企業策略與國家文化對跨國購併之影響 : 以鴻海購併夏普為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 企業策略與國家文化對跨國購併之影響政治. 大. 立以鴻海購併夏普為例. ‧ 國. 學 ‧. The Influence of Corporate Strategy and sit. y. Nat. National Culture on Cross-Border M&A n. al. er. io. The Case of Hon-Hai and Sharp M&A. Ch. engchi. i Un. 指導教授：林月雲研究生：王靖傑. 民國 106 年 07 月. v.

(2) 致謝辭撰寫論文一直以來都不曾只是一個人的事，有幸能完成這篇論文，首要感謝父母的栽培，不僅供我衣食無虞，更一路支持我讀書。對於父母給予的愛，我除了感激還是感激。指導教授. 林月雲老師的教導絕對是這篇論文能趨於完善的最重要關鍵，老. 師總在任何我需要幫助的時候，伸出援手並給予建議。碩一必修人力資源管理課. 政治大時提醒同學要多做思考、應用與連結，才能將知識內化成自己的智慧，這套思考立. 程選課，我幸運地選進了老師的班級，課程的收穫不只是知識的成長，老師更時. ‧ 國. 學. 方式陪伴了我的整個碩士生活，也將被持續應用在生活與工作上。謝謝老師教我知識，也教我思考方式，您的言行都會是我的模範。黃家齊教授與. ‧. 口試委員. 張朝清教授不吝對本論文提出寶貴意見，不僅幫. y. Nat. 更深層的探討，本人由衷地感謝兩位教授的指教。. n. al. Ch. er. io. sit. 助我完善了本篇論文研究，更點破我的思考盲點，促使我進一步對於研究議題有. i Un. v. 我也要謝謝 MBA 的各位同學們，雖然大家總是十分忙碌，但我們仍會抽空. engchi. 互相打氣、加油。在大家的陪伴下，所有的問題似乎都不再那麼艱澀了呢！很幸運能在碩班期間又交到一群好朋友，相信大家未來不管是面對職場壓力或是生活挑戰，都能迎刃而解，加油！最後，謝謝所有關心過我、幫助過我的人，你們每個人都是我心中很重要的存在，因為有你們的默默付出，我才能順利完成這篇論文，謝謝你們每位。. 靖傑. i.

(3) 摘要跨國購併為企業持續成長的重要策略之一，學者針對此議題亦有諸多探討，而過去的多數研究皆著重於—企業執行跨國購併後，企業策略與國家文化對於後續整合的影響。然而，本研究認為文化的影響自企業開啟跨國購併談判以來，便始終存在。此外，購併談判為跨國購併之起始，其重要性不亞於購併後的整合。因此，本研究以企業跨國購併歷程為主體，藉此探討跨國購併企業雙方之文化差. 政治大本研究之目的為探討企業實際購併個案研究，讓企業未來在實際執行購併策立. 異對於整體購併行為之影響。. ‧. ‧ 國. 因應方式。. 學. 略時，能持續思考國家文化差異之影響，並依據其購併階段之不同，而有相對的. 本研究以次級資料作為質性研究依據，藉由廣泛地蒐集資料，撰寫成鴻海購. y. Nat. io. sit. 併夏普之跨國購併個案。透過此篇實際個案研究，發現家文化差異對於企業能否. n. al. er. 順利進行購併談判有重大影響，並提出企業依其所屬之購併階段不同，處理相對. Ch. i Un. v. 應需著重之文化構面，可提高企業跨國購併談判之效率及成功率。. engchi. ii.

(4) Abstract Cross-border mergers and acquisitions (M&A) are one of the most important strategies for sustainable growth of a company. Many scholars had various discussions on this issue. Most of researches concentrated on how corporate strategy and national culture affect the integration after cross-border M&A. However, this study suggests that cultural impacts have long existed from the. 政治大 the start point of cross-border M&A. It is equally important in the integration stage 立. very beginning of cross-border M&A negotiations. In addition, M&A negotiation is. ‧ 國. 學. after M&A. Therefore, this study focuses mainly on the process of cross-border M&A in order to explore overall influence on the cross-border M&A due to cultural. ‧. differences between the enterprises.. y. Nat. io. sit. By analyzing a real M&A case, the purpose of this study is to make enterprise. n. al. negotiation. Besides, through. er. consider the impact of cultural difference when they are having cross-border M&A. iv n C thishstudy company U e n g c h i can understand. what the most. important dimension of national culture is while having M&A project. This study is a qualitative research based on extensively searching secondary data of Hon-Hai and Sharp M&A. This case study found that cultural differences between nations affect -whether the enterprise can successfully carry out M&A negotiations. This study also shows that company may generate different strategies corresponding to the difference between national culture dimensions in accordance with different M&A negotiation stage. Doing so may lead to smooth and successful M&A negotiation. iii.

(5) 目錄致謝辭......................................................................................................................................... I 摘要........................................................................................................................................... II. ABSTRACT ............................................................................................................................III 第一章. 緒論 .......................................................................................................................... 5. 第一節. 研究動機 .............................................................................................................. 5. 第二節. 研究目的 .............................................................................................................. 7. 第三節. 論文架構 .............................................................................................................. 8. 立. 文獻探討 ................................................................................................................ 10. 學. ‧ 國. 第二章. 政治大. 購併之相關理論 ................................................................................................ 10. 第二節. 文化之相關理論 ................................................................................................ 16 研究方法 ................................................................................................................ 22. sit. y. Nat. 第三章. ‧. 第一節. 第二節. 研究對象選擇 .................................................................................................... 24. 第三節. 資料蒐集方式 .................................................................................................... 24. n. 第四章. al. er. 個案研究法 ........................................................................................................ 22. io. 第一節. Ch. engchi. i Un. v. 個案研究—鴻夏戀 ................................................................................................ 26. 第一節. 主併公司—鴻海科技集團 ................................................................................ 26. 第二節. 被併公司—夏普株式會社 ................................................................................ 40. 第三節. 鴻海購併動機 .................................................................................................... 59. 第四節. 購併歷程 ............................................................................................................ 63. 第五章. 第一節. 個案分析 ................................................................................................................ 70. 個案企業基本資料 ............................................................................................ 70 1.

(6) 第二節. 個案企業之購併策略分析 ................................................................................ 72. 第三節. 個案企業之購併文化差異分析 ........................................................................ 77. 第六章. 結論與建議 ............................................................................................................ 89. 第一節. 研究結論 ............................................................................................................ 89. 第二節. 研究限制 ............................................................................................................ 95. 第三節. 後續研究建議 .................................................................................................... 96. 參考文獻.................................................................................................................................. 97. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i Un. v.

(7) 表目錄表 1-1 2015 年台灣跨產業營收排名 ....................................................................................... 5 表 1-2 2015 年台灣跨產業稅後純益排名 ............................................................................... 6 表 2-1 企業併購法詮釋之購併用詞定義 ............................................................................. 10 表 2-2 企業購併動機與行為 ................................................................................................. 15 表 3-1 研究資料來源 ............................................................................................................. 25 表 4-1 鴻海集團成長年史 ...................................................................................................... 28. 治政表 4-2 鴻海集團主要生產產品 ............................................................................................. 37 大立 ‧ 國. 學. 表 4-3 鴻海集團業務區域營收 ............................................................................................. 39 表 4-4 夏普株式會社成長年史 ............................................................................................. 42. ‧. sit. y. Nat. 表 4-5 夏普株式會社獨創產品 ............................................................................................. 55. n. al. er. io. 表 4-6 夏普株式會社主要產品 ............................................................................................. 56. Ch. i Un. v. 表 4-7 夏普株式會社業務區域銷售淨額 ............................................................................. 58. engchi. 表 4-8 鴻海集團與 INCJ 提案比較 ...................................................................................... 66 表 4-9 鴻海夏普購併案談判歷程 ......................................................................................... 68 表 5-1 鴻海與夏普企業基本資料比較 ................................................................................. 71 表 5-2 聯手抗韓時期之國家文化構面分析 ......................................................................... 82 表 5-3 互不信任時期之國家文化構面分析 ......................................................................... 83 表 5-4 重新佈局再合作時期之國家文化構面分析 ............................................................. 85 表 5-5 鴻海夏普購併三階段之國家文化構面彙整 ............................................................. 87 3.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ....................................................................................................................... 9 圖 2-1 依企業購併後存續型態區分之購併方式 ................................................................. 12 圖 3-1 個案研究流程 ............................................................................................................. 23 圖 4-1 鴻海集團業務範疇演進 ............................................................................................. 27 圖 4-2 鴻海集團組織架構 ..................................................................................................... 28 圖 4-3 鴻海集團近年投入之研發費用營收占比 ................................................................. 36. 治政圖 4-4 鴻海集團累計專利申請量與核准量 ......................................................................... 37 大立 ‧ 國. 學. 圖 4-5 夏普株式會社組織圖 ................................................................................................. 41 圖 4-6 夏普株式會社近年投入之研發費用占營收比 ......................................................... 54. ‧. sit. y. Nat. 圖 4-7 夏普株式會社五大類業務總銷售淨額占比 ............................................................. 57. n. al. er. io. 圖 4-8 鴻海集團營收成長變化 ............................................................................................. 59. Ch. i Un. v. 圖 4-9 面板專有技術名詞解析 ............................................................................................. 61. engchi. 圖 5-1 2010 年 IPHONE 生產價值分配 ............................................................................... 72 圖 5-2 2010 年 IPAD 生產價值分配 ..................................................................................... 73 圖 5-3 鴻海集團策略成長 ..................................................................................................... 74 圖 5-4 鴻海集團管銷費用占營收比 ..................................................................................... 75 圖 5-5 夏普株式會社管銷費用占營收比 ............................................................................. 76 圖 5-6 台灣與日本文化差異衡量 ......................................................................................... 77. 4.

