第六章 結論與建議
第一節 研究結論
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第六章 結論與建議
第一節 研究結論
企業經營中，購併常是企業持續成長的一種手段，除了國內購併，跨國購併 在資訊及交通發達的今天，更是大型企業保持成長動能的關鍵。因此，本研究以 企業跨國購併為主要研究議題，探討企業策略與國家文化差異對購併之影響。
本研究以台灣合併營收最高的鴻海集團跨國購併個案為研究標的，藉由蒐羅 不同的次級資料交互驗證，撰寫出鴻海夏普跨國購併個案，並提出研究發現，欲 作為企業執行跨國購併之參考依據，增加企業跨國購併成功率，減少無謂耗損。
本研究分為兩個階段，第一階段探討跨國購併前之策略思考，以了解企業策 略與跨國購併策略之關係，第二階段則探討國家文化對跨國購併執行面之影響，
以衡量國家文化的六大變數與實際購併過程交叉分析，了解文化何以影響購併執 行，以下將就兩階段提出研究發現。
一、 企業策略面
• 以購併作為低附加價值的企業轉型成長手段時，獲取研發技術並結合本業形 成類策略聯盟，加深對重要品牌客戶的影響力，是一提高附加價值的方法。
根據施振榮先生提出之微笑曲線理論（施振榮，1996），當低附加價值之企 業欲轉型時，經營品牌或研發技術為轉型高附加價值之兩大方向。眾所周知，品 牌力越強，其所能賺取的利潤越多，因此品牌經營成為多數欲轉型為高附加價值 企業之首選。然而，品牌經營不易，產生許多轉型失敗案例。
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本研究透過鴻海與夏普購併個案，認為製造業轉型應以獲取研發技術為提高 附加價值手段，因為經營自有品牌相比和市場既有知名品牌合作困難太多，又品 牌趨勢呈現大者恆大的狀況。因此，獲取技術力之成功轉型可能將更勝經營自有 品牌。
此外，技術力的取得不僅能增加企業核心競爭力，本研究亦認為此舉能鞏固 企業在其主要客戶心中的份量，因企業掌握了更多關鍵技術，使得客戶無法輕易 脫離合作關係。
最後，企業長期經營組裝製造生產而擁有的核心能力（如鴻海擁有的開模及 商品化能力），相對適用於技術研發的結合，因既有的核心能力與技術研發同為 生產製造的環節，且製造與研發皆著重於產業未來概況的洞悉，可以兩相結合與 運用。品牌為生產製造後的作業，其主要溝通對象為消費者，滿足消費者的喜好 為最大重點，但洞察消費者非企業具備的核心能力。
總結以上，本研究認為低附加價值之企業欲轉型成長時，獲取技術力相比自 有品牌經營為更適切地選擇，並能藉此形成類策略聯盟，提高企業對重要客戶的 影響力，達到增加附加價值的目的。
二、 國家文化面
• 國家文化差異的影響，自購併談判開始即持續存在，購併方須於購併起始便 考慮文化因素影響性，以增加談判效率，減少無謂損失。
本研究以鴻海與夏普購併案為例，透過 Hofstede 提出之國家文化六大構面 (Hofstede et al., 2010)探討整體購併歷程，認為國家文化六大構面應用於購併歷程 時，可分為個體以及總體層次的展現。
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追求長期成果以及相對保守的態度。因此，企業購併提案內容應盡可能符合社會 整體氛圍，方能提高購併成功機率。
總結以上，本研究認為個體層次的文化構面表現相對總體層次，其影響性更 深遠，因個體層次動機會大幅影響購併談判的主要協商對象，是開啟購併談判或 持續談判的關鍵因素，所以順序上而言，掌握文化構面的個體層次動機應優先於 總體層次，藉由滿足基本的個體層次文化構面，推動談判進行，進而提出滿足社 會與企業成員之總體層次文化構面策略，透過全方位的思考文化對企業購併的影 響，購併方方能增加談判效率，降低耗損。
三、 行動方案
• 購併談判過程中，當雙方處於蜜月期，談判過程順利進行的同時，任一細節 皆不得因關係良好而被購併方忽視，以降低未來談判破裂可能。若不幸兩造 關係破裂而身處決裂期，購併方應優先解決國家文化之權利距離構面以及個 人主義與集體主義構面差異，方能推動購併談判持續進行，而迎來復合期。
處於復合期之談判雙方，購併方不僅需維持前述國家文化權利距離構面以及 個人主義與集體主義構面之和諧，亦應著手處理陰性與陽性構面、不確定性 規避構面、長期導向與短期導向構面以及放任與約束構面差距，方能全面減 少國家文化對購併談判的不利影響，提高後續購併成功率。
本研究以鴻海夏普購併案為例，透過探討實際購併個案，發現購併談判過程 中，若談判雙方處於蜜月期，被忽略的小細節可能是未來造成購併談判破裂主因，
以本個案為例，鴻海談判對象有二人使其捲入了高層複雜之利益盤算鬥爭，而急 簽同意書則造成鴻海失信於日本社會，兩者皆是導致後續談判破裂之細節。當雙
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四、 小結
本研究探討鴻海與夏普購併案，共有三點研究發現：
1. 以購併作為低附加價值的企業轉型成長手段時，獲取研發技術並結合本業形 成類策略聯盟，加深對重要品牌客戶的影響力，是一提高附加價值的方法。
2. 國家文化差異的影響，自購併談判開始即持續存在，購併方須於購併起始便 考慮文化因素影響性，以增加談判效率，減少無謂損失。
3. 購併談判過程中，當雙方處於蜜月期，談判過程順利進行的同時，任一細節 皆不得因關係良好而被購併方忽視，以降低未來談判破裂可能。若不幸兩造 關係破裂而身處決裂期，購併方應優先解決國家文化之權利距離構面以及個 人主義與集體主義構面差異，方能推動購併談判持續進行，而迎來復合期。
處於復合期之談判雙方，購併方不僅需維持前述國家文化兩構面之和諧，亦 應著手處理另四項國家文化構面差距，方能全面減少國家文化對購併談判的 不利影響，提高後續購併成功率。
綜合以上三點，本研究認為當製造業欲透過購併執行企業轉型，首選非經營 自主品牌，而是應以獲取研發技術為重，並結合自身核心能力，增加與重要客戶 的談判力，使企業成功轉型，作為品牌客戶身後的隱形冠軍。此外，當企業選定 購併標的，而欲展開購併談判時，購併方即應考量與被併方之國家文化差異，權 利距離以及個人主義與集體主義構面尤為重要，因其嚴重影響了被併方的談判意 願，唯有被併方亦願意與購併方一同針對購併一事商談，購併程序才正式開始，
因此，購併方須特別注意前述兩大國家文化差異。本研究認為透過與購併方利益 關係一致的被併方重要利害關係人之手為一降低文化差距之有效選擇，與此利害 關係人結盟為購併方欲成功購併之重要手段。此法亦令購併方能專注於另外四項
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國家文化差距調和，雙方互補有無，減少國家文化差異對購併的負面影響，提升 購併談判成功率。