弱勢企業攻入客戶供應鏈之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 立弱勢企業攻入客戶供應鏈之研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：于卓民博士. 研究生：劉克平中華民國一○五年一月.

(2) 誌謝在政大 EMBA 學習的近三年間，是人生中相當精彩的一段經歷，從入學前增加閱讀補充管理知識，入學後在各位師長及學長姐的互動學習中淬煉成長。在政大名師群的指導下，對於經營管理的的知識更加充實完備，經由各種不同課程的的學習及小組討論過程中，讓自己重新學習如何更有效組織團隊戰力及適應不同團隊，同時與各領域的學長姐互動討論也讓知識視野寬廣不少，其中收穫最多的是能將學習到的理論及實務經驗立即運用於實際的工作上，經過調整及適當運用即可收到相當好的效果，所以，連續幾年績效皆順利達成，2015 年的 8 月正式升任 BU head，這段時間能讓工作與學習同時成長真的感到非常感恩。. 政治大係，論文進度落後同級學長姊一段時間，後來因升任 BU head，組織重整期間工作更加立. 論文寫作過程中，特別感謝恩師于卓民教授的細心教導，因為工作必須頻繁出差關. ‧ 國. 學. 繁忙，于老師都特別體諒並以其豐富經驗及嚴謹指導讓論文更趨完善，最後在口試老師巫立宇及李貴惠老師指導，以及學仁學長細心提供個人經驗輔助下讓論文能順利完成，. ‧. 讓自己更欣喜的是，經過論文討論及寫作中自我省思，萃取出自己工作經驗中的精華，也將在 EMBA 學習的知識及理論重新整理，溫故知新也更加了解自己過往經歷及處事. y. Nat. sit. 的優缺點，對於目前經營事業部及個人的發展將有將有莫大幫助。在此特別感謝在工作. er. io. 期間指導及提拔過我的長官，董事長余青松先生、前總經理江玉國先生、啟蒙恩師賴耀. al. n. v i n Ch 過去曾經及現在一起努力過的團隊夥伴，沒有各位的幫助我無法順利達成公司交付的任 engchi U. 惠執行副總、現任總經理梁峻興先生等，大多的能力養成及歷練皆在此得到實踐，以及. 務，也無法順利累積成經驗及能力。. 最後，我要感謝家人，謝謝我的父母親(劉新煙及江鳳嬌)對我的培養與教誨，讓我有持續學習、努力工作的正向能量。另外更要特別感謝我的賢內助(王馨梅)的鼓勵，這三年來，我時常工作出差並且需要假日上課或參加活動，沒有馨梅在生活上的全力支持，我無法順利完成 EMBA 學習並完成論文，並在工作領域上更上一層樓，能學以致用，達成自我實現的願望。最後，僅以此論文獻給所有曾幫助過我的家人、教授、同學、同事及朋友。劉克平謹誌中華民國一○五年一月. ii.