(9) 第一章. 第一節. 緒論. 研究動機. 自 1960 年代台灣設置加工出口區以來，製造業逐漸成為一股穩定台灣經濟的力量，隨著時間推移，台灣的製造業往高科技方向快速發展，其中資訊與通訊科技（ICT）產業更成為了世界生產重鎮。根據行政院國家發展委員會調查，2015. 政治大值亦來自台灣，均為世界第一。此外，台灣 2016 年 GDP 表現中，製造業占比立年全球 73.7%晶圓代工產值來自台灣製造，全球 51.8%的積體電路（IC）封測產. ‧ 國. 學. 30.16%，種種跡象均說明製造業在台灣的重要性。. 根據 2016《天下雜誌》「2000 大調查」，台灣企業營收規模前五名皆為製. ‧. 造業，分別是—鴻海精密、和碩聯合科技、廣達電腦、仁寶電腦工業以及台灣中. y. Nat. io. sit. 油（表 1-1），然而，若以稅後純益評比台灣企業表現，一至五名則變成—台灣. n. al. er. 積體電路、鴻海精密、台灣電力、台塑石化與中華電信（表 1-2），製造業於稅. Ch. i Un. v. 後純益的表現並不若營收表現強勁，諸多企業都面臨了成長困境。. engchi. 表 1-1 2015 年台灣跨產業營收排名排名. 公司名稱. 營業收入（新台幣十億元）. 1. 鴻海精密. 4,482.15. 2. 和碩聯合科技. 1,213.71. 3. 廣達電腦. 1,007.26. 4. 仁寶電腦工業. 847.31. 5. 台灣中油. 843.62. 資料來源：2016《天下雜誌》「2000 大調查」，本研究整理 5.

(10) 表 1-2 2015 年台灣跨產業稅後純益排名排名. 公司名稱. 稅後純益（新台幣十億元）. 1. 台灣積體電路. 306.57. 2. 鴻海精密. 146.87. 3. 台灣電力. 64.11. 4. 台塑石化. 47.3. 5. 中華電信. 42.81. 資料來源：2016《天下雜誌》「2000 大調查」，本研究整理. 治政大依施振榮先生於 1992 年提出之微笑曲線理論，正說明了製造業的困境，製立 ‧ 國. 學. 造業之生產模式以組裝代工為主，在技術、組裝、品牌三項經營模式中，組裝僅有最低的附加價值表現，因此，當企業規模持續擴大，藉由低附加價值之生產活. ‧. 動盈利的模式，便會迎來成長停滯期，而企業則會開始思考經營高附加價值之技. Nat. n. al. Ch. er. io. 牌者卻是寥寥可數，由此可見新品牌經營並非易事。. sit. y. 術與品牌，以維持企業成長動能。然而，諸多欲轉型的企業中，成功經營自有品. i Un. v. 台灣營收第一名的企業—鴻海集團，同樣面臨了轉型危機，而鴻海選擇透過. engchi. 跨國購併的手段推動企業轉型，並著重於獨有技術與經驗取得。本研究認為鴻海利用策略性購併鎖定未來市場，期盼為客戶創造更高的價值，並增加企業競爭力，為企業經營典範，有極高之研究價值。研究指出失敗的購併案例不在少數，其中約有 3/4 案例為財務績效未如預期，然而，不管是買方或賣方，人事問題的全面性影響皆為造成高購併失敗率的另一主因 (Marks, 1991)。顯見跨國購併中，文化差異對購併雙方均有著巨大影響。然而，關於文化差異對購併影響之研究，學者大部分均著墨於文化差異對購併後組織經營績效之探討，但文化差異自購併策略開始執行以來，即從本質上對整個 6.

(11) 購併過程有著長遠的影響。因此，本研究以文化差異對購併歷程的影響作為主要研究標的，透過全面性的購併過程研究，探討國家文化因素對於整體購併行為之影響。. 第二節. 研究目的. 本研究以台灣成功企業—鴻海集團作為主要研究對象，首先研究企業策略購併思維，進一步以企業經營之實際購併歷程，探討跨國購併中，國家文化差異對於購併歷程之全面性影響。總結以上，本研究之研究目的為： 1.. 政治大. 透過台灣成功企業實際購併個案研究，探討企業策略購併思維，以期未來能. 立. 作為欲轉型企業之參考。. ‧ 國. 學. 2.. 藉由探討國家文化差異對於跨國購併行為之整體影響，以期未來企業執行跨. ‧. 國購併時，能時刻思考文化差異之影響，減少無謂的成本耗損。研究國家文化差異對於購併歷程所造成之影響，讓企業未來執行跨國購併時，. n. al. Ch. engchi. 7. er. io. 能依據購併階段之不同而有相對的回應方式。. sit. y. Nat. 3.. i Un. v.

(12) 第三節. 論文架構. 本論文共有六章，說明如下，並見圖 1-1：第一章. 緒論闡述本論文之研究動機、研究目的，並提出研究架構。. 第二章. 文獻探討相關文獻探討，包含購併相關理論與文化相關理論，作為本研究之理論. 基礎。第三章. 研究方法. 立. 政治大. 本論文採用個案研究法，本章共分三節，分別說明個案研究法的合適性、. ‧ 國. 學. 研究對象選擇以及資料蒐集方式。. ‧. 第四章. 個案介紹. sit. y. Nat. 本章共分四節，前兩節分別針對本個案之購併企業（鴻海）與被購併企. n. al. er. io. 業（夏普）概況簡介；第三節闡述鴻海集團之跨國購併動機；第四節則說明鴻海夏普購併歷程。第五章. 個案分析. Ch. engchi. i Un. v. 本章共分三節，第一節為個案企業於購併年度之基本資料比較；第二節探討個案之策略購併思維；第三節則分析本個案之國家文化差異對購併之影響。第六章. 結論與建議本章共分三節，第一節分別以企業策略面與國家文化面提出研究結論與發現；第二節則提出研究限制；第三節闡述後續研究建議. 8.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1-1 研究流程. 9. i Un. v.

(14) 第二章. 第一節. 一、. 文獻探討. 購併之相關理論. 購併之定義. 購併為合併及收購的統稱。合併為當事者在遵守合併所在地之相關法律規範. 政治大收購則是主併公司為取得目標企業之經營權或欲整合雙方業務，而買下該企業之立下，經協議之合併契約將兩家或兩家以上之公司，統合為一家或新設一家公司；. ‧ 國. 學. 股份或資產（伍忠賢，2013）。而我國企業併購法第一章第四條對於企業購併用詞定義如下（表 2-1）：. ‧. 表 2-1 企業併購法詮釋之購併用詞定義. y. Nat. 購併. 公司之合併、收購及分割。. er. al. iv n C 指依本法或其他法律規定參與之公司全部消滅，由新成立之公 hengchi U n. 合併. sit. 定義. io. 企業購併用詞. 司概括承受消滅公司之全部權利義務；或參與之其中一公司存續，由存續公司概括承受消滅公司之全部權利義務，並以存續或新設公司之股份、或其他公司之股份、現金或其他財產作為對價之行為。收購. 指公司依本法、公司法、證券交易法、金融機構合併法或金融控股公司法規定取得他公司之股份、營業或財產，並以股份、現金或其他財產作為對價之行為。. 10.

(15) 分割. 指公司依本法或其他法律規定將其得獨立營運之一部或全部之營業讓與既存或新設之他公司，而由既存公司或新設公司以股份、現金或其他財產支付予該公司或其股東作為對價之行為。. 股份轉換. 指公司讓與全部已發行股份予他公司，而由他公司以股份、現金或其他財產支付公司股東作為對價之行為。. 資料來源：我國企業併購法第一章第四條若依企業購併存續型態區分，則有五種購併方式：吸收合併、新設合併、股. 治政份收購、營業收購、財產收購（圖 2-1）。本研究根據以上之名詞定義，以購併大立. 一詞統稱合併與收購，並將主動產生購併行為之企業稱為「主併企業」，其目標. ‧ 國. 學. 購併企業則稱為「被併企業」。此外，購併為企業資源重組與整合之手段，由於. ‧. 技術持續創新，造成組織結構調整與市場自然淘汰的結果，為企業重要經營策略. Nat. n. al. er. io. sit. y. 之一（李春南，2000）。. Ch. engchi. 11. i Un. v.

(16) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源：（萬惠雯，2005），本研究整理。圖 2-1 依企業購併後存續型態區分之購併方式. 二、. 購併之類型. 透過經濟學的角度，學者將企業購併型態依據業務類型與產業關聯性區分為四種類型：水平式購併（Horizontal Merger）、垂直式購併（Vertical Merger）、. 12.

