第六章 結論與建議
第一節 研究結論
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第六章 結論與建議
本章將以第五章個案分析及研究問題的探討來整理歸納後提出結論，並對業者及後 續研究提出建議。
第一節 研究結論
攻入大客戶的供應鍊的方式及策略很多種，個案中 S 公司的策略與行動及相關對應 經過本研究整理應可提供有類似問題或需求的企業參考，S 公司在本研究個案發生期間 也同時有許多不同的客戶在經營，也有許多其他經營成功的案例，本研究僅採用攻入其 中一家客戶的成功案例作為個案研究分析，由於個案的案例困難度較高，經過克服許多 挑戰及難關及長期持續的經營下，目前已成為客戶核心供應商，此客戶的成功經營也促 使 S 公司大幅成長，未來也期許以此成功案例為樣板，再創造更多成功的商業經營。然 而，在實務上，不同的客戶或產業會面對的情境可能都有所不同，經過本研究分析及整 理，藉由許多學者的理論架構來支持與說明，期待未來將可以更有系統性的執行策略與 行動，以增加經營客戶成功機會。
個案分析中研究者回顧並省思了過去的做法，結合理論運用來進行基本的歸納及整 理，在運用了資源基礎、競合策略、策略聯盟理論來解析個案外，最後加入 4C 策略行 銷分析，將四個理論同時運用而形成由內而外及外而內整體思考，同時藉由 4C 策略行 銷的分析步驟，來補足不容易藉由資源基礎及競合策略理論來清楚說明的客戶關係經營 部分，透過 4C 策略行銷分析可以說明交易成本問題及專屬資產破解及建立的環節，讓 企業能有正確的步驟來進行各項業務推展，雖然客戶關係經營其實相對複雜也很難複製，
不易以學理去全面性解析，本研究仍希望藉由個案過去經驗的印證，未來可以在企業內 部形成理論與實務兼顧的行銷基本模式及經營架構。
在研究分析的過程中，發現這些理論其實都彼此支持，每個策略與活動也都相互連 結並影響著最終成果及效益，因為弱勢的企業在有形或無形資源都可能不足，更應把所 有可能的參與者都變成互補者。由 S 公司個案研究中發現，策略聯盟、資源基礎建置、
競爭與合作、客戶關係建立、客戶專屬資產建立，全部都可以歸類成建構資源之不同方 式，也證明這些理論彼此支持，同時與個案中的許多策略與行動實務相互印證。在競合 策略中提到最重要的是增加互補者的觀念，也是 S 公司主要的經營的方式，然而過去在 經營時並不全然理解競合策略的廣度及深度，只是認同以和為貴是基本的經營之道。個
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案中也說明 S 公司循序漸進建立更好的客戶關係，將客戶也變成企業競爭中的互補者及 資源(專屬資產)，並且在防 X 策略效應下，客戶也策略性與 S 公司站在同一陣線，支持 S 公司業務的成長，成為 S 公司的互補者之一。在個案實務與競合策略理論的印證後，
未來我們已更清楚明瞭運用互補者的策略可使企業本身的產品和服務變得更有價值。
由於競爭一直都是動態的，在動態的賽局中，弱者唯有不斷尋求改變及調整遊戲規 則的機會，才能找到生存機會，所以行銷實務的分析也不應只停留在一個時點或個別戰 役上，策略與行動的設定更應該嘗試以不同角度去分析是否正確，所以研究者嘗試透過 多個理論角度分析及解構個案過去的事件，希望能更了解過去的策略與活動的效益與價 值，得到溫故知新的效果。在競爭日益激烈的環境下，對於企業的未來發展，更需要長 期持續作策略性的動態分析，不斷的因應競爭形勢來調整戰略，不斷尋求改變及調整遊 戲規則及改變賽局的機會。
經營客戶必須具有長期的觀點，以誠信為本，在不同時點及情境要以不同的策略來 達成整體企業經營策略目的，若僅以過多的業務手法去經營客戶關係，未必能讓客戶充 分且長期信任，要能與顧客共創價值的良好關係，形成價值網，才能長久。在經營現有 或新客戶，4C 都必須逐步在客戶的組織中重複經營並鞏固，並橫向及縱向展開，每一 次 4C 策略的執行，都是為了承先啟後在客戶端的專屬資產建立累積基礎，雖然，短暫 時間要將 4C 的態勢全部做好是不容易的，可以以個案為例，可在不同階段依環境及條 件逐步重點建立及強化 C1~C4，同時不斷設法增加互補者，不斷地找出改變賽局的機會。
如此就能累積足夠的 C3 及 C4，建立專屬資產，最後客戶與企業也互相成為互補者時，
達成雙贏。
競合策略及長期經營的 4C 行銷策略的概念是研究者十分認同的實務理論，但研究 者在過去經營的過程中，以合作為主的思維方向有時也會遭到質疑，在強調競爭的某些 人的心中，未必是會被完全認同的，很多時候被要求及更強調必須具備所謂狼性，因為 爭強鬥狠的競爭或殺價求單策略有時績效可更快速提升，但經由研究自己實際經歷的個 案來回顧思考，同時在本研究中許多文獻理論的印證，了解競合策略及 4C 策略行銷的 方式應該才是長期且穩健的經營的成功之道，此外，我認為更好的狼性解釋不應只是個 人，應該是能讓一群狼合力去攻擊及防禦發會更大的狼性效果，所以，無論企業及個人 都應先要學會合作。劉常勇(2008)提到對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。
能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。
企業家及經理人要有願景看待未來發展，所以，策略的成效也不能只看目前的戰役
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成功與否，更要看整體競爭及長期的結果，透過更多的競爭或合作，找到更多的互補者，
逐步累積企業自身的資源基礎，於客戶端建立專屬資產，並與客戶共同成長，企業的經 營需要透過由內而外及外而內整體思考，讓經營思維能夠更全面性，最後達成策略目標 及企業成長的機會將更高。
本研究之研究問題和研究發現整理如下:
1. 在客戶供應鍊中已有穩定的供應商時，弱勢供應商要如何攻入?
