戶關係管理
資料倉儲 或企業資源
規劃
資料來源：iThome 電腦報(2005)
第二節 企業特性、ERP 導入階段與關鍵成功因素
為了瞭解本研究所要探討的內容，所以分別介紹企業特性、ERP 導入階段與關鍵成功因 素：
一、 企業特性
就企業類型來說，大型企業以維持市場佔有率為主，中小企業則是發掘產業中之潛在機 會；在低科技產業部門當中，規模擴大時技術革新的次數也會增加，但增加速度較規模擴大 為高，也就是有規模報酬遞增之情形。
國內產業結構，以中小企業為主，大約占了企業總數的百分之九十，由於資源與技術的 缺乏，其引入ERP系統也大多採委外方式。但因為成本的考量，其選擇ERP導入方式也可能 與大型企業有所差異，甚至在不同產業，對於ERP的關鍵成功因素也會不同。以下敘述中小 企業與產業的分類：
1. 中小企業
中小企業可從質與量兩方面來定義：(經濟部，1995)
(1) 質的定義
質的定義是採取較主觀的判斷方式，以相對的觀念作為中小企業界定的標準。一般學者 對中小企業在質的方面定義為「在經濟上的市場佔有率相對較小，在管理上業主多採取事必 貤親的作風，而不隨意假手於專業管理人士，決策上業主可以不受限制獨斷獨行的企業」。美 國 Small Business Act 則定義中小企業為「可獨立擁有、獨立經營以及在同業間不具支配地位 的企業」。
(2) 量的定義
量的衡量標準，大致有依照企業的總資產、全年銷售額、全年生產值及企業員工數等。
我國中小企業處對中小企業的認定標準如下：(經濟部，1995)
a. 製造業、營造業、礦業、土石採取業實收資本額在台幣 8000 萬元以下，總資產值不超過 新台幣 1 億 2000 萬元者，或經常僱用員工數未滿 200 人者。
b. 農林漁牧業、水電燃汽業、商業、服務業年營業額在新台幣 1 億元以下，或經常僱用員工 數未滿 50 人者。表 5 為中小企業的認定標準整理表，將中小企業與小企業界定得非常清 楚。
表 5：中小企業認定標準
行業別 中小企業 小企業
原則 例外
製造業 營造業 礦業
土石採取業
實收資本額新台幣 8000 萬元以下
經常僱用員工未滿200 人
未滿20人
農林漁牧業 水電燃汽業 商業
服務業
前一年營業額新台幣 1 億元以下
經常僱用員工未滿50 人
未滿5人
資料來源：經濟部(1995)
2. 產業類別
依據經濟部統計處(2008)，我國產業結構變動統計可分為農業、工業、製造業、服務業 與批發零售及住宿餐飲業等五大類。
而行政院主計處(2006)將行業標準分類為農、林、漁、牧業；礦業及土石採取業；製造 業；電力及燃氣供應業；用水供應及污染整治業；營造業；批發及零售業；運輸及倉儲業；
住宿及餐飲業；資訊及通訊傳播業；金融及保險業；不動產業；專業、科學及技術服務業；
支援服務業；公共行政及國防；強制性社會安全；教育服務業；醫療保健及社會工作服務業；
藝術、娛樂及休閒服務業；其他服務業等 16 類。
另外，依據股市的產業分類方式，可分為水泥、食品、塑膠、紡織、電機等產業。
3. 其他特性
其他特性部分則包含公司規模及資訊部門規模，內容如下：
(1) 公司規模：公司歷史、資本額與員工人數。
(2) 資訊部門規模：資訊部門層級與資料部門人數。
二、 ERP 的導入階段
Parr and Shanks (2000)提出專案階段模式(Project Phase Model, PPM)的導入方式，將 ERP 的導入分為三個階段：計畫、專案、提升，如圖 2 所示。強調將導入工作分為多個階段，導 入過程以個別為中心，其工作的重心如下：
1. 計劃(Planning)階段
主要內容包含釐清系統理論、選擇 ERP 系統、專案的範圍、實施的方法與投入資源的決 定等。
2. 專案(Project)階段
此階段分為五個步驟：
(1) 設立：設立專案小組、挑選小組成員、專案的資源與結構，以及匯報的機制。
(2) 流程再造：分析現有流程，並確認與 ERP 的差異性，並依系統介面做調整。
(3) 設計：透過與使用者的溝通並發現問題，並設計符合組織需求的系統架構。
(4) 開發與測詴：使用容易讓使用者理解的編排方式來開發，並以實際資料測詴、建立並測詴 介面、撰寫測詴報告，最後則是系統與使用者的測詴。
(5) 安裝：建立網路系統，並提供訓練與支援。
3. 提升(Enhancement)階段
提升階段的內容主要為維護、延伸與轉型。
規劃 (Planning)
專案 (Project)