(17) 同源式購併（Congeneric Merger）以及複合式購併（Conglomerate Merger） (Elgers & Clark, 1980) 1.. 水平式購併（Horizontal Merger）水平式購併為同一產業中，兩家從事相同業務的公司合併，為競爭企業間的. 結合。藉由兩家企業之結合，以期增加市佔率，且進一步透過整合雙方之共同部門，形成規模經濟效益，強化企業之競爭力、增加市場主導力（邱冠斌、邱冠燿與陳金花，2012）。 2.. 垂直式購併（Vertical Merger）. 政治大. 垂直式購併主要目的為增加技術力、降低成本與轉移利潤，是供應鏈中上下. 立. 游關係企業之合併（邱冠斌等人，2012）。藉由上下游之合併行為，得以減少溝. ‧ 國. 學. 通成本（王克萍，2004）。此外，垂直式購併又可分為向前整合（Forward Integration）. ‧. 與向後整合（Backward Integration）兩類向前整合（Forward Integration）. sit. y. Nat. i.. n. al. er. io. 為一上游企業購併下游企業之策略，上游企業得以獲得穩定的客戶來源。. i Un. v. 此外，下游客戶亦能作為新產品開發之先期對象，進而降低行銷風險（邱冠斌等人，2012）。 ii.. Ch. engchi. 向後整合（Backward Integration）為一下游企業購併上游企業之策略，下游企業藉由購併上游供應商而掌握原物料來源（邱冠斌等人，2012）。. 3.. 同源式購併（Congeneric Merger）同源式購併為企業追求全面性領導地位之策略之一，在相同的大產業前提下，. 兩家業務分屬不同領域且較無業務往來之企業合併。同源式購併好發於企業具有. 13.

(18) 進入相關產業之高度意願時，是企業加速進入產業之購併策略（邱冠斌等人， 2012）。 4.. 複合式購併（Conglomerate Merger）複合式購併為產業不同且業務不同的兩家企業之合併。其主要目的為多角化，. 常作為企業轉型之前期嘗試，或是看好產業未來，而欲加入新興產業（邱冠斌等人，2012）。. 三、. 購併之動機. 政治大. 企業購併之動機相當複雜，多數學者認為創造價值為企業執行購併活動之主. 立. 因(Weston, Siu, & Johnson, 2001)。根據 Brouther、Hastenburg 及 Joran 之研究，. ‧ 國. 學. 企業購併動機可分為三大類：經濟性動機（Economic Motives）、個人性動機. ‧. （Personal Motives）、策略性動機（Strategic Motives）(Brouthers, van Hastenburg,. y. sit. n. al. er. 經濟性動機（Economic Motives）. io. 1.. Nat. & van den Ven, 1998). i Un. v. 購併行為之產生來自於企業欲增加其經濟表現，包含增加利潤、達到經濟規. Ch. engchi. 模、分散風險、降低成本、增加議價力、進行防禦、對市場失能的反應等行為 (Brouthers et al., 1998)。 2.. 個人性動機（Personal Motives）購併行為發生源自於經理人追求個人利益，包括藉由增加銷售並促進企業成. 長以增進名聲、提升銷售及獲利以增加經理人自身報酬等行為。此外，購併新公司或大型企業所面臨之管理挑戰，亦為經理人可能執行購併之個人性動機 (Brouthers et al., 1998)。 3.. 策略性動機（Strategic Motives） 14.

(19) 企業購併行為之產生來自於公司欲達成策略性目標，諸如追求綜效、全球擴張、增加市場壟斷力、獲取新資源、產品線擴張、收購競爭對手及強化進入障礙門檻之行為，皆屬企業購併之策略性動機(Brouthers et al., 1998)。表 2-2 企業購併動機與行為購併動機. 經濟性動機. 行為. 1.. 個人性動機. 追求行銷上的規 1.. 策略性動機. 增加銷售. 1.. 追求市場壟斷力. 模經濟效益. 2.. 經營管理之挑戰. 2.. 收購競爭者. 2.. 增加獲利能力. 3.. 收購不效率之管 3.. 收購新資源. 3.. 分散風險. 4.. 降低成本. ‧ 國. 4.. 追求技術面的規. 4.. 增進個人管理名. 學. 5.. 立. 治政理層大譽. ‧. 模經濟效益差異化. 7.. 防禦行為. 8.. 對市場失能的反. n. er. io. al. sit. y. Nat. 6.. Ch. 應 9.. engchi. 增加股東價值. 資料來源：(Brouthers et al., 1998)，本研究整理。. 15. i Un. v. 強化進入門檻.

(20) 第二節. 一、. 文化之相關理論. 文化距離. 文化作為群體間擁有的共同默契，其相關研究在企業管理領域中越趨重要，自 1980 年代起，諸多研究開始探討文化差異對組織合作的影響。研究指出文化差異能促進組織互相學習，因為差異使知識更佳多元且豐富(Vermeulen & Barkema, 2001)，得以作為一提升組織競爭力與創造價值之手段(Morosini, Scott,. 政治大. & Singh, 1998)。然而，有研究則認為文化差異導致成員間的對立(Vaara, 2003)。. 立. 綜合以上，不同的論述都同樣指出文化差異對組織經營之重要性。. ‧ 國. 學. 跨國企業合作好比職場上的工作伙伴各自擁有不同價值觀以及信念，卻要一. ‧. 起工作(Hofstede, 1980)，所以若文化差異之調適越艱難，則企業經營越難以成功. sit. y. Nat. (Barkema, John Hj, & Pennings, 1996)。此外，跨國企業之組織內部知識傳遞效率. n. al. er. io. 深受文化差異影響(Bhagat, Kedia, Harveston, & Triandis, 2002)。因此，企業的比. i Un. v. 較優勢來源之一，即為能否妥善處理文化差異造成的影響(Cavusgil & Knight, 2008)。. 二、. Ch. engchi. 國家文化. 作為群體的一員，所學習到的任何能力或習慣，包含知識、藝術、道德、信仰、法律及習俗都是文化的範疇(Tylor, 1871)。同時，文化亦為一種系統，令其成員擁有相同符號（文字）與意義（價值）(Smircich, 1983)。意即人類一切的生活方式都屬於文化的一環，成員經由長期互動，創造亦獲取該群體的特性和傳統，進而影響群體內成員的思考、價值觀及行為。 16.

(21) 國家文化為成員於同一國家成長時，展現出的態度與問題解決方式，為成員間共有的心智模式，而異於其他國家成員(Hofstede, 1991)，其文化差異則經由語言及制度表現之(Hennart, 1988)，形成每個國家獨特的經濟、法律及政治狀況，也展現於生活習慣及方式上(Whitley, 1992)。. 三、. 國家文化差異衡量. 國家文化差異衡量以 Hofstede 的研究結果最為著名，藉由分析 IBM 於 1967 至 1973 年蒐集之超過 70 個國家的員工價值觀得分大數據資料，該研究對於文化. 政治大. 如何影響工作場域的價值觀有著最全面的探討，並發表了四個衡量文化不同構面. 立. 的價值觀差異—權力距離（Power Distance）、個人主義與集體主義（Individualism. ‧ 國. 學. versus Collectivism）、陽性與陰性（Masculinity versus Femininity）、不確定性. ‧. 規避（Uncertainty Avoidance）作為衡量文化差異的四大構面(Hofstede, 1980)。以. sit. y. Nat. 四大構面研究為基準，Hofstede 和 Bond 於 1988 年發展出第五大構面—長期導向. n. al. er. io. 與短期導向（Long Term Orientation versus Short Term Normative Orientation），. i Un. v. 此構面基於中國的儒家思想，認為社會在面對現在或未來的挑戰，都和過去維繫. Ch. engchi. 著某種程度上的連結，並稱其為長期導向(Hofstede & Bond, 1988)。第六大構面— 放任與約束（Indulgence versus Restraint）則於 2010 年被提出，具放任傾向的社會，對於成員追求基本自然慾望的滿足以及享受生活，有著相對開放的態度 (Hofstede, & Minkov, 2010)。此理論雖然被後續學者廣泛運用，卻亦有許多疑慮。首先，研究樣本僅來自單一跨國企業（IBM）員工，忽略了相同國家文化之內部差異性。第二，文化非靜態現象，其內涵會因時間推移而有所變化。此外，研究未被驗證，且提出之文化構面太過簡略(Dickson, Den Hartog, & Mitchelson, 2003)，以上皆為學者所質疑。 17.