(3) 中文摘要台灣有超過 90%是中小企業，這些中小企業在成長的過程中必定都經歷許多與對手資源條件不對稱的競爭情境，由於競爭是企業成長過程中的現實常態，而弱勢企業在技術貧乏、資金匱乏、人才缺乏的狀況下，雖然是競局下的弱者，但為了生存即使所有條件皆不佳，仍有許多成功的案例，這些弱勢企業能運用許多方式累積資源配合策略運用，逆勢突破成長。本個案研究的內容，是以一家台灣 PC 零組件中小企業廠商(S 公司)切入亞洲 PC 品牌大廠供應鍊的歷程進行分析。2000 年初，看到 PC 在新興市場仍有持續成長的動能， S 公司為了加快企業成長，希望藉由攻入此 PC 品牌大廠供應鍊，能與客戶共同成長。. 政治大對手已經在目標客戶經營多年，有形及無形資源強大，關係網亦十分穩固，但 S 公司仍立然而，在攻入過程中，S 公司面對零組件產業中前兩大世界級大廠的競爭及防堵，由於. ‧ 國. 學. 在競爭過程中找出合適的對應方式並逆勢成長，並成為主力供應商之一。於初期規模小處於劣勢時，遭受對手圍堵而無法順利成長，所以先針對對手服務的缺口見縫插針，取. ‧. 得服務客戶的機會，而後設法促成聯盟，以補足實力並成功轉移主要競爭對手的目標，逐步找到更多的機會窗口，並在客戶出現品質問題時，運用過去累積的資源一舉攻入突. y. Nat. sit. 破而扭轉局勢。個案中也將描述 S 公司與競爭者間的互動及聯盟關係的變化，S 公司也. er. io. 隨著不同時間時競爭環境及條件變化，調整並採取不同形式的策略聯盟及競合策略，除. al. n. v i n Ch 的競爭優勢地位，防禦新供應商及紅色供應鏈的競爭。S e n g c h i U 公司也依客戶的需要調整並補了設法達成企業成長的目標外，同時運用聯盟關係及競爭與合作策略保護自己已經取得. 足企業內部能力、資源、組織重組及流程運作，並與一知名供應商聯盟以補足風扇技術. 能力的缺口，同時逐步完成企業內部的資源基礎建置。在進入客戶供應鍊的各個階段中，本研究也將分析說明如何掌握機會的窗口、降低各項客戶交易成本並逐步建立客戶的專屬資產，並不斷的提升整體服務及產品本身的價值，達成客戶掌握，在客戶心目中地位越來越重要。本研究以不同角度說明 S 公司與競爭對手間競爭與合作的對應及相關策略運用，相對弱勢的 S 公司如何創造及運用屬於有利己方的機會及資源，透過適當的競爭與防禦，獲得企業生存與成長之道。本研究整理及歸納許多相關理論及個案分析提供參考，期待在未來有其他類似問題及狀況的企業，在參考本研究中所提供的經驗及解決方案後能有收穫，可更順利的進入客戶供應鍊，使業務順利推展，企業加速成長。 iii.

(4) 目錄誌謝 ...................................................................................................................... II 中文摘要 ............................................................................................................. III 目錄 ..................................................................................................................... IV 表目錄 ................................................................................................................. VI 圖目錄 ............................................................................................................... VII 第一章緒論 ......................................................................................................... 8 第一節. 研究背景與動機 ............................................................................................ 8. 第二節. 研究問題與目的 ............................................................................................ 9. 第三節. 研究流程與章節簡介 .................................................................................. 10. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討 ................................................................................................12 策略聯盟 ...................................................................................................... 12. 第二節. 競合與合作理論 .......................................................................................... 13. 第三節. 資源基礎論.................................................................................................. 15. 第四節. 客戶關係建立與交易成本理論.................................................................. 20. ‧. 第一節. er. io. sit. y. Nat. a. n. v l 第三章研究方法 ................................................................................................ 26 ni Ch. 第一節. U i e h n c g 研究架構 ...................................................................................................... 26. 第二節. 個案研究法 .................................................................................................. 26. 第三節. 資料蒐集範圍與方法 .................................................................................. 29. 第四節. 研究限制 ...................................................................................................... 30. 第四章個案描述 ................................................................................................31 第一節. 個案公司及發展過程簡介 .......................................................................... 31. 第二節. S 公司攻入客戶供應鏈之過程 ................................................................... 32. 第五章個案分析與整理 ....................................................................................43 第一節. 個案公司的主要策略與行動說明 .............................................................. 43 iv.