提升 (Enhancement)
階段一 階段二 階段三
安裝
設計
開發與測試 流程再造
設立
圖 2：專案階段模式
資料來源：Parr and Shanks (2000)
Somers and Nelson (2004)則提出一個三維度的模型以探討 ERP 導入階段與企業角色活動 間的關係，如圖 3 所示。X 軸代表的是 ERP 的生命週期，由 Kwon and Zmud (1987)所提出，
主要在探討不同階段所遇到的問題與因應作法，包含啟始、採用、適應、接受、習慣與融入 等六個階段，圖 4 則顯示六階段的循環流程圖，每經過一次創新則流程就會循環一次；Y 軸 則是主要角色與活動，包企業的高、中、低層的角色以及主要活動；Z 軸為生命週期與角色 活動間的交互的影響。以下介紹 Kwon and Zmud (1987)的模型內容：
1. ERP 的生命週期
Kwon and Zmud (1987)所提到的 ERP 生命週期包括以下六個階段：
(1) 啟始(Initiation)：主動或被動的檢視組織問題與機會，以及可使用的資訊科技，其壓力來 自於組織的需求與科技創新的改變。
(2) 採用(Adoption)：組織對資訊科技的應用產生理性和政治性的協商。
(3) 適應(Adaptation)：資訊科技的應用持續發展，組織的作業程序則不斷地修正與發展。組 織的成員透過訓練以適應新的作業程序以及資訊科技的應用。
(4) 接受(Acceptance)：組織成員被說服，並且願意使用資訊科技應用。
(5) 習慣(Routinization)：組織使用資訊科技應用於例行性的工作。
(6) 融入(Infusion)：更加廣泛地使用資訊科技應用以增加組織的效益，以及支援更高層次的組 織工作。
2. 主要的角色
說明 ERP 系統導入階段中，參與的人員或是團體，包括下列角色：
(1) 高階主管(top management) (2) 專案負責人(project champion) (3) 指導委員會(steering committee) (4) 顧問(implementation consultants) (5) 專案團隊(project team)
(6) 廠商(vendor)
(7) 廠商工具(vendor’s tool) (8) 廠商支援(vendor support)
3. 主要的活動
在 ERP 系統建置的過程中所發生的活動，包含下列幾點：
(1) 使用者教育與訓練(user training and education) (2) 預期管理(management of expectations)
(3) 仔細選擇合適的模組(careful selection of the appropriate package) (4) 專案管理(project management)
(5) 客製化(customization)
(6) 資料的分析與轉換(data analysis and conversion) (7) 企業流程再造(business process reengineering) (8) 結構的定義(defining the architecture)
(9) 提供資源(dedicating resources) (10) 管理的改變(change management)
(11) 建立明確的目標與標的(establishing clear goals and objectives) (12) 部門之間的溝通(Interdepartmental communication)
(13) 部門之間的合作(Interdepartmental cooperation)
圖 3：ERP 的研究模型
資料來源：Somers and Nelson (2004)
圖 4：ERP 系統導入模型流程圖
資料來源：Kwon and Zmud (2001)
三、 ERP 導入的關鍵成功因素
許多學者的研究指出 ERP 系統的關鍵成功因素，本研究將因素分為企業組織特性、顧問 服務特性與供應商特性三個方面(陳明原，2004)來探討，分別介紹如下：
1. 企業組織特性
在導入 ERP 系統時，企業必頇訂定組織的目標，並衡量組織的需求與特性，期望導入 ERP 系統來解決企業所面臨的困難，幫助企業達成策略目標。所以企業必頇確認影響企業本身的 關鍵因素，才能夠確實導入 ERP 系統，使其達到預定的效益。在文獻的描述中，Bancroft et al.