(22) 然而，Hofstede 為首位提出無形文化衡量標準的學者，其理論對於文化研究有著相當深遠的影響。後續研究指出企業購併後之組織合適度會影響管理成本，因此企業在選擇購併策略時，需特別考量文化差異之影響(Kogut & Singh, 1988b)。故本研究選擇以 Hofstede 發展的六大構面(Hofstede et al., 2010)探討國家文化差異對購併之影響。 1.. 權力距離（Power Distance）權力距離衡量社會成員對權力平等與不平等的接受程度。此構面衡量一個國. 家中，組織或機構之權力弱勢者對於權力分配不平等之期望與接受程度。表現出. 政治大. 高權力距離的社會，人們允許權力及財務狀況不平等；有低權力距離表現的社會，. 立. 則強調盡量減少成員間的權力及財富差異(Hofstede, 1983)。此外，社會中不平等. ‧ 國. 學. 的狀況會反映於階層、年齡和性別(Schwartz, 1994)。. ‧. 權力距離高低反映在組織結構上，則具高權力距離特徵之組織，有著高度專. sit. y. Nat. 制及中央集權的經營模式，組織層級不可逾越，且組織階層較多。權力距離構面. n. al. er. io. 不僅影響組織階層數，領導及決策方式亦會產生不同(Hofstede, 2001)。以全球企. i Un. v. 業網站之跨文化研究為例，由於日本人認為社會之級別、層級與地位是天生而來，. Ch. engchi. 因此日本網站會附上詳細的組織結構訊息，並揭露重要人物之人名、級職、頭銜，而美國網站卻鮮少會揭露這些資訊(Singh & Matsuo, 2004)。 2.. 個人主義與集體主義（Individualism versus Collectivism）個人主義與集體主義反映社會中人與人之間的連結，是個人導向或是集體導. 向(Schwartz, 1994)。個人主義傾向高的文化，社會成員以自我為中心，僅關心自己與親密的家庭成員；集體主義傾向高的文化，社會成員則為群體中心，人們重視團體歸屬感更甚於自己的興趣(Hofstede, 2001)。此外，集體主義社會強調良好關係的建立，以創造組織中，個人主義傾向程度高低取決於組織之規模、歷史、 18.

(23) 文化以及成員教育程度。具個人主義文化的工作環境中，雇主期待員工依其興趣理性的工作；而在集體主義文化下，雇主則雇用與組織文化契合的員工(Hofstede, 2001)。由於集體主義文化強調關係的建立，並創造共同群體，因此在生意來往上，人們先建立關係，而後產生交易行為。 3.. 陽性與陰性（Masculinity versus Femininity）陽性與陰性構面為衡量性別間角色分歧的程度。由於女性的社會角色相對於. 男性，在不同的文化間有較小的差異性，所以造成社會中男女角色有別的主因為陽性文化的程度。陽性主義反映出社會中男性高度統治的文化，強調競爭力、自. 政治大. 信及野心等特徵；陰性主義則重視人際關係與工作生活平衡(Hofstede, 1980)。. 立. 陽性主義亦代表該社會之性別角色分明，男性應該要有自信、堅韌的態度，. ‧ 國. 學. 並專注於追求成功；女性則應表現出溫柔、婉約，且關心生活品質。陰性主義則. ‧. 代表該社會之性別角色重疊，男女雙方都應有謙遜、溫和的態度，並注重生活品. sit. y. n. al. er. 不確定性規避（Uncertainty Avoidance）. io. 4.. Nat. 質(Hofstede, 2001)。. i Un. v. 不確定性規避衡量社會成員對於不確定性和模糊性的容忍程度(Hofstede,. Ch. engchi. 1980)。具高度不確定性規避傾向之社會，成員為了避免模糊狀況，其決策過程會尋求更多的資訊(Soares, Farhangmehr, & Shoham, 2007)。此外，具高度不確定性規避傾向之國家，會藉由法律與規範試圖降低非結構之狀況，其文化表現出積極、情感和安全的需求；具低度不確定性規避之國家，較能忍受並接受變化，認為不需要透過規範降低不確定性，其文化表現出溫和、理性且放鬆(Jandt, 2012)。 5.. 長期導向與短期導向（Long Term Orientation versus Short Term Normative Orientation）. 19.

(24) 由於亞洲國家受儒家文化影響，而與西方國家文化有巨大差異，因此新增此構面以衡量社會成員之德性(Hofstede & Bond, 1988)。具長期導向的文化，其社會成員有著務實的態度，鼓勵節儉並推廣現代教育，以因應未來，重視適應力、毅力及節儉；具短期導向的文化，則傾向維持傳統及習俗，且懷疑社會的變化，注重面子及社會義務履行(Hofstede et al., 2010)。 6.. 放任與約束（Indulgence versus Restraint）衡量社會對於其成員慾望的控制程度。具放任傾向的社會，允許成員相對自. 由地享受生活，並追求人類自然慾望的滿足；具約束傾向的社會，則通過嚴謹的. 政治大. 社會規範壓抑且控制成員滿足需求的本能(Hofstede et al., 2010)。. 立. 國家文化對經營績效之影響. ‧. ‧ 國. 學. 四、. 跨國購併案所面臨的諸多挑戰中，國家與組織文化的差異調適被認為是經理. sit. y. Nat. 人須面對的重要議題(Hitt & Pisano, 2003)。此外，跨國購併交易中，交易雙方（企. n. al. er. io. 業）都不會是相似的，因此每個跨國購併案都需要有其獨特的整合方式。其中，. i Un. v. 人與文化配適往往是最重要的(Perriello, 2007)。諸多研究皆證實國家文化整合為. Ch. engchi. 跨國購併案之成功關鍵因素，然而，學者對於國家文化與購併績效之影響性研究則有正反兩種不同論證。跨國購併案好發於國家文化差異較小之兩間企業，且文化差異為購併前之重要考量因素(Kogut & Singh, 1988a)。此外，實證研究指出，國家文化差異越大的跨國購併案，平均而言購併方與被併方之銷售成長狀況皆有較好的表現(Morosini et al., 1998)，顯見國家文化差異與企業績效之正相關(Morosini & Singh, 1994)。. 20.

(25) 另一派學者則認為，國家文化差異導致敵意與衝突，使得跨國購併後，企業績效不甚理想(Vaara, 2000)。此外，研究亦指出，跨國購併後企業績效不如預期之主因為國家文化整合相對困難(Calori, Lubatkin, & Very, 1994)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i Un. v.

(26) 第三章. 研究方法. 本章節主要說明本論文之研究架構，第一節為選用個案研究法的合適性，第二節為研究對象選擇，第三節則說明資料蒐集方式。本研究透過個案研究法，系統性地搜集資料與歸納，並進行分析。. 第一節. 個案研究法. 政治大藉由特定時間內之特定事物作為研究對象，深入探討研究對象於特定情境下的行立個案研究法目的在於讓研究者得以回答出「Why」或「How」的問題，此法. ‧ 國. 學. 為，並提出適當地建議(Yin, 2003)。而個案研究法沒有變數操弄、實驗設計或控制，亦不會操作或假定研究環境(Buckley & Casson, 1976)。其重點在於探究該決. ‧. 策為何被採用、如何執行、以及結果如何(Schramm, 1971)。此外，若研究者對其. y. Nat. n. al. er. io. 2003). sit. 研究事件無明顯控制力，或無法控制行為事件時，適於使用個案研究法(Yin,. Ch. i Un. v. 本研究以鴻海科技集團購併夏普株式會社個案為例，探討作為電子代工龍頭. engchi. 之鴻海科技集團「為什麼」要購併國際品牌夏普？集團「如何」執行購併？購併過程「為什麼」如此冗長？首先簡介購併公司（鴻海）與被併公司（夏普）之企業概況，進而探討鴻海集團之跨國購併動機，分析未來策略規劃與目的，再根據「權力距離（Power Distance）」、「個人主義與集體主義（Individualism versus Collectivism）」、「陽性與陰性（Masculinity versus Femininity）」、「不確定性規避（Uncertainty Avoidance）」、「長期導向與短期導向（Long Term Orientation versus Short Term Normative Orientation）」及「放任與約束（Indulgence versus Restraint）」共六大構面(G. Hofstede et al., 2010)，探討企業跨國購併行為與國家 22.

(27) 文化差異之交互影響。藉由研究實際購併行為，歸納與演繹國家文化差異對跨國購併案之影響，並提出改善與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 圖 3-1 個案研究流程 23. v.

(28) 第二節. 研究對象選擇. 在進行個案研究時，該個案需具有描述性、探索性以及解釋性，或具備支持理論前題假設之關鍵性，或者有揭露性得以探究先前無法理解之科學現象(Yin, 2003)。此外，選擇之個案需具備獨特性，用以延伸現有理論或重置先前案例 (Eisenhardt, 1989)。本研究選擇鴻海科技集團作為主要研究對象，探討企業購併轉型策略思維以及文化差異對購併之影響，原因如下：. 政治大. 鴻海科技集團為台灣合併營收最高之企業，亦為電子代工製造產業龍頭，其. 立. 成長瓶頸同為台灣多數企業之困境，因此研究鴻海透過購併執行轉型成長及其購. ‧ 國. 學. 併之文化困境作為個案，可提供相關企業作為購併轉型之參考，具備解釋性與獨. ‧. 特性。此外，鴻海科技集團為上市公司，公開資料取得具有正確性及完整性。. y. Nat. io. n. al. sit. 資料蒐集方式. er. 第三節. i Un. v. 本研究採質性研究法，透過次級資料蒐集，以個案進行研究。其中，次級資. Ch. engchi. 料蒐集範圍包含個案公司財務報表、公開說明書、公司年報、相關書籍，以及學術文獻、工商業界研究報告、統計報告、政府部門研究報告、期刊與新聞等資料。次級資料原始撰寫目的多為單一議題描述或探討，因此廣泛收集次級資料得以交互檢驗資料之正確性與可靠性，並藉由採用適當的次級資料，得從中發掘新觀點。. 24.