由第五章個案分析中，整理出以下幾種方式提供參考：
(1) 客戶關係的經營-讓客戶中高階層也成為企業的支持者及互補者
吳思華(2000)提過建立和顧客共創價值的良好關係，形成星系價值網。競合策略提到最 重要的是增加互補者的觀念，運用互補者的策略可使企業本身的產品和服務變得更有價 值，如果可以與客戶的中高層經營關係，讓客戶也成為支持者或互補者，對於要切入客 戶供應鏈非常重要，客戶關係也正是公司無形資源的最重要一環，在個案中，S 公司有 找到 Z 電腦公司離職員工為代理商，更快了解客戶內部文化，可更加快經營客戶關係，
尤其客戶中高層擁有決策及經營未來方向，有利提前佈局，可取得先行者優勢，更可與 顧客共創價值。例如:提供研發主管新的技術支持或合作，或介紹新技術使其設計產品升 值，也可提供採購主管降價資訊方案或在缺料，或者在其他困難時，透過關係提供相關 協助，其他像透過共同的社團或活動建立關係…等。
(2) 由競爭對手經營關係的缺口切入
個案中 V 公司及 X 公司在中高層的關係非常穩固，常忽略基層工程師及基層採購 及供應人員的互動關係建立，此為大公司常見關係的缺口。高度成長型的大型企業客戶，
應特別注意對針對真正執行單位增加關係建立，因為人員調動及升遷速度很快，基層人 員許多很快獲得升遷為小主管或調任其他部門，如此經營的關係網絡得以加大拓展，增 加商業機會。在競爭環境中，關係的經營也需要找到競爭對手關係的缺口，差異化方式 的經營人脈。
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(3) 與客戶需求及對手服務的缺口切入
Z 電腦公司併購 I 公司後，將原 I 公司在 Raleigh RD team 調任或裁員僅負責 Workstation，但由於 Workstation 案子量小，V 公司及 X 公司因內部資源排擠，資源分 配考量上無法派出主力，在配合整體服務不如從前，因此產生客戶需求及服務的缺口。
S 公司當時在北京遲遲無法突破，決定掌握這個非 Z 電腦公司主流產品的需求缺口，由 美國分公司結合當地與原 I 公司關係良好的代理商合作，全力爭取機會，並派主力 PM &
RD 團隊前往 Raleigh 配合開發，投入資源以滿足客戶要求當地服務(local support)的效果 很好，為反攻 Z 電腦公司北京總部打開機會之門。所以，必須仔細觀察客戶各部門特別 需要特別的服務缺口，雪中送炭，必有好的效果。
(4) 機會窗口掌握-競爭對手出現品質問題時
V 公司出現重大品質問題，因扣具斷裂導致全球重工,S 公司因為是 AMD 盒裝及 HP PC 產品的供應商,安排研發人員配合協助分析問題提供方案，同時提供設計重點及改 善概要,此次的配合及相關服務讓取得 Z 電腦公司內部相關單位信任，也因此開始得到 更全面參與共同研發的機會。後續因 V 公司出現風扇重大品質問題，S 公司在供應商 D 供應商的協助下，補足 Z 電腦公司缺貨問題，並趁機將佔有率大幅提升。X 公司也在主 機板品質問題上影響了在供應鏈上的地位。競爭能力不只是攻擊力，還有比誰的失誤少，
即使球隊的進攻及得分能力超強，如果防守不佳，失誤多，也很難贏球。這些機會窗口
即使球隊的進攻及得分能力超強，如果防守不佳，失誤多，也很難贏球。這些機會窗口