(1998)、 Bingi and Sharma (1999)、Shanley (1997)等學者都提到，企業組織的特性會影響 ERP 系統導入的成功。本研究依據文獻整理出與企業組織特性相關的因素，包括高階主管的支持 與參與、明確定義導入流程、範圍與目標、部門間良好的溝通與協調、成立跨部門組織專案 小組等 14 個。以下個別介紹各因素的內容與意義：
(1) 高階主管支持
高階主管的支持能夠左右 ERP 導入的成敗，由於 ERP 系統涵蓋企業大部分的作業流程，
故導入 ERP 系統必頇經由高階主管的決定，因此高階主管的支持對 ERP 的導入實為重要。
Bancroft et al. (1998)、Bingi et al. (1999)、Chen et al. (2006)與 Araujo (2006)等學者也認為，高 階主管的支持是 ERP 導入的關鍵成功因素。
(2) 明確定義導入流程、範圍與目標
ERP 系統的導入頇明確定義流程、範圍與目標，才能確保系統能在有限的成本與時間內 建置完成。Forger (2000)、Laughlin (1999)、Schragenheim (2000)、Somers and Nelson (2004) 與 Travis (1999)認為明確定義出 ERP 的流程、範圍、目標，是 ERP 的關鍵成功因素之一。
(3) 部門間良好的溝通與協調
由於 ERP 是整合所有部門資訊的系統，因此部門間必頇做好溝通協調，以配合系統的開 發建置，才能夠了解各部門所需的資訊為何，並且傳遞正確地資訊，促使 ERP 系統良好地運 行。Bancroft et al. (1998)、Nah et al. (2001)、Laughlin (1999)與 Somers and Nelson (2004) 在其研究中提到，部門間良好的溝通與協調能夠影響 ERP 系統建置的成功。
(4) 成立跨部門組織專案小組
ERP 系統並非只涵蓋一個部門的資訊系統，而是整合企業大部分部門，支援企業主要活 動的系統，所以必頇成立跨部門的專案小組，以彙整各部門意見與需求。Bancroft et al. (1998)、
Forger (2000)、Somers and Nelson (2004)以及 Araujo (2006)在文獻中提到，企業在 ERP 委外或 是導入 ERP 系統時，頇成立跨部門的專案小組，以整合各部門的業務、資訊與需求。
(5) 企業提供預算與資源
企業建置資訊系統，資金與設備是不可或缺的，因此在導入 ERP 系統時，企業必頇提供 足夠的預算與資源，才能夠順利地建置 ERP 系統。Shanley (1997)、Alex (1999)與 Araujo (2006) 也認為企業提供預算與資源是 ERP 系統導入的關鍵成功因素。
(6) 確時掌控進度與時程
資訊系統的建置都有一定的時間限制，若超出這個限制，不但會影響建置的成本，甚至可 能會影響企業的策略目標。所以 ERP 建置的進度與時程就必頇確實掌控，確保能在時間限制 內完成。Nah et al. (2001)、Forger (2000)、Laughlin (1999)與 Somers and Nelson (2004)在其文 獻中也提到，必頇確實掌控 ERP 建置的進度與時程，才能成功地導入 ERP 系統。
(7) 良好的專案管理
在導入 ERP 系統時，必頇要有良好的專案管理，以控管 ERP 建置的成本與時程，避免超 出預算與時限，並且對人力、設備做最好的配置。Davis and Wilder (1998)、Laughlin (1999)、
Minahan (1998)與 Chen et al. (2006)也認為必需要有良好的專案管哩，才能夠確保 ERP 系統建 置的成功。
(8) 完善的教育與訓練
由於企業的員工大部份未接觸過 ERP 系統，因此必頇透過教育與訓練來幫助員工迅速熟 悉 ERP 系統的操作。Laughlin (1999)認為，若員工無法了解 ERP 系統如何操作，則會以自己 理解的方式來使用 ERP 系統，進而影響系統操作的一致性。
(9) 企業流程再造
由於 ERP 系統是涵蓋企業大部分部門的系統，而大多數企業在導入 ERP 系統之前，其部 門資訊多為各自獨立，如今要整合所有部門，則必頇經過企業流程再造，才能達到 ERP 系統 的效益。Bancroft et al. (1998)、Bingi et al. (1999)、Nah et al. (2001)、Somers and Nelson (2004)與 Araujo (2006)皆在其研究中指出，企業流程再造會影響 ERP 系統建置的成敗。