(5) 第二節. 修正後研究架構圖的整理與歸納 .............................................................. 47. 第三節. 個案分析與理論應用 .................................................................................. 51. 第六章結論與建議 ............................................................................................79 第一節. 研究結論 ...................................................................................................... 79. 第二節. 對業者建議 .................................................................................................. 87. 第三節. 後續研究建議 .............................................................................................. 88. 參考文獻 ..............................................................................................................89. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(6) 表目錄表 2-1 策略性資源的內涵...................................................................................................... 15 表 2-2 Grant(1991)的資源維持方式 ....................................................................................... 18 表 2-3 業界常用建立資產專屬性的方法.............................................................................. 24 表 5-1 S 公司切入客戶供應鍊策略與行動說明(以時間序列) ............................................. 48 表 5-2 策略性資源的內涵....................................................................................................... 60 表 5-3 S 公司發展過程的三個時期中資源基礎建立過程 ................................................... 62 表 5-4 C4 特性 ........................................................................................................................ 69 表 5-5 4C 架構分析個案比較重點 ......................................................................................... 70 表 5-6 (階段一) S 公司切入客戶供應鏈-4C 策略行銷架構分析- ....................................... 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖.................................................................................................................. 10 圖 2-1 價值網(Value net) ......................................................................................................... 14 圖 2-2 Grant (1991)資源基礎論的策略分析流程 .................................................................. 17 圖 2-3 邱志聖(2010)策略行銷分析 4C 架構 ........................................................................ 21 圖 3-1 基本研究架構.............................................................................................................. 26 圖 5-1 基本研究架構.............................................................................................................. 43 圖 5-2 修正後研究架構圖...................................................................................................... 47 圖 5-3 價值網(Value net) ......................................................................................................... 54 圖 5-4 S 公司進入 Z 電腦公司供應鍊初期的價值圖 ........................................................... 55. 政治大. 圖 5-5 策略聯盟後 S 公司在供應鏈中的價值圖 ................................................................. 55. 立. 圖 5-6 防禦新競爭者進入供應鏈的價值圖.......................................................................... 58. ‧ 國. 學. 圖 5-7 Grant (1991)資源基礎論的策略分析流程 .................................................................. 63 圖 5-8 策略行銷分析 4C 架構 ................................................................................................ 70. ‧. 圖 5-9 Strategic Marketing Perspectives .................................................................................. 74 圖 6-1 策略聯盟後 S 公司在供應鏈中的價值圖 ................................................................. 85. y. Nat. n. al. er. io. sit. 圖 6-2 防禦新競爭者進入供應鏈的價值圖.......................................................................... 86. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(8) 第一章緒論台灣的電子業中小企業有很多，許多都是設計生產零組件類產品，再供應銷售給國際級品牌大廠或 ODM、OEM 代工大廠，企業成長過程中，都有進入這些大廠的供應鏈的必須性，個案公司 S 公司電子也是其中之一。本研究將探討 S 公司在初期處於弱勢企業時，在客戶供應鍊中已有穩定且強大的供應商情況下，掌握許多機會窗口進入供應鏈的方式，同時設法建構資源，增加企業競爭力，最後，在成功取得的競爭優勢的主力供應商後，運用競爭與合作策略來攻擊及防禦自身地位。本章節將說明研究背景與動機、研究問題與目的、研究流程與章節簡介。. 第一節研究背景與動機. 立. 政治大. 很多中小企業在成長的過程中，都必須面臨很多的挑戰，它們面對的對手都很大且. ‧ 國. 學. 實力很強，然而中小企業的資源很有限，因此在成長過程中必須克服很多的障礙。本研究所描繪的是一個散熱零組件中小企業 S 公司，以進入亞洲 PC 品牌大廠(Z 電. ‧. 腦公司)供應鍊為企業成長的目標，在進攻及成長的過程中，面對產業龍頭與國際級強. y. Nat. 大對手的競爭及圍堵，克服很多的障礙才成為主力供應商的過程，同時也說明在成功取. io. sit. 得的競爭優勢的主力供應商後，同時考量本身的條件採行攻擊及防禦的策略。. n. al. er. 研究者在 S 公司多年，並實際參與切入大企業供應鍊的過程，達成企業成長所的設. i n U. v. 定目標，對於過程的細節了解得非常清楚，認為應是很好的研究議題，同時目前 S 公司. Ch. engchi. 也持續在擴展新產品線及新客戶，進而觸發研究者的研究動機，期待這些對應方式並逆勢成長經歷經過分析整理，同時進行理論與實務的比對及驗證，得到更多啟發，可以成為公司後續新產品線及新客戶的拓展及其他中小企業參考之用。. 8.