(29) 表 3-1 研究資料來源次級資料類別. 資料來源. 個案公司財務報表、年報. 1.. 鴻海科技集團官方網站. 2.. 夏普科技集團官方網站. 1.. 《虎與狐》. 2.. 《夏普崩壞: 是誰搞垮了名門企. 個案公司相關書籍. 業? 》 3.. 《鴻海為什麼贏得夏普》. 2.. 會計研究月刊. 工商業界研究報告. 1.. 資策會研究報告. 期刊. 1.. 商業周刊. 2.. 天下雜誌. 3.. 今周刊. 1.. 工商電子資料庫. 2.. 聯合知識資料庫. n. Ch. engchi. 25. y. sit. io. 新聞. ‧. Nat. al. 學. ‧ 國. 立. er. 學術文獻. 政 1.治碩博士論文大. i Un. v.

(30) 第四章第一節. 個案研究—鴻夏戀. 主併公司—鴻海科技集團. 一、鴻海科技集團簡介鴻海科技集團於 1974 年 2 月 20 日創立，董事長郭台銘先生以提供全世界最具競爭力的「全方位成本優勢」為經營理念，致力於讓所有人民都享有通訊、電腦、消費性電子產品，共同創造便利生活。草創時期鴻海主要產品為黑白電視機旋鈕，並生產加工製造塑料成品，並藉. 政治大. 著自行設立模具廠以研發模具技術，此舉不僅嚴格控管了交期與品質，同時也培. 立. 養出鴻海設計機件模組以及塑膠成型的核心技術，成為日後自行設計且生產精密. ‧ 國. 學. 模具的根基。在鴻海不斷努力地精進核心能力下，業務範圍從初期的電視機旋鈕. ‧. 邁入精密機械領域，成為個人電腦機殼、準系統、連接器、線纜組件的代工廠商，. sit. y. Nat. 近期更多角化經營汽車電子產業、數位內容產業與醫療產業。. n. al. er. io. 獨創的電子化—零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式（eCMMS），. i Un. v. 讓廠商能一次性購足軟硬體的解決方案，包含模具、治具、機構件、零元件、整. Ch. engchi. 機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務。eCMMS 搭配鴻海獨有的 IIDM-SM 經營模式「橫跨整合（Integration）、創新（Innovation）、設計（Design）、製造（Manufacturing）—銷售（Sales）、行銷（Marketing）服務」，再結合既有技術力與核心競爭力，讓鴻海集團成為全世界電腦（ Computer ）、通訊（Communication）、消費性電子產品（Consumer Electronics）3C 的代工霸主，也是我國最大的企業，更進一步跨足通路產業（Channel）、數位內容產業（Content）、汽車產業（Car）和生技醫療產業（Care），成為涉及 7C 的高科技集團（圖 4-1）。. 26.

(31) 政治大圖 4-1 鴻海集團業務範疇演進立. 資料來源：《虎與狐》、（李秉穎，2011），本研究整理。. ‧ 國. 學. 隨著經營版圖持續擴大，組織架構亦隨之調整，總經理直屬董事長，而總經理旗下共有 13 個單位，6 個功能總處以及 7 個事業群（圖 4-2）。2015 年，鴻海. ‧. 被美國富比士雜誌評比為「全球 2000 大企業」第 122 名，同時，美國財富雜誌. y. Nat. n. al. er. io. sit. 評鴻海為「全球五百強企業」第 31 名，是一世界級的台灣企業。. Ch. engchi. 27. i Un. v.

(32) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. 4-2 鴻海集團組織架構 v a圖 i l C n U hengchi. n 二、鴻海集團沿革. sit. y. Nat. 資料來源：鴻海科技集團官網，本研究整理。. 鴻海自 1974 年創立以來，從 15 人員工月營業額 8 萬，成長至今已是擁有 80 萬以上員工，且年度營業額超過 4 兆的巨大集團，詳見表 4-1 鴻海集團成長年史。表 4-1 鴻海集團成長年史年份 1974 年. 事件表 •. 投入資本額新台幣 30 萬元，成立「鴻海塑料企業有限公司」。. •. 主要產品為黑白電視機旋鈕，並生產加工製造塑料成品。. 28.

(33) •. 15 位員工，月營業額新台幣 8 萬元。. •. 更名為「鴻海工業有限公司」。. •. 主要產品為電視機用高壓陽極帽組件。. 1981 年. •. 開發出連接器產品，進入連接器代工領域。. 1982 年. •. 資本額增資為新台幣 1600 萬元。. •. 更名為「鴻海精密工業股份有限公司」。. •. 進入計算機用線纜裝配領域。. •. 投資資本額新台幣 4600 萬元。. •. 開發出電腦連接器，進入個人電腦代工領域。. •. 創立自有品牌 Foxconn。. •. 成立美國分公司。. •. 首度名列台灣製造業 1000 大。. 學. ‧ y. Nat. io. n. al. sit. 1985 年. 立. Ch. engchi. i Un. •. 年營業額突破新台幣 10 億元。. •. 於中國廣東省深圳設廠。. 1991 年. •. 6 月，台灣證券交易所股票上市。. 1992 年. •. 成立廣東深圳富士康精密組件廠。. 1993 年. •. 中國深圳及昆山廠正式營運。. 1988 年. 29. er. 1983 年. 政治大. ‧ 國. 1975 年. v.

(34) 1994 年. •. 於日本及美國設立研發中心。. 1995 年. •. 營業額突破 100 億元. •. 名列《天下雜誌》台灣 1000 大製造業第 65 名. •. 成立個人電腦機殼事業單位。. •. 於北京設立電腦機殼中心，進入準系統（Barebone）代工領域。. •. 設立熱傳產品事業處、環工電鍍技術發展部。. •. 成立材料測試實驗中心。. •. 成立高頻電磁干擾及散熱實驗室。. •. 於蘇格蘭設廠。. •. 首次入列美國《商業週刊》全球資訊業 100 大(IT 100)排名。. •. 年營業額突破新台幣 500 億元。. •. 成立組裝事業單位，進入整機生產代工領域。. 學 ‧. al. n. 2001 年. io. 2000 年. y. Nat. 1999 年. 立. sit. 1998 年. 政治大. er. 1997 年. ‧ 國. 1996 年. v. •. i n C U 於美國及愛爾蘭設廠。 hengchi. •. 榮獲 Asian Money 評選為台灣最佳管理公司。. •. 資本額增資為新台幣 145 億 2900 萬元。. •. 成立光通訊事業單位. •. 於歐洲捷克設廠。. •. 開啟耗資 30 億元的「鳳凰計劃」，進入光通訊代工領域。. •. 資本額增資為新台幣 176 億 8780 萬元。. 30.

(35) 宣布釋出部分光通訊事業，以降低損失。. •. 簽訂興建富士康（北京）科技工業協議書。. •. 美國《商業周刊》「全球科技百強」排名第 16 名。. •. 資本額增資為新台幣 206 億 4897 萬元。. •. 於中國江蘇省蘇州新設立連接器廠。. •. 成立歐洲總部，捷克廠房啟用。. •. 宣布 3 年內跨入汽車零組件代工領域。. •. 宣布「製造的鴻海」轉型為「科技的鴻海」。. •. 進入通路產業與主機板代工領域。. •. 美國《商業周刊》「全球科技百強」排名第 3 名。. •. 《天下雜誌》評鑑台灣電子產業排名第 1 名，成為大中華地區第. 立. 政治大. 學. ‧. ‧ 國. 2002 年. •. 一大出口商。. sit. y. Nat. 資本額增資為新台幣 251 億 9174 萬 4000 元。. •. 集團旗下群創光電新廠動土。. •. 歐洲匈牙利廠動工. •. 投資中國山西富士康太原科技工業區 10 億美元，佈局鋁鎂合金. n. al. er. •. io. 2003 年. Ch. engchi. i Un. v. 原物料。. 2004 年. •. 收購摩托羅拉 Motorola 墨西哥廠，取得手機組裝訂單。. •. 《IR Magazine》評鑑為台灣區最佳投資人關係公司。. •. 資本額增資為新台幣 323 億 1023 萬 1130 元。. •. 收購芬蘭藝模集團，切入諾基亞 Nokia 機殼。. 31.

(36) 2005 年. •. 合併國碁電子(股)公司，取得網通客戶。. •. 與光電廠英群策略聯盟。. •. 資本額增資為新台幣 403 億 8323 萬 780 元。. •. 購併安泰電業(股)公司，跨足電子連接器市場。. •. 購併奇美通訊(股)公司，取得摩托羅拉 Motorola 手機組裝。. •. 海外子公司富士康國際控股有限公司在香港上市。. •. 首次榮獲《天下雜誌》評鑑爲臺灣第一大企業。. •. 榮獲美國《財富雜誌》評鑒入選爲全球最佳聲望(Most Admired). 立. 政治大. 標竿電子企業 15 強。. ‧ 國. 學. 資本額增資為新台幣 516 億 8138 萬 7530 元。. •. 合併台灣普立爾科技(股)公司，成為全球數位相機前 3 代工廠。. •. 榮獲《IR Magazine》當年度臺灣區最佳投資人關係公司提名。. •. 榮獲《IR Magazine》當年度臺灣區最佳公司治理提名。. ‧. •. io. sit. y. Nat. er. 2006 年. al. n. iv n C 資本額增資為新台幣 h e 629 h i 萬U5030 元。 n g億c766. 2007 年. 2008 年. • •. 年營業額首度突破新台幣 1 兆元。. •. 於越南、印度與巴西設廠。. •. 於中國南京成立軟體中心。. •. 與電子商務平台阿里巴巴結盟。. •. 榮獲《天下雜誌》評鑑為台灣最佳聲望標竿企業。. •. 榮獲《亞洲週刊》當年度全球華商十大企業榮譽獎。. •. 資本額增資為新台幣 741 億 4623 萬 4780 元。 32.