(10) 優秀的專案負責人
一個優秀的專案負責人，能夠確實地控管整個 ERP 建置的成本、人員、資源與時程，直 接地影響 ERP 系統的成敗。Bancroft et al. (1998)、Nah et al. (2001)、Forger (2000)與 Somers and Nelson (2004)也提到，優秀的專案負責人能夠確保 ERP 建置成功。
(11) 安撫員工對新系統的排斥
新系統導入時，員工最擔心的就是被系統取代或是工作量增加，因而容易排斥使用新系 統，所以在導入 ERP 系統時，必頇安撫員工對新系統的排斥。而 Shanley (1997)與 Alex (1999) 也認為員工的排斥會影響系統建置的成功。
(12) 合適的專業人員
不論是在系統建置前的評估，或是系統的開發、維護、操作，合適的專業人員具有重要的 地位與價值。Shanley (1997)、Alex (1999)與 Laughlin (1999)在研究中指出，優秀的專業人員 能夠幫助企業更迅速與更順利地導入 ERP 系統。
(13) 具備良好的資訊環境
即使 ERP 系統開發得再好，若是沒有一個良好的資訊環境，ERP 系統也是無法順利地運 作。Shanley (1997)在研究中提到，企業必頇具備良好的資訊環境，是 ERP 成功的關鍵成功因 素之一。
(14) 員工的獎勵與激勵
在 ERP 關鍵成功因素中，C 公司的 H 課長特別提到獎勵下屬這個因素。H 課長認為若上 級能夠在下屬達到某些績效後提供獎勵，就能激發員工的積極性。另外，員工在完成任務時 所產生的成就感，也會帶動員工的積極性，使 ERP 導入更為順利。Quinn et al. (1996)提到，
具備高動機與創造力的團體，往往比享有更多財務資源及有形資產的團體有更傑出的表現，
其可以使專業人員在面臨快速變遷的環境，擁有更高的適應力；另外，Swift (2001)也認為依 員工對企業之貢獻作適當獎勵，可以提升員工對工作的積極性。
2. 顧問服務特性
由於企業在導入 ERP 系統時，對於 ERP 系統的功能、導入流程與效益評估都無法明確地 了解其任務的內容，所以期望透過顧問諮詢的服務，以幫助企業順利導入 ERP 系統。而 Davenport (1998)、Chen et al. (2006)、Wall (1998)等學者也在其研究中提到，顧問的服務會影 響 ERP 系統導入的成敗。至於顧問服務特性方面，則包含顧問提供實務最佳經驗以整合內部 流程、協助系統導入、測詴、執行與績效評估、顧問瞭解企業經營特性與競爭狀況等 8 個關 鍵成功因素。以下個別介紹各因素的內容與意義：
(1) 顧問提供實務最佳經驗以整合內部流程
顧問若能夠提供先前其他已導入 ERP 系統的經驗，則能夠幫助企業更迅速地導入 ERP 系 統，並且增加其成功的機率，使 ERP 系統達到企業的目標。Davenport (1998)也提到，依據先 前的經驗，能夠幫助企業順利導入 ERP 系統，降低失敗的可能性。
(2) 協助系統導入、測詴、執行與績效評估
系統在導入、測詴、執行與績效評估時，往往會發生開發人員與管理人員意見相左的情形，
若是顧問能夠協助企業溝通，並且提供建議，則能夠使 ERP 系統導入更為順利。Davenport (1998)在研究中指出，顧問若能協助系統導入、測詴、執行與績效評估，則 ERP 系統建置的
(3) 顧問瞭解企業經營特性與競爭狀況
顧問必頇對企業的流程與產業概況有所了解，才能幫助企業導入 ERP 系統。顧問也必頇 了解瞭解企業經營的特性，才可在 ERP 導入的流程提供合適的建議。此外，學者 Piturro (1999)、Wall (1998)、Chen et al. (2006)在文獻中也提到，顧問要對企業的流程有足夠的瞭解，
並且知道產業的概況，才能提供最適當的意見，幫助企業順利導入 ERP。
(4) 顧問熟悉 ERP 系統模組與操作流程
顧問必頇了解 ERP 的流程，因為顧問要提供專業與合適的建議，來幫助企業與廠商溝通，以 免企業處於被動的處境。若顧問了解 ERP 的流程，就可以讓 ERP 的導入更順利且更符合企 業的需求。而 Piturro (1999)與 Wall (1998)也認為顧問必頇熟悉 ERP 的流程，才能幫助企業流 程再造，產生最佳的 ERP 流程。