(9) 第二節研究問題與目的中小企業為求企業業務擴張及成長，都有進入這些新客戶供應鏈的需求，在大部分情況下，它們的供應鏈中已經有許多穩定的廠商，對資源不足的弱勢企業勢必造成進入的困難。與此同時，我們也發現許多公司即使已有規模，為求成長，也都想增加產品線並進入客戶新領域來加速成長，而企業在跨領域發展中，當然也必須面對在新領域供應鏈中原本強大競爭對手的競爭與圍堵，或許在新領域中也變成弱勢企業，必須重新掌握機會窗口、運用競合策略及重新建構或重組資源。另外，更重要的是，即使已經是成功取得的競爭優勢地位的企業，更必須思考如何持續維護及防守。研究者認為考量本身的條件採行攻擊及防禦的策略，都是每個企業成長中，持續面對的競爭與挑戰，是很實用. 政治大本研究個案將以 S 公司電子公司(以下簡稱 S 公司)代表一個弱勢企業(即相對於其他立供應商規模較小的企業)，以 S 公司為例，探討以下三個研究問題: 的研究議題，值得研究探討。. ‧ 國. 學. 1.在客戶供應鍊中已有穩定的供應商時，弱勢供應商要如何攻入?. ‧. 2.弱勢企業如何建構資源，以增強自己的競爭力?. sit. y. Nat. 3.在進入客戶供應鍊後，弱勢企業如何運用競爭與合作策略來成長及維護企業已在. io. n. al. er. 客戶處取得的優勢地位?. Ch. i n U. 以下簡要說明個案分析的範圍及個案中主要參與者:. engchi. v. (1) S 公司在本研究個案發生期間仍同時有許多不同的客戶在經營，本研究僅研究攻入其中一家客戶(Z 電腦公司)作為個案研究分析，Z 電腦公司近 15 年來不斷成長，此客戶的成功經營也促使 S 公司業績大幅成長。 (2) 在 Z 電腦公司供應鍊中，主要的競爭對手 V 公司及 X 公司兩家，V 公司資本額為 S 公司約 5 倍，X 公司資本額為 S 公司約 10 倍，皆為行業中知名的上市公司。 (3) D 供應商提供核心零組件(風扇)給 S 公司，為 S 公司策略聯盟夥伴，D 供應商為全球知名風扇供應商。. 9.

(10) 第三節研究流程與章節簡介本文研究流程以研究動機來導引出研究方向，並著手進行相關文獻蒐集，而後擬定研究架構及確認研究方法，經蒐集相關資訊，針對個案資訊進行分析和深度探討，再進行文獻理論與實務間的比照驗證，產生研究結果與結論，期許研究結果能有其研究價值 (圖 1-1)。. 研究動機. 研究方向. 立. 政治大相關文獻蒐集. ‧ 國. 學. Nat. 研究方法. n. al. er. io. sit. y. ‧. 基本研究架構. C h蒐集個案資訊 engchi. i n U. 資料分析與討論. 研究結果與結論. 圖 1-1 研究流程圖. 10. v.

