研究設計

依據第一節所歸納的假設，提出本研究之研究設計，包含個案訪談以及問卷設計與施測，

以下分別探討：

一、 個案訪談

Mishler (1986)認為訪談是有一定目的，且集中於特定主題上的對話。其具有明確目的，

且經過有意識的安排與控制。Mishler 將訪談過程視為交談事件(Speech Events)，並強調訪問 者與受訪者雙方共同進行意義建構(Joint Construction of Meaning)的過程，所獲得的資訊是透 過雙方的互動而來。而訪談者通常以一組問題作為訪談過程的引導，而當主題較為複雜時，

則要以非結構化的方式來探詢受訪者的反應。另外，Malhotra (1993)則認為深度訪談法是由訪 談者使用非結構性、直接的方式與受訪者接觸，是一種單獨的、個人的互動方式，用來發覺 受訪者基本的動機、信念、態度等。為了要找出在文獻探討中未被發現，但企業卻重視的關 鍵成功因素，本研究期望透過個案訪談方式，確認企業所重視的 ERP 導入關鍵因素。

本研究之個案訪談流程可分為以下步驟，首先依據選樣標準，選擇受訪個案，對受訪對 象背景以文件與檔案資料進行了解。經電話聯絡與電子郵件告知訪談主題與內容，以期獲得 訪談機會。其次搜尋訪談企業的公開資料及相關資訊，盡可能先對個案公司有深入的了解。

再者，與訪談企業的相關人員進行深度訪談，先提出訪談前以了解的資料，提高受訪者對訪 談者專業性的認可，便於進行更深入的訪談。然後依訪談綱要進行，確認所需資料，並從訪 談中發現其他有意義的意見。最後整理訪談紀錄，確認個案的內容，並依據理論分析個案資 料。訪談的企業對象主要為導入 ERP 系統的企業，訪談的人員為參與 ERP 系統導入的高階 主管、資訊部門主管或是資訊部門人員，個案的基本資料如表 6 所示。

訪談的五家公司，A 公司為電信相關產業，B 公司是通訊機械器材相關業，C 公司為消

而 ERP 委外的原因，A 公司是因為沒有資訊部門，所以無法自行開發；B 公司主要是因 應公司策略，邁向國際化與全球化；C 公司與 D 公司則是由於時間與成本考量；E 公司則因 人力不足，以及人力與時間耗費巨大，和建置後的冗員問題，所以將 ERP 的建置委外。

由訪談的結果顯示，訪談企業所重視的 ERP 導入關鍵因素皆包含在文獻探討所整理的 35 個因素當中，因此，依據文獻探討與個案訪談的內容，將 ERP 委外的關鍵成功因素彙整為 35 個關鍵成功因素，如表 7 所示。

表 6：個案公司基本資料

個案公司 A B C D E

產業類別 電子業 電子業 電子業 傳統製造業 傳統製造業

訪談部門 採購課 資訊部 資訊中心 資訊系統組 資訊部

訪談對象職稱 副理 工程師 課長 經理、課長 經理

性別 男 女 男 男 男

ERP 委外方式 購買套裝軟體 購買套裝軟體 購買套裝軟體 購買套裝軟體 客製化

委外廠商 鼎新 Oracle Oracle Oracle 資策會

委外原因 沒有資訊部門，無法

自行開發

公司策略，邁向國際 化與全球化

由於時間、成本的考 量，以及專注核心技 術

系統的客製化及成本 的因素

人力不足，以及人力 與時間耗費巨大，建 置後的冗員問題

ERP 包含部門 除了人事、薪資的部

份，其他功能都包含 在內

業務部門、生產製 造、採購、財會、庫 存

採購、製管、製造(生 管、倉管)、品管、成 本、會計、股務、營 業

製造、行銷、成本、

財會等

採購、業務、生產、

品保、產品工程、工 管、稽核、會計、人 事、決策資源

ERP 建置分階 一階段，購買後就直

接使用

無法明確界定 以三階段為主：計

劃、專案、提升

三階段較明確：計 劃、專案、提升

六階段較適合：啟 始、採用、適應、接 受、習慣、融入

關鍵成功因素 高階主管的支持、廠

商聲譽與評價

 計劃階段：成

本、高階主管 支持、廠商聲 譽與評價、企 業策略、成立 跨部門組織專 案小組

 專案階段：顧

問能力：了解 企業流程與產 業環境、使用 者的配合、高 階主管參與、

教育與訓練

 提升階段：操

作手冊

 高階主管的支

持與參與 (51%)

 獎勵下屬(激

勵、成就感)