(5) 顧問建立並分析導入成本效益衡量指標
企業在導入 ERP 系統時，往往無法明確地衡量建置的成本，所以需要顧問提供導入成本 效益衡量指標，以確保企業能在有限的資源下，成功地導入 ERP 系統。Piturro (1999)與 Wall (1998)也認為，顧問建立並分析導入成本效益衡量指標能幫助企業有效評估 ERP 建置的成 本，提升 ERP 系統導入的成功。
(6) 顧問的收費水準
顧問的收費水準是企業的考量依據之一。由於企業建置成本有限，所以對於顧問的費用這 種無法具體獲得利益成本，就會有所考量。Piturro (1999)在其研究中指出，顧問的收費水準 會影響 ERP 系統的建置成敗。
(7) 協助企業進行組織與流程再造
在導入 ERP 系統時，企業也必頇進行組織與流程再造，配合 ERP 系統的運作以達到預期 效益，但企業對於組織與流程再造往往沒有經驗，所以需要顧問的協助。Piturro (1999)與 Wall (1998)認為顧問協助企業進行組織與流程再造，能夠提升企業導入 ERP 系統的成功。
(8) 具備良好的溝通與協調能力
在技術的能力與企業的需求衝突中，顧問必頇具備良好的溝通與協調能力，使技術人員與 管理人員達成共識，並對結果都滿意。Wall (1998)與 Davenport (1998)也認為，顧問的溝通協 調能力是 ERP 成功的關鍵。
3. 供應商特性
基於 ERP 建置的成本、時效性以及企業本身核心能力的考量，企業往往透過購買或是委 外的方式來建置 ERP 系統，所以 ERP 系統供應商的選擇與要求，也是企業導入 ERP 系統的 重點。先前學者研究如 Nah et al. (2001)、Forger (2000)、 Oliver (1998)等，都在其文獻中提到 供應商的特性會影響 ERP 系統建置的成功。而供應商特性方面，則包括新舊系統的整合與轉 換、系統的安全性、建置的成本等 10 個因素。以下個別介紹各因素的內容與意義：
(1) 新舊系統的整合與轉換
在 ERP 系統導入之前，企業內部可能會有小型獨立的資訊系統以支援各部門的運作，而 ERP 系統的導入則必頇考慮到之前舊系統資料的整合與轉換，確保資料能在 ERP 系統上傳輸 與運作。Nah et al. (2001)與 Forger (2000)也在其研究中提到，ERP 系統必頇整合與轉換舊系 統的資料，才能使企業順利運作。
(2) 系統的功能性
系統的功能包含系統所提供的資訊或報表、期限的示警等功能。在個案中提到，系統的應 用會影響整個企業的運作，所以符合公司的流程與需求是最重要的。另外，系統的功能必頇 符合當前的狀況與需求，才能提升效益。Hong and Kim (2002)與 Mandal and Gunasekaran (2003) 等學者就認為企業必頇確認 ERP 系統的功能可滿足公司或部門特定需求，才能確保 ERP 系 統的成功。
(3) 系統的安全性
系統的安全性除了資料不外洩外，還得考慮資料的保存，不會因為人為操作疏失而導致系 統無法運作，另外還得具備資料備份與系統復原的功能，避免系統錯誤時，企業運作就停擺。
Bailey and Person (1983)、Olson (2007)、Molla and Licker (2001)與 Somers and Nelson (2004) 也強調，系統的安全性會影響 ERP 系統的運作。
(4) 建置的成本
ERP系統委外市場快速成長的原因，是公司詴著去降低成本與增加生產力和改變外在環 境所造成。資訊系統由各家公司自行建構，比貣外部廠商較無規模經濟，而公司期望降低日 漸高漲的成本，因此進行委外工作(Smith, Mitra and Narasimhan, 1998)。委外的主要目的是成 本的減少，其焦點在於企業經營而非資訊科技(Earl and Michael, 1996)。Grover and Teng在1993 年提出委外決策分析的步驟，其中在第二層級分析上，分為利益分析與問題分析，利益分析 包含：成本、資訊系統競爭力、科技能力、經濟規模等；問題分析則包含：風險、彈性、規 範能力、合約等。