(11) 章節簡介: 本研究分為六章，各章內容簡要說明如下: 第一章、緒論簡述研究之背景、動機、問題、目的及研究流程。第二章、文獻探討針對本研究主題整理相關文獻。第三章、研究方法針對本研究之主題與相關問題，說明本研究之研究方法。第四張、個案描述針對個案公司的背景及攻客戶供應的歷程，依時間順序作詳細描述。. 政治大分析整理個案資訊後，經整理歸納成更完整的分析架構圖，並進行理論與實務的比立. 第五章、個案分析與整理. ‧ 國. 學. 對及驗證。. 第六章、結論與建議. io. sit. y. Nat. n. al. er. 議。. ‧. 針對本研究所得的結果，做出一個歸納結論，並提出對業者之意涵和後續研究建. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(12) 第二章文獻探討本章將以策略聯盟、資源基礎、競爭與合作、客戶關係建立與交易成本理論(即 4C 策略行銷理論分析)四個理論為基礎來分析個案，這些理論的含意都相當廣且豐富，本研究僅節錄部分與個案較相關的理論來說明及分析個案，在許多學者的研究文獻中，也已經說明這些理論彼此支持，也間接說明在日漸複雜的商業活動必須同時分析考慮，才能做出正確的策略，這些相關性將於文獻探討中做摘要說明。. 第一節策略聯盟. 政治大. 策略聯盟（strategic alliances）是一種典型的合作策略，Gulati（1998）從網路的觀. 立. 點予以定義，認為聯盟是企業間關於交換、共享或共同發展產品、技術或服務的自主性. ‧ 國. 學. 聯合活動。聯盟是廣泛動機和目標的結果，形式各有不同，而且是在垂直和水平的範圍內發生。國內外學者對於策略聯盟的定義紛雜也非常廣且豐富，本研究僅節錄部分與個. ‧. 案較相關的理論來說明及分析個案。. 彭朱如（1998）提出跨組織合作關係，為一種介於市場與層級之間的混合型組織，. y. Nat. n. al. er. io. 交流，以集體的力量共同完成個體組織所無法達成的目標。. sit. 涉及兩個或兩個以上組織之間持久的連結或交換關係，藉由組織間資源的流通或情感的. i n U. v. 連寶如（2003）認為策略聯盟是為取得互補性資源，和市場價值鍊定位有密切關係，是既競爭又合作的方式。. Ch. engchi. 綜合國內外學者對於策略聯盟的看法，在資源互補、策略互惠，共同提升雙方競爭優勢，觀點是一致的；但在企業發展方面，國內學者觀點傾向彼此仍然維持獨立的法律個體之合作關係，而國外學者認為初期的合作協定，未來可能發展為購併合一的企業體。國內學者簡定華（2002）研究也發現，擁有資源優勢之企業，傾向採取競爭策略；反之，資源條件弱勢的企業，則傾向採取合作策略。 Contracotr & Lorange（1986）認為策略聯盟可以達到技術互補，主要是因為策略聯盟會產生技術綜效（Technological Synergy）與專業領域之交換，其認為不論是合資、生產合作或是授權決定都是為了結合聯盟夥伴互補技術的一種正式行為。 Porter. &. Fuller（1986）認為技術的聯盟除會產生技術綜效外，還有可能可以創造研究發展的機. 12.

(13) 會。也指出策略聯盟可使企業間的資訊、管理或行銷等產生互補作用及綜效。綜上所述，一個組織的生存與運作與外部環境息息相關，若組織發現無法完全自內部取得所需資源時，就需要跟環境中控制關鍵因素的他人進行交換關係（呂龍潭，1998），因此，當企業內部資源不足時，可與外部建立策略聯盟，以達成資源互補。中小企業在資源上較為匱乏，故透過策略聯盟方式互補彼此不足之資源實屬可行，而資源理論亦支持此一論點。除此之外，資源理論更進一步支持策略聯盟不僅可交換資源，更可進一步創造更多資源。司徒達賢（1995）認為資源基礎理論係將資源視為企業之地基，故以資源為策略思考焦點時，企業首先應由各種不同角度先觀察其資源之用途及組合，檢討及評估資源的品質，並以此作為策略行為之依據，而在進行決策執行之前，更需進一步考量此一決策. 政治大伍中賢(2004) 針對司徒達賢以”內部發展、外部發展”(透過合作或策略聯盟)的資立. 將可創造哪些績效、哪些優勢資源及填補哪些資源缺口。. ‧ 國. 學. 源建構，做出更進一步的闡釋，他指出各項資源間也可以做某種程度的轉換，例如透過決策變數中的促銷，可嘗試建立甚至提高品牌資產(Brand equity)，因此資源存量是可以. ‧. 改變的，策略決策變數是影響原之一，而資源則是策略決策的前提及條件。吳思華(2000)提到企業個體所出競爭情境中，通常並非只有兩家廠商的互動，因此. y. Nat. sit. 競爭廠商除了考量本身的條件採行攻擊及防禦的策略外，藉由業者間的合縱聯盟改變競. al. er. io. 局的態勢是重要策略思考的重點，而 Caplow (1986)所提的三位體理論給了我們在個案分. v i n Ch 所謂的三位體理論，是指在某一個連續的情境中 U e n g c h i，三個相關成員所組成的社會體系。 n. 析時很好的思考空間，競爭原本就是動態的。. 三位體內的整體利益是可以重新分配的，同時三位體內的成員目標彼此衝突，因此三位體中的成員可以藉結盟、合作的策略來獲得更多的利益分配。. 第二節競合與合作理論競爭合作理論，源於對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今複雜的經營環境，競爭合作理論的代表人物是耶魯大學管理學教授 Barry J.Nalebuff 和哈佛大學企業管理學教授 Adam M.Brandenburger 於 1996 年合著的 Co-competition，他們認為企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-competition)的新理念。它是對網路經濟時代企 13.