高階主管的支持與參 與，以及明確的定義 目標最為重要

 企業再造：高

階主管支持、

提供人力與資 源

 改造的檢討：

跨部門組織、

員工的抗拒

 系統功能：系

統的應用

 顧問的能力：

瞭解企業經營 特性、了解 ERP 流程

 啟始階段：高

階主管的支持

 採用階段：使

用者的抗拒與 安撫

 適應階段：未

符合當前的狀 況與需求而修 改系統，以提 升效率

 接受、習慣與

融入階段：系 統的穩定性與 容錯能力

遭遇的困難 沒有遇到困難 系統介面為英文，使

用者可能看不懂英文

 新舊系統整合

問題

 企業流程無法

配合系統的流 程

未遭遇太大的困難 對系統的需求一直改

變，，造成資策會專 案小組必頇一直修改 系統雛形

顯著效益 資料傳輸與報表產生

的速度變快

資料與報表產生速度 快、資料錯誤減少

資料與報表產生速度 快、資料錯誤減少

沒有明確說明 整體效益並不明顯，

但對各部門則有明顯 效益

表 7：ERP 委外之關鍵成功因素

關鍵成功因素 資料來源

企

業

組

織

特

性

高階主管的支持與參與 Bancroft et al. (1998), Bingi and Sharma (1999), Nah et al. (2001), Chen et al. (2006), Araujo (2006), Laughlin (1999)

明確定義導入流程、範圍與目標 Forger (2000), Laughlin (1999), Schragenheim (2000), Somers and Nelson (2004), Travis (1999)

部門間良好的溝通與協調 Bancroft et al. (1998), Nah et al. (2001), Laughlin (1999), Somers and Nelson (2004)

成立跨部門組織專案小組 Bancroft et al. (1998), Forger (2000), Araujo (2006), Somers and Nelson (2004)

企業提供預算與資源 Shanley (1997), Alex (1999), Araujo (2006)

確實掌控進度與時程 Nah et al. (2001), Forger (2000), Laughlin (1999), Somers and Nelson (2004)

良好的專案管理 Davis and Wilder (1998), Chen et al. (2006), Laughlin (1999), Minahan (1998)

完善的教育與訓練 Chen et al. (2006), Minahan (1998), Mandal and Gunasekaran (2003), Somers and Nelson (2004)

企業流程再造 Bancroft et al. (1998), Bingi and Sharma (1999), Nah et al. (2001), Araujo (2006), Somers and Nelson (2004)

優秀的專案負責人 Bancroft et al. (1998), Nah et al. (2001), Forger (2000), Somers and Nelson (2004)

安撫員工對新系統的排斥 Shanley (1997), Alex (1999)

合適的專業人員 Shanley (1997), Alex (1999), Minahan (1998)

具備良好的資訊環境 Shanley (1997),

員工的獎勵與激勵 Quinn et al. (1996), Swift (2001)

顧 問 服 務 特 性

顧問提供實務最佳經驗以整合內部流程 Davenport (1998) 協助系統導入、測詴、執行與績效評估 Davenport (1998)

顧問瞭解企業經營特性與競爭狀況 Chen et al. (2006), Piturro (1999), Wall (1998) 顧問熟悉 ERP 系統模組與操作流程 Piturro (1999), Wall (1998)

顧問建立並分析導入成本效益衡量指標 Piturro (1999), Wall (1998)

顧問的收費水準 Piturro (1999)

協助企業進行組織與流程再造 Piturro, Wall (1998)

具備良好的溝通與協調能力 Wall (1998), Davenport (1998)

供

應

商

特

新舊系統的整合與轉換 Nah et al. (2001), Forger (2000)

系統的功能性 Hong and Kim (2002), Mandal and Gunasekaran (2003)

系統的安全性 Bailey and Person. (1983), Olson (2007), Molla and Licker (2001), Somers and Nelson (2004)

建置的成本 Bennett and Timbrell (2000), Smith et al. (1998) 系統的延伸性與彈性 Shanley (1997), Davenport (1998)

系統能全面整合部門系統與資料庫 Oliver (1998), Davenport (1998) 即時提供決策資訊 Oliver (1998), Davenport (1998)

針對企業特性而設計 Davenport (1998)

二、 問卷設計與施測

本研究將利用問卷進行調查分析，問卷分為兩個部份。第一部分是詢問受測者目前企業的 概況，包含企業的資本額、員工人數以及企業 ERP 系統的委外狀況等 13 題；第二部份共 35 題，依據 ERP 導入階段，請受測者根據各階段的特性分別勾選關鍵因素的重要程度。問卷採 李克特五點量表尺度(Likert Scale)來衡量，其衡量尺度包含「非常不重要」、「不重要」、「普通」、

「重要」、「非常重要」五個選項，分別給予 1、2、3、4 及 5 的分數。

本研究的對象是針對製造業、電子業與服務業，有採用 ERP 系統的企業。由於 ERP 導 入的參與者包括高階主管、各部門主管以及作業人員，因此本研究問卷的發放對象為採用 ERP 系統之企業的高階主管及各部門人員。