Bennett and Timbrell (2000)以ERP為例，分別從自行開發(in-house)資訊系統與ASP兩方面 來比較。從圖 5中可發現自行開發資訊系統需承擔軟硬體的建置、人力成本與系統維護，在 第一年就頇花費1185000元澳幣，之後每年都需花費維護與人力費用；而採用ASP服務只頇承 擔每年的租賃費用，軟硬體、人力與維護都由ASP服務商所承擔，從表中可知，每年只需花 費600000元澳幣的租賃費用即可，圖 5則是自行開發與ASP模式之成本比較圖，從圖中可以 看出自行開發於第一年即需支出建置成本；但採用ASP模式則在第二年才支付ERP系統的租 賃費用，之後每年的費用皆為固定。當然這是較為樂觀的看法，實際上在採用ASP的過程中
圖 5：自行開發與 ASP 的成本比較
資料來源：Bennett and Timbrell (2000)
(5) 系統的延伸性與彈性
由於產業的環境不斷改變，企業也必需及時作出反應與調整，改變企業的運作。而 ERP 系統涵蓋企業日常運作，當企業流程改變時，ERP 系統也需作調整，因此系統的延伸性與彈 性就非常重要。Shanley (1997)就指出，ERP 系統必頇具備延伸性與彈性，才能因應環境的變 動。
(6) 系統能全面整合部門系統與資料庫
由於 ERP 系統涵蓋企業大部分的部門運作，因此必頇全面地整合各部門的系統。另外，
各部門的資訊傳遞必頇一致，才不會造成資訊混亂，使得企業運作失常，因此資料庫的整合 也是必頇的。Oliver (1998)與 Davenport (1998)提到，ERP 頇能夠全面整合部門系統與資料庫，
才能夠成功運作。
(7) 即時提供決策資訊
ERP 系統除了協助企業的日常運作外，主要就是提供數據與報表以協助企業決策，若是 其資訊無法及時提供給高階主管，主管就無法立即下達決策，進而造成企業損失。Quinn et al.
(1996)與 Davenport (1998)也認為 ERP 系統必頇能即時提供決策資訊，才是一個成功的系統。
(8) 針對企業特性而設計
每個企業對於 ERP 系統都可能有不同的需求，所以 ERP 系統是否針對企業特性而設計，
對企業來說就顯得重要。若系統能針對企業特性與需求來設計，就能提高企業運作的效益，
達到 ERP 系統的目標。因此，Davenport (1998)指出，ERP 是否針對企業特性而設計，會影響 企業的營運。
(9) 提供詳細的操作手冊
操作手冊雖然在 ERP 建置的過程中並不受到重視，但是在 ERP 系統正式上線後，不論是 在操作上遇到的困難，或是新進員工的教育訓練，操作手冊都是不可或缺的。Somers and Nelson (2004)與 Davenport (1998)在文獻中提到，詳細的操作手冊能幫助員工迅速地熟悉 ERP 系統操作，並且在遇到困難或問題時，能透過操作手冊來解決。
(10) 系統提供易操作的介面與主要報表
若是 ERP 系統的操作複雜，則操作人員就會排斥使用 ERP 系統，甚至放棄使用；若 ERP 系統無法提供決策所需的報表，那麼企業就沒有必要導入 ERP 系統。所以，Shanley (1997) 就指出，ERP 系統是否提供易操作的介面與主要報表，是其關鍵成功因素之一。
(11) 提供軟體整合並配合公司成長升級
由於許多企業在導入 ERP 系統前，各部門都有其獨立的資訊系統，若要導入 ERP 系統，則 必頇整合所有部門的資訊。若 ERP 系統提供軟體整合並配合公司成長升級，則能夠加快 ERP 系統的建置，並且減少員工對 ERP 系統的排斥心理。Bingi et al. (1999)、 Oliver (1998)與 Davenport (1998)就認為，ERP 提供軟體整合並配合公司成長升級，能夠促進 ERP 系統建置的 成功。
(12) 供應商的聲譽與評價
從 Dickson (1966)與 Kekre et al. (1995)等學者的研究中得知，供應商的聲譽與評價是非常 重要的。不良的供應商在導入的期間就因經營不善而倒閉，導致企業導入資訊系統失敗。另 外在與國際廠商合作時，企業採用知名廠牌的 ERP 系統，也會提升企業的形象。故供應商的 聲譽與評價被認為是 ERP 導入中，重要的關鍵因素。
(13) 系統的穩定性與容錯能力
由於 ERP 系統涵蓋公司大部分的部門，若系統發生問題，則公司就無法營運，所以系統 的穩定性與容錯能力非常重要。在 Bailey and Pearson (1983)、Ives and Olson (1984)與 Miller and Doyle (1987)等學者的研究中發現，系統的穩定性與容錯能力對 ERP 導入來說是一重要因素，