(14) 業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業策略過分強調競爭的弊端，為企業策略管理理論研究註入了嶄新的思想。 Co-competition(競合策略)是賽局理論的應用，它提出創造價值與爭取價值的理論。將企業與賽局中的其他四種參賽者，包括顧客(Customers)、競爭者(Competitors)、供應商(Suppliers)與互補者(Complementors)，如圖 2-1 價值網(Value net)說明創造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程。. 政治大. 立. 資料來源:許恩得譯(2004)。. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-1 價值網(Value net). al. n. v i n Ch Brandenburger & Nalebuff (1996)提到最大的機會或利潤來自改變賽局，而不是在改 engchi U. 變賽局的玩法，經營策略的本質是改變賽局，要改變賽局，你需要改變賽局的一個或多. 個要素，改變賽局的五個基本要素(簡稱 PARTS)，也就是改變參賽者(P)、附加價值(A)、規則(R)、戰術(T)或範圍(S)。本研究將透過價值網分析個案公司再切入供應鏈過程中競爭及合作的情形，並藉由賽局的五個基本要素，分析個案公司如何改變賽局，順利切入客戶供應鏈，獲得企業成長並成為供應鏈中的主力供應商。. 14.

(15) 第三節資源基礎論一、策略性資源的內涵. 吳思華（2000）將資源分為資產與能力兩部分(表 2-1 )，其中資產指的是「企業所擁有或可控制的要素存量」；能力則是指「企業建構與配置資源的能力」。本研究將以吳思華(2000)所提出的資源說，做為個案分析的理論基礎並將其理論詳述如下。表 2-1 策略性資源的內涵實體資產. 土地廠房、機器設備. 金融資產. 現金、有價證券. 有形資產. 立. 無形. 執照、契約 / 正式網路、資料庫等. ‧ 國. 學專業技術能力、管理能力、人際網路. 個人能力. ‧ sit. y. Nat. 能力. 政治大. 品牌 / 商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記設計)、. n. al. er. io. 組織能力業務運作能力、技術創新能力、組織文化、組織與記憶學習. 資料來源：吳思華(2000)。. Ch. engchi. i n U. v. (一) 資產：指企業所擁有或可控制的可得要素存量。 1.有形資產：包括具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產，這些資產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。 2.無形資產：包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報表雖然未表達，但所有權仍清楚的歸企業所有，在企業買賣的過程中亦會被清楚的算計，是企業擁有的重要資產。 (二) 能力：指企業配置資源的能力。 15.