(37) 年營業淨利約新台幣 266.88 億元。. •. 捐贈台灣大學 150 億元，與台灣大學產學合作，佈局醫療產業。. •. 打造台灣高雄成為「數位環保科技城」，實行綠色科技. •. 榮獲《天下雜誌》評鑑為台灣最佳聲望標竿企業。. •. 榮獲美國《財富雜誌》「全球五百強」第 132 名。. •. 資本額增資為新台幣 857 億 8931 萬 8550 元。. •. 年營業淨利約新台幣 247.88 億元。. •. 與惠普 HP 策略聯盟於土耳其設廠。. •. 購併索尼 SONY 墨西哥廠，取得液晶電視訂單。. •. 集團旗下群創光電購併奇美光電，成為全球第 3 大面板廠。. •. 與臍帶血廠商訊聯生技合資成立康聯生醫科技公司。. •. 加碼投資中國新台幣 11 億元。. •. 與資策會(MIC)攜手布建「雲端運算(Cloud Computing)計劃」。. •. 榮獲《Finance Asia 雜誌》台灣最佳管理企業。. 學. er. sit. y. ‧. io. al. iv n C heng 榮獲美國《富比士雜誌》 50 家亞洲最佳企業（Fabulous 50）之一。 chi U n. 2010 年. Nat. •. 立. 政治大. ‧ 國. 2009 年. •. •. 資本額增資為新台幣 966 億 1248 萬 2030 元。. •. 年營業淨利約新台幣 354.45 億元。. •. 收購索尼 SONY 斯洛伐克廠，鞏固液晶電視訂單。. •. 於高雄軟體園區成立雲端運算數據中心。. •. 富士康通路事業部成立電子商務事業處。. •. 啟動萬馬奔騰計畫。. 33.

(38) 2011 年. •. 資本額增資為新台幣 1680 億 9096 萬 6630 元。. •. 年營業淨利約新台幣 315 億元。. •. 購併思科墨西哥廠，取得機上盒訂單。. •. 投資 3,000 萬美元，於江蘇省阜寧設立「富昱能源科技」，進入太陽能電池生產領域。. 資本額增資為新台幣 1183 億 5866 萬 5270 元。. •. 年營業淨利約新台幣 1078.98 億元。. •. 年營業淨利約新台幣 459.26 億元。. •. 以八屏一網一雲為集團未來經營策略方向。. •. 投資夏普 Sharp 十代廠，獲得獨步全球的面板技術。. •. 取得 NEC 面板專利權。. •. 資本額增資為新台幣 1312 億 8706 萬 8400 元。. •. 年營業淨利約新台幣 1093.14 億元。. •. 取得國內 4G 行動寬頻業務。. •. 宣布與 Mozilla（謀智）簽署合作備忘錄，展開策略聯盟，定調. 立. 政治大. 學. ‧. n. Ch. engchi. er. io. al. sit. y. Nat. 2013 年. •. ‧ 國. 2012 年. i Un. v. 為是鴻海進軍「八屏一網一雲」的必要措施。 •. 結合中資網龍網絡公司、嘉御投資基金於中國設立合資公司，共同經營並開拓網路教育應用及相關用戶市場。. 2014 年. •. 投資富士康美東公司 3,000 萬美元，進軍美國高階精密製造。. •. 資本額增資為新台幣 1749 億 3406 萬 8630 元。. •. 年營業淨利約新台幣 1431.91 億元。. 34.

(39) 總從業員工數為 900,758 人。. •. 策略目標轉型為十一屏三網二雲。. •. 入股中國和諧汽車，進軍電動車領域。. •. 入股南韓 SK C＆C 公司，佈局十一屏三網二雲。. •. 購併亞太電信，搶進國內電信產業。. •. 資本額增資為新台幣 1563 億 8288 萬 2280 元。. •. 年營業淨利約新台幣 1642.69 億元。. •. 總從業員工數為 830,174 人。. •. 與矽品展開策略結盟，提供一站式的高科技服務。. •. 連續十年榮獲《天下雜誌》「台灣一千大」排名第 1 名。. •. 連續十年榮獲中華徵信所台灣企業排名第 1 名。. •. 榮獲美國《財富雜誌》「全球五百強」第 31 名。. •. 榮獲美國《富比士雜誌》「全球 2000 大」第 122 名。. 立. 政治大. 學. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. n. al. er. 2015 年. •. i Un. v. 資料來源：鴻海科技集團 2002－2015 年報、工商電子資料庫、聯合知識資料庫、. Ch. engchi. （李秉穎，2011）、（陳芃婷，2003）、（曾如瑩，2016b），本研究整理。. 三、鴻海集團研發能力鴻海以研發為企業的技術核心理念，歷經多年的發展，累積了大量的核心技術，近4年更是將研發費用的資金投入比例提升至營收1%（圖4-3），造就鴻海. 在精密機械與模具、半導體、雲運算、液晶顯示、三網融合、電腦、無線通訊與網路等產業居領先地位。此外，在「全方位成本優勢」的理念下，集團客戶皆享有速度、品質、工程服務、效率及附加價值等全面性的成本優勢，使鴻海成為全球在機光電整合領域最重要的科技公司之一。 35.

(40) 鴻海近年投入之研發費用十億. NT$60. 1.40% 1.18%. 1.16%. 1.17% 1.20%. NT$50. 1.00%. NT$40. 0.80% NT$30. 0.52%. 0.60%. 0.46% 0.36%. NT$20. 0.40%. NT$10. 0.20%. NT$0. 0.00% 2010年. 2011年. 2012年. 2014年. 2015年. 政治大. 研發費用. 立. 2013年. 研發費用占營收%. 資料來源：鴻海科技集團2010－2015年年報，本研究整理。. ‧ 國. 學. 圖 4-3 鴻海集團近年投入之研發費用營收占比. ‧. 截至 2015 年底，鴻海在全世界已累計 139,200 件專利申請，核准量超過. sit. y. Nat. 75,000 件（圖 4-4）。根據經濟部智慧財產局公布之專利申請及獲准排名，鴻海. io. al. er. 自 2003 年起連續 13 年榮獲台灣第一名。此外，於全球專利資料庫調查中顯示，. v. n. 鴻海連續 9 年（2006－2014）為美國華人企業專利核准量榜首。2015 年則取得. Ch. engchi. i Un. 美國專利共 1083 項，為全球第 29 名，華人企業第二名。. 36.

(41) 政治大圖 4-4 鴻海集團累計專利申請量與核准量立. 資料來源：鴻海科技集團 2015 企業社會責任報告書. ‧ 國. 學. 四、鴻海集團所營業務範圍. 集團業務涉及 7 大產業：資訊產業、通訊產業、自動化設備產業、光電產業、. ‧. 精密機械產業、汽車產業以及消費性電子產業。舉凡與 7 大產業相關的各種連接. y. Nat. 集團的業務範疇。主要生產產品範圍見表 4-2. al. er. io. sit. 器、機殼、散熱器、組裝產品和網路纜線裝配等產品製造、銷售及服務都是鴻海. n. iv n C 表 4-2 鴻海集團主要生產產品 hengchi U. 產品別. 生產產品. I/O 產品. IN-PUT、OUT-PUT 連接器。. IC 線路包裝與擴充記憶體產品. IC 線路、記憶 IC 擴充卡架連接器。. 系統連接器產品. 主系統、分支系統電路連接器。. 網路連接與輸出入裝置產品. 終端機、掃瞄器、鍵盤、顯示器、滑鼠、網路整合連接線纜產品。. 光電連接產品. 數位網路用光纖連接器、連接線網路。. 37.

(42) 具電子處理功能之複合式連接器. 濾波連接器、防靜電連接器、高頻連接器。. 新工業標準 EISA 介面卡連接器. 開放架構擴充槽連接器。. 零組件. 機殼、散熱器、精密金屬加工零件、工程塑膠組建、資訊產品用之精密機械零組件、準系統、消費性電子產品。. 組裝加工類. 記憶體組裝加工。. 通訊產品類. 寬頻通訊產品、無線移動式通訊產品、. 乙太網路交換器產品、無線網路產品。. ‧ 國. 立. 學. 網路產品. 治政局端通訊產品。大. 資料來源：鴻海集團 2015 年報，本研究整理. ‧. 零組件類以電腦連接器為主要產品之一，常用於資訊產品、通訊設備以及消. Nat. sit. y. 費性電子產品中，是電腦設備的神經。由於鴻海是國內市場的領導性廠商之一，. n. al. er. io. 產品種類多以公司規格為主，其次才是客戶委託設計。台灣市場推廣，中大型客. Ch. i Un. v. 戶由業務部負責推廣銷售，小型客戶由國內經銷商推廣；國外市場推廣，透過辦. engchi. 事處或海外子公司轉交訂單，或者督促當地代理商及經銷商推廣業務。模組產品之規格則多是客戶委託設計。台灣市場推廣，由業務部門全權負責；國外市場推廣，由海外公司監督當地代理商及經銷商推廣業務，並提供銷售服務。組裝產品類為整合連接器、線纜配組、電腦基座、表面黏著產品、記憶體、中央處理器、相關軟體資訊、通訊及消費性電子產品組裝、生產及銷售，歐美亞三大洲皆為主要銷售區域。. 38.