不容忽視。所以為了維持企業良好的運作，系統的穩定性與容錯能力是關鍵的因素。
第三章、研究方法
綜合先前之研究目的與文獻探討，本研究依此建構本研究之假設。其次透過次級資料研 究法與個案訪談方式，確認 ERP 系統導入之關鍵成功因素，然後透過問卷調查方式，收集企 業對於 ERP 系統導入之關鍵成功因素的觀點，最後以統計軟體對資料進行分析，其分析方法 包含先以敘述統計法瞭解樣本特性，其次分析研究資料是否具有一定的信效度，再藉由變異 數分析以瞭解關鍵成功因素在不同導入階段、產業類別與企業規模中的差異。其中第一節介 紹本研究之假設，第二節則說明研究設計，第三節為本研究之資料分析方法，以下分別敘述。
第一節 研究假設
本研究依據上述文獻探討中的 ERP 導入階段、企業特性、委外方式以及影響 ERP 導入 的關鍵成功因素，形成本研究的假設。Somers and Nelson (2004)所提出的模型，探討的是 ERP 的角色與 ERP 生命週期之間的交互作用。本研究依據其模型，將角色與活動分為產業類別與 企業規模，探討其在 ERP 建置各階段的關鍵成功因素是否有顯著差異。以下分別探討之：
一、 ERP 導入階段
Kwon and Zmud (1987)提出 ERP 導入的六個階段，包括啟始(Initiation)、採用(Adoption)、
適應(Adaptation)、接受(Acceptance)、習慣(Routinization)與融入(Infusion)。而本研究發現此六 個階段可被 Parr and Shanks (2000)所提出的 ERP 導入三階段所涵蓋。對於受測者來說，三階 段的導入流程較容易瞭解與區分 ERP 導入的活動，故本研究針對 Parr and Shanks 的 ERP 導 入三階段：計畫、專案、提升，來探討各階段成功因素的差異。
H1：不同導入階段在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異
二、 角色與活動
經濟部將企業依據資本額與員工人數分為大型企業與中小型企業，本研究則根據經濟部 的分類方式，探討大型企業與中小型企業，其關鍵成功因素是否有所差異。
另外，除了企業的大小外，也可依據產業類別來探討關鍵成功因素。依據 iThome 電腦報 於 2005 年的調查，發現採用 ERP 委外的產業主要為製造業、電子業與服務業。但本研究個 案訪談的企業類型主要為電子業與傳統製造業，其中以電子業較多，故採用電子業與非電子 業兩種類別來探討成功因素的差異。
H2：不同產業類別在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異 H3：不同企業規模在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異
三、 導入階段、產業類別與企業規模之交互影響
關鍵成功因素也可能同時受到不同的 ERP 導入階段、不同產業類別或是不同的企業規模 所影響，產生不同的差異，故本研究亦將探討不同的導入階段、產業類別與企業規模，其關 鍵成功因素是否也有所差異。
H4：不同導入階段與產業類別在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異 H5：不同導入階段與企業規模在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異 H6：不同產業類別與企業規模在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異
H7：不同導入階段、產業類別與企業規模在 ERP 導入的關鍵成功因素是否有顯著差異
第二節 研究設計
依據第一節所歸納的假設，提出本研究之研究設計，包含個案訪談以及問卷設計與施測，
以下分別探討：
一、 個案訪談
Mishler (1986)認為訪談是有一定目的，且集中於特定主題上的對話。其具有明確目的，
且經過有意識的安排與控制。Mishler 將訪談過程視為交談事件(Speech Events)，並強調訪問 者與受訪者雙方共同進行意義建構(Joint Construction of Meaning)的過程，所獲得的資訊是透 過雙方的互動而來。而訪談者通常以一組問題作為訪談過程的引導，而當主題較為複雜時，