(16) 1.個人能力：一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往是其擁有某些關鍵人物，這些人(及其擁有的能力)都是企業重要的資源。可分為：管理能力、創新能力、人際網絡能力。 2.組織能力：組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。這項能力從屬於組織，不會隨著人事的更迭而有太大的變動，是一項特別值得建構的核心資源。組織能力可以表現於以下幾個不同的層面：. (1)業務運作能力：良好的業務運作程序，能夠將企業的產品與服務，以最精確的品質、最快速的時間，接近顧客、滿足顧客的需求；當以時間為競爭基礎的重要性越來越高時，業務運作程序的能力就會顯得越重要。. 政治大須不斷推出各式各樣的新產品，才能維持良好的競爭地位。新產品的開發，一方立. (2)技術創新與商品化能力：因應技術進步、消費者偏好多元化的環境趨勢，企業必. 面有賴技術的創新，另一方面則有賴商品化的能力。許多研究均指出，快速的商. ‧ 國. 學. 品化能力，是新產品成功推出的主要關鍵，因此，組織中，行銷、製造與研三個. ‧. 部門進行同步工程的能力。. (3)鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指，應用並滲入於組織中個人和團體的行為、. Nat. er. io. 勵，使組織的發展具有自我調適與改善的基本能力。. sit. y. 態度、信念與價值。有的組織中，自然流露著對人性的尊重、對創新與互助的鼓. al. v i n Ch 之中；另外，組織亦可以減少任務交付過程中協調、溝通正執行的交易成本。 engchi U n. (4)組織記憶與學習：組織可保有過去的經驗，並有效的運用這些經驗於現有的決策. 依據吳思華(2000) 所提出之策略性資源的定義：認為凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者，均是核心資源，均能為企業據以建構競爭優勢的資源。. 二、資源的建構及策略運用資產與經營策略、經營績效有著因果循環的關係，因為今日經營的成果將建構明日的資源，今日的經營成果卻是昨日的資源、策略所帶來的結晶(伍中賢，2004)。本研究將討論資源如何建立、取得及使用的看法。吳思華(2000)所提出的資源說針對核心資源加以闡述： 16.

(17) (1)獨特性（俱有增進企業執行策略時能增進效能或效率的價值且市場稀少又無其他替代品，有價值、很稀少、不可替代） (2)專屬性（不易轉移與分割，其他企業縱然取得該項資源，亦不一定能發揮類似的功能。） (3)模糊性（內隱性-即「由做中而來」的技能，未經組織、整理編彙，即使使用逆向工程也無法加以分析與模仿）。這些核心資源應定期輕點是策略控制的重要點，核心資源的累積狀況是策略執行成功的指標。資源基礎的策略邏輯為，隨時將今日的利潤轉換成有用的資源，以作為明日發展的基石。將現有資源與發展策略的差距做分析，然後強化核心資源，並且保持彈性避免僵. 政治大 Grant (1991)整理先前的文獻得出來的資源基礎論做為企業資源與策略之相關連結，立. 固。. ‧ 國. 學. 包括探討資源在企業活動時所扮演的角色，以及探討資源、競爭與利潤的關係。因此，提出企業可善用資源與能力，並轉化為實際可行的資源基礎策略，其策略制定過程，決. ‧. 策者從中了解企業自身擁有那些與眾不同的特色、條件及資源加以活用(如圖 2-2)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 Grant (1991)資源基礎論的策略分析流程. 17.

(18) 資源存量是可以藉由內部發展、外部發展而增加，Grant(1991)提出資源維持方式 (表 2-2)。表 2-2 Grant(1991)的資源維持方式說明. 資源維持方式替代性投資. 以替代性投資保有、增加資源優勢，鞏固或加強現有的競爭地位. 升級. 將資源做創新的提升. 協調現有資源. 將其運用在開拓未來競爭優勢的資源與能力方面. 擴展相關多角化的資源. 立藉以發展現有資源，建立未來的競爭優勢學. ‧ 國. 購併互補性資源. 政治大. 藉以延伸企業的產品範圍. 資料來源：Grant（1991）。. ‧. Collis & Montgomery（1995）認為可以用三種方式達到維持競爭優勢：. y. Nat. io. sit. (1) 投資資源: 資源大多會折舊，所以企業必須不斷投資