(43) 產品範圍多樣化的鴻海，透過 eCMMS 經營模式，提供國際 3C 品牌領導廠商有關產品、模組及零組件之一站式整合服務，產品範圍均屬於 3C 電子產品組裝之生產銷售之範疇，佔合併營收達九成以上。此外，因台灣內需不足，集團業務營收來源以外銷為主，美國、愛爾蘭、中國分別為一至三名，台灣則有最低的營收貢獻度，見表 4-3。表 4-3 鴻海集團業務區域營收. 2011 年. 美國. 773.64. 987.89. 愛爾蘭. 437.14. 763.13. 1,096.32. 中國. 337.28. 439.78. 340.94. 277.32. 新加玻. 367.46. 388.66. 334.36. 392.85. 日本. 356.21. 247.84. 217.85. 159.77. 台灣. 155.29. 108.47. 111.47. 53.51. 其他. 570.19. 516.92. 合計. 2,997.21. 3,452.68. 2015 年. 1,252.13. 1,479.06. 1,223.54. 1,337.44. 357.64. 318.43. 439.12. 398.08. 231.54. 209.88. 30.16. 45.65. n. Ch. 663.56. engchi 3,905.4. 1,206.1. sit. er. io. 2014 年. 治政 1,140.91 1,301.32 大. Nat. al. 2013 年. 學. ‧ 國. 立. 2012 年. ‧. 年份/業務區域 2010 年. y. （單位：新台幣十億元）. i Un. v. 561.44. 679.05. 693.6. 3,952.32. 4,213.17. 4,482.15. 資料來源：鴻海科技集團2010－2015年年報，本研究整理。. 39.

(44) 被併公司—夏普株式會社. 第二節. 一、夏普株式會社簡介夏普株式會社於 1912 年由早川德次先生創立，前身是一間金屬加工公司。1915 年，第一代社長早川先生發明了早川式活芯鉛筆（現代的自動鉛筆），並以「Ever-Ready Sharp Pencil」為行銷口號，功能與美觀兼具的 Sharp Pencil 深受日本民眾喜愛，遂成為了日本國內自動鉛筆的代名詞。公司名稱夏普 Sharp 正是由此而來。. 政治大秀產品的先驅者，必須持續思考未來的方向，更不可安於現狀，如此才能開發出立創辦人早川社長常說：「我們要做出讓別人模仿的產品！」作為一個創造優. ‧ 國. 學. 讓對手競相模仿的產品。有模仿就會產生競爭，因此企業必須提升技術能力以超越競爭對手，使得整體社會更加蓬勃發展。早川創辦人的一句話如今成為夏普的. ‧. 兩大經營理念—「誠意與創意」，並突顯出了夏普以技術及創意取勝的經營方式。. y. Nat. er. io. sit. 從創業以來，夏普持續專注於技術及研發，大量地投入其中以專精此核心能力，之後更陸續創造了日本第一台國產礦石收音機、國產電視機及國產微波爐，. al. n. iv n C 夏普正式從金屬加工製造商轉型為家電製造商，進一步開發出了計算機。 hengchi U. 看準當時正萌芽的半導體技術，夏普投身其中，甚至發展出計算機的內部核心元件，讓夏普計算機成本大幅降低。隨著計算機的市場進入門檻降低，夏普為了開創新藍海，開始積極投入液晶的研究，用以搭配計算機。太陽能電池的研究成果，透過與計算機的結合在市場上獲得了巨大迴響。半導體技術、液晶技術及太陽能電池技術應用於計算機上的成功，令三項技術開發成為了日後夏普的研究發展重心。抱持著「創造出讓別人模仿的產品」的精神，夏普持續推出讓客戶感動的產品，因而持續壯大，並大量投資於技術研發，擴大非家電事業的比重，確立液晶 40.

(45) 成為夏普的營業重心。夏普進一步提出「螺旋策略」，以關鍵技術為核心，進行核心元件的開發，創造應用核心元件的創新產品，作為新的產品製造法。透過商品化的手段，產品又會回來推動關鍵技術和核心元件的發展，如此一來，商品和核心元件交互作用產生螺旋式發展。專精技術研發搭配「螺旋策略」，造就夏普成為一間擁有 22 個事業單位的巨大組織。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 資料來源：夏普官網—組織圖圖 4-5 夏普株式會社組織圖. 41. v.

(46) 二、夏普株式會社沿革 1912 年成立，至今已是百年企業。截至 2012 年 3 月 31 日，夏普資本額約為 2047 億日圓，總公司位於日本大阪，集團旗下子公司遍及亞洲、歐洲及美洲共 36 個國家，總員工人數約 5.7 萬人，銷售額逼近 2.5 兆日圓，詳見夏普株式會社成長年史（表 4-4）。表 4-4 夏普株式會社成長年史年份 1912 年. 事件表 •. 開業資金 50 日圓，創立金屬加工業。. •. 主要產品為皮帶扣，創辦人發明之新型皮帶扣「德扣」，取得實. 政治大. 立. 用新型專利。. ‧ 國. 學. 2 位員工加上創辦人，共 3 人。. •. 發明早川式活芯鉛筆，產品開始出口歐美。. •. 成立早川兄弟商會金屬文具製作所。. 1923 年. •. 關東大地震，早川兄弟商會解散。. 1924 年. •. 於大阪成立早川金屬工業研究所。. 1925 年. •. 完成日本第一台國產礦石收音機，並量產銷售。. 1926 年. •. 出口收音機及零組件至中國、東南亞、印度。. 1934 年. •. 設立上海辦事處。. •. 建造平野工廠。. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1915 年. ‧. •. Ch. engchi. 42. i Un. v.

(47) 1935 年. •. 註冊資本額 30 萬日圓，成立株式會社早川金屬工業研究所，為法人組織。. 1936 年. 1942 年. •. 購併橫濱馬達部品件製作所株式會社。. •. 公司更名為早川金屬工業株式會社。. •. 於台北、漢城設立辦事處。. •. 資本額為 100 萬日圓。. •. 更名為早川電機工業株式會社。. 政治大成立夏普商事株式會社。立. 1949 年. •. 股票於大阪證券交易所上市。. 1952 年. •. 與美國 Radio Corporation of America 展開電視機技術合作。. 1953 年. •. 日本首台電視機正式量產。. ‧. ‧ 國. •. 學. 1948 年. er. io. sit. y. Nat. al. •. 1957 年. •. 成立研究所。. 1958 年. •. 資本額為 10 億日元。. •. 年銷售額超過 120 億日圓。. •. 員工人數突破 3000 人。. •. 夏普電機株式會社合併早川電業株式會社。. •. 夏普商事合併專業代理商 QRK 商會，成立大阪夏普銷售株式會. n. 1956 年. iv n C 營業部門獨立，成立夏普電機株式會社。 hengchi U. 43.

(48) 社。. 1962 年. 1963 年. •. 太陽能電池研發啟動。. •. 前進東南亞，與聲寶公司、樂聲公司簽訂代理合約。. •. 於美國成立首家海外銷售公司。. •. 商用微波爐開始量產。. •. 於大阪設立夏普 Service 株式會社。. •. 引進事業部制度，成立無線、電化 3 家相關事業部。. • •. 學. 1964 年. 政治大設立夏普東京商品中心。立. ‧ 國. 1959 年. 世界首台全晶體管桌上型電子計算機發售，奠定夏普轉型綜合電. ‧. 子製造廠商之基礎。設立太陽能電池量產線。. •. 夏普電機株式會社併入早川電機工業株式會社總部。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1967 年. •. Ch. engchi. i Un. v. 1968 年. •. 於西德成立銷售公司。. 1969 年. •. 資本額增資為 105 億日元。. •. 年銷售額首度突破 1000 萬日元。. •. 員工人數超過 15000 人。. •. 與美國 North American Rockwell Corporation 進行 LSI 技術合作。. •. 於東京、大阪、名古屋成立夏普辦公室設備銷售株式會社。. •. 於英國設立銷售公司。. 44.

(49) •. 研發砷化鎵負阻發光二極管（GND）。. •. 發售採用 MOS LSI 之計算機。. •. 公司更名為夏普株式會社。. •. 設立夏普精密株式會社。. •. 佐伯旭專務就任社長，早穿得次社長就任會長。. •. 組織架構調整為事業本部制。. •. 砷化鎵雙色發光二極管發售。. 1971 年. •. 於澳洲成立銷售公司。. 1972 年. •. 複印機首次發售。. •. 確立銷售公司體制，以區域為單位，整合全國各地區銷售公司成. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 1970 年. 為 16 家。. y. •. 設立夏普大獎，表彰年度獲得最優秀成績的個人或團體。. er. sit. COS 化計算機開發項目啟動。. io. al. n. 1974 年. Nat. 1973 年. •. v. •. i n C U 設立夏普 System h Product e n g株式會社。 chi. •. 組成夏普員工控股公司。. •. 資本額增資為 117 億 6700 萬日元。. •. 年銷售額突破 1500 億日元。. •. 於韓國設廠。. •. 開始生產 C-MOS LSI，COS 化迷你液晶顯示計算機發售。. •. 於加拿大成立銷售公司。. 45.