則要以非結構化的方式來探詢受訪者的反應。另外，Malhotra (1993)則認為深度訪談法是由訪 談者使用非結構性、直接的方式與受訪者接觸，是一種單獨的、個人的互動方式，用來發覺 受訪者基本的動機、信念、態度等。為了要找出在文獻探討中未被發現，但企業卻重視的關 鍵成功因素，本研究期望透過個案訪談方式，確認企業所重視的 ERP 導入關鍵因素。
本研究之個案訪談流程可分為以下步驟，首先依據選樣標準，選擇受訪個案，對受訪對 象背景以文件與檔案資料進行了解。經電話聯絡與電子郵件告知訪談主題與內容，以期獲得 訪談機會。其次搜尋訪談企業的公開資料及相關資訊，盡可能先對個案公司有深入的了解。
再者，與訪談企業的相關人員進行深度訪談，先提出訪談前以了解的資料，提高受訪者對訪 談者專業性的認可，便於進行更深入的訪談。然後依訪談綱要進行，確認所需資料，並從訪 談中發現其他有意義的意見。最後整理訪談紀錄，確認個案的內容，並依據理論分析個案資 料。訪談的企業對象主要為導入 ERP 系統的企業，訪談的人員為參與 ERP 系統導入的高階 主管、資訊部門主管或是資訊部門人員，個案的基本資料如表 6 所示。
訪談的五家公司，A 公司為電信相關產業，B 公司是通訊機械器材相關業，C 公司為消
而 ERP 委外的原因，A 公司是因為沒有資訊部門，所以無法自行開發；B 公司主要是因 應公司策略，邁向國際化與全球化；C 公司與 D 公司則是由於時間與成本考量；E 公司則因 人力不足，以及人力與時間耗費巨大，和建置後的冗員問題，所以將 ERP 的建置委外。
由訪談的結果顯示，訪談企業所重視的 ERP 導入關鍵因素皆包含在文獻探討所整理的 35 個因素當中，因此，依據文獻探討與個案訪談的內容，將 ERP 委外的關鍵成功因素彙整為 35 個關鍵成功因素，如表 7 所示。
表 6：個案公司基本資料
個案公司 A B C D E
產業類別 電子業 電子業 電子業 傳統製造業 傳統製造業
訪談部門 採購課 資訊部 資訊中心 資訊系統組 資訊部
訪談對象職稱 副理 工程師 課長 經理、課長 經理
性別 男 女 男 男 男
ERP 委外方式 購買套裝軟體 購買套裝軟體 購買套裝軟體 購買套裝軟體 客製化
委外廠商 鼎新 Oracle Oracle Oracle 資策會
委外原因 沒有資訊部門，無法
自行開發
公司策略，邁向國際 化與全球化
由於時間、成本的考 量，以及專注核心技 術
系統的客製化及成本 的因素
人力不足，以及人力 與時間耗費巨大，建 置後的冗員問題
ERP 包含部門 除了人事、薪資的部
份，其他功能都包含 在內
業務部門、生產製 造、採購、財會、庫 存
採購、製管、製造(生 管、倉管)、品管、成 本、會計、股務、營 業
製造、行銷、成本、
財會等
採購、業務、生產、
品保、產品工程、工 管、稽核、會計、人 事、決策資源
ERP 建置分階 一階段，購買後就直
接使用
無法明確界定 以三階段為主：計
劃、專案、提升
三階段較明確：計 劃、專案、提升
六階段較適合：啟 始、採用、適應、接 受、習慣、融入
關鍵成功因素 高階主管的支持、廠
商聲譽與評價
計劃階段：成
本、高階主管 支持、廠商聲 譽與評價、企 業策略、成立 跨部門組織專 案小組
專案階段：顧
問能力：了解 企業流程與產 業環境、使用 者的配合、高 階主管參與、
教育與訓練
提升階段：操
作手冊
高階主管的支
持與參與 (51%)
獎勵下屬(激
勵、成就感)
高階主管的支持與參 與，以及明確的定義 目標最為重要
企業再造：高
階主管支持、
提供人力與資 源
改造的檢討：
跨部門組織、
員工的抗拒
系統功能：系
統的應用
顧問的能力：
瞭解企業經營 特性、了解 ERP 流程
啟始階段：高
階主管的支持
採用階段：使
用者的抗拒與 安撫
適應階段：未
符合當前的狀 況與需求而修 改系統，以提 升效率
接受、習慣與
融入階段：系 統的穩定性與 容錯能力
遭遇的困難 沒有遇到困難 系統介面為英文，使
用者可能看不懂英文
新舊系統整合
問題
企業流程無法
配合系統的流 程
未遭遇太大的困難 對系統的需求一直改
變，，造成資策會專 案小組必頇一直修改 系統雛形
顯著效益 資料傳輸與報表產生
的速度變快
資料與報表產生速度 快、資料錯誤減少
資料與報表產生速度 快、資料錯誤減少
沒有明確說明 整體效益並不明顯，
但對各部門則有明顯 效益