(50) •. 於馬來西亞設廠。. •. 開發節省能源、勞力、資源（ELM）之商品。. •. 制定 Sharp Corporation Standards。. 1976 年. •. 新生活產品戰略啟動，鎖定戰後出生的年輕階層。. 1977 年. •. 資本額增資為 163 億 7500 萬日元。. •. 年銷售額突破 3000 億日元。. •. 設立夏普 System Service 株式會社。. 美國銷售公司之生產事業部投產。. •. 設立 SBC Software 株式會社。. •. 發布 1 兆日圓構想，預計在創業 75 週年（1987 年）個體銷售額. ‧ y. sit. n. 1982 年. al. er. io. 達 1 兆日圓。. 1981 年. 學. •. Nat. 1980 年. •. ‧ 國. 1979 年. 政治大於瑞典成立銷售公司。立. i Un. •. 新商務戰略、新商務方式運動開始。. •. 設立夏普 Business 株式會社。. •. 於馬來西亞設廠。. •. 設立夏普家電株式會社。. •. 建設 EL 顯示器量產工廠。. •. 開發 VSIS 結構之半導體激光器。. •. 於菲律賓設廠，並成立銷售公司。. •. 成立夏普金融株式會社。. Ch. engchi. 46. v.

(51) 飛機裝載 EL 顯示器。. •. 英國銷售公司之生產事業部投產。. •. 馬來西亞生產基地成立。. •. 於馬來西亞成立銷售公司。. •. 生活軟體中心成立。. •. 設立夏普 Trading 株式會社，專營進口業務。. •. 3 英吋液晶彩色電視機試製成功。. •. 於瑞士、奧地利、新加玻成立銷售公司。. •. 於西班牙設廠，並成立銷售公司。. •. 辻晴雄專務就任社長，佐伯旭社長就任會長。. •. 於台灣設廠。. •. Ch 液晶事業部成立。. •. 設立夏普 Electronics 銷售株式會社。. •. 於泰國設廠。. •. 於新加波設立配套零組件供應公司。. •. 佐伯旭會長就任顧問董事。. •. 於香港設立銷售公司。. •. 於紐西蘭成立銷售公司。. 立. 政治大. ‧ y. sit. io. al. n. 1988 年. •. Nat. 1987 年. 設立夏普 Engineering 株式會社。. 學. 1986 年. •. er. 1985 年. 購併美國 ECD 公司，成立夏普 ECD Solar 株式會社。. ‧ 國. 1983 年. •. engchi. 47. i Un. v.

(52) •. 轉型為「以光電技術為主的綜合型電子企業」。. •. 14 英吋 TFT 彩色液晶試製成功。. •. 於法國、馬來西亞設廠。. •. 於泰國設立銷售公司。. •. 於印度成立生產銷售公司。. •. 於台灣成立銷售公司。. •. 於英國牛津設立夏普歐洲研究所。. •. 成立液晶事業總部。. •. 英國生產公司獲得「1990 年度出口與技術業績女王獎」。. •. 於英國倫敦設立金融子公司。. •. 於法國、義大利成立銷售公司。. •. 個體銷售額 1 兆日圓達標（1989 年度）。. •. 於荷蘭設立銷售公司。. •. TFT 彩色液晶工廠於夏普綜合研發中心投產。. •. 於台灣成立電子零組件銷售公司與 IC 設計開發公司。. •. 與美國 Intel 開始閃存事業合作。. •. 成立夏普 Live Electronics 銷售株式會社。. •. 於中國成立空調機器生產公司。. 立. 政治大. 學 ‧. n. al. Ch. engchi. 48. y. sit. io. 1992 年. 與荷商 Phillips 共同研發全息激光單元。. Nat. 1991 年. •. er. 1990 年. 於英國設廠. ‧ 國. 1989 年. •. i Un. v.

(53) 1993 年. 1994 年. 1995 年. •. 於泰國成立 STCL 生產事業部。. •. 運用 0.6µm 技術的福山廠投產。. •. 於中國成立辦公設備生產公司。. •. 開發業界首台反射型 TFT 彩色液晶顯示器。. •. 於中國設立電子元件生產公司。. •. 於印尼設廠。. •. 於美國設立夏普美國研究所。. •. 政治大於印尼成立半導體生產公司。立於馬來西亞成立複合事業公司。. 1996 年. •. 於中國設廠。. 1997 年. •. 日本國內所有生產事業街取得「ISO 14001」認證。. •. 於中國、墨西哥設廠。. ‧ 國. ‧ er. io. sit. y. Nat. al. n. 1998 年. 學. •. v. •. ni Ch U 引進綜合物流系統。 engchi. •. 於杜拜成立銷售公司。. •. 與株式會社半導體能源研究所合作研發世界首創 CG Silicon: Continuous Grain Silicon 技術. •. 首創 CSP 封裝並量產。. •. 設立夏普 Document System 株式會社、夏普 Amenity Systems 株式會社、Electronics Marketing 株式會社。. •. 町田勝彥專務就任社長，辻晴雄社長就任顧問董事。 49.

(54) 通訊服務事業「夏普空間城」啟動。. •. 發展超高音直播放技術。. •. 於韓國成立銷售公司。. •. 於印度成立軟體開發公司。. •. 資本額增資為 2040 億 950 萬日圓。. •. 於中國、印度成立銷售公司。. •. 太陽能電池產量世界第一（至 2006 年，連續 7 年世界第一）。. •. 資本額增資為 2046 億 750 萬日圓。. •. 裝配 ASV 液晶之電視機發售。. •. 與日本 IBM 株式會社合資，設立 SI Solutions 株式會社。. •. 關係 Recycling 株式會社投產。. 立. 政治大. ‧ y. sit. io. al. n. 2003 年. •. Nat. 2002 年. 宣布「2005 年完成內銷電視機的液晶升級」。. 學. 2001 年. •. er. 2000 年. 制定夏普企業行動標準和方針。. ‧ 國. 1999 年. •. v. •. i n C U 於英國成立手機開發基地。 hengchi. •. 設立「可用性實驗室」。. •. 與埃及 EL ARABY 展開空調事業合作。. •. 2D/3D 切換顯示之液晶顯示器實用化成功。. •. 修訂夏普企業行動標準及行動方針，制定夏普企業行動憲章。. •. 墨西哥生產公司開始生產「AQUOS」。. •. 於中國成立家電產品研發中心。. 50.

(55) 龜山工廠投產。. •. 發布環境願景「2010 年成為地球暖化零負荷企業」。. •. 於中國成立銷售公司。. •. 夏普米子株式會社成立。. •. 於泰國設廠。. •. 制定夏普集團企業行動憲章、行動規範。. •. 桌上型電子計算機獲得「IEEE 里程碑」認定。. •. 於波蘭設廠。. •. 龜山工廠獲得第八屆日本水大獎「經濟產業大臣獎」。. •. 片山幹雄專務就任社長，町田勝彥就任會長。. •. 於俄羅斯設立銷售公司。. •. 將德國銷售公司分為家電、通訊、太陽能發電系統三家銷售公司。. •. 開設富山事業所，生產太陽能電池硅材料。. •. 資本額為 2046 億 750 萬日圓。. •. 年營業淨損 554 億 8100 萬日圓。. •. 引進執行董事制度。. •. 設立健康、環境系統事業總部。. •. 發布太陽能電池事業方針，以成為「提供整體解決方案企業」為. 立. 政治大. ‧. y. sit. io. al. n. 2008 年. •. Nat. 2007 年. 戰略經營管理系統「Es-SEM」啟動。. 學. 2006 年. •. er. 2005 年. 建設系統液晶專用三重第三工廠。. ‧ 國. 2004 年. •. Ch. engchi. 51. i Un. v.

(56) 目標。. •. 年營業淨利 519 億 300 萬日圓。. •. 總從業員工人數 53,999 人。. •. 於越南成立銷售公司。. •. 發佈新環境願景「Eco-Positive 企業」。. •. 液晶面板工廠堺工廠投產。. •. 資本額為 2046 億 750 萬日圓。. •. 年營業淨利 788 億 9600 萬日圓。. •. 總從業員工人數 55,580 人。. •. 開發高效率太陽能電池「BLACKSOLAR」。. •. 太陽能電池獲得「IEEE 里程碑」認定。. •. 於墨西哥成立銷售公司。. •. 於義大利設立獨立發電事業公司及生產公司。. •. 於中國設立電子研發公司。. •. 收購美國太陽能發電設備開發公司。. •. 資本額為 2046 億 750 萬日圓。. •. 年營業淨利 375 億 5200 萬日圓。. •. 總從業員工人數 56,756 人。. •. 於中國設立高科技研發公司。. •. 於泰國成立太陽能發電站維護事業公司。. 立. 政治大. 學. n. Ch. engchi. 52. sit. io. al. y. ‧. Nat. 2011 年. 資本額為 2046 億 750 萬日圓。. er. 2010 年. •. ‧ 國. 2009 年. i Un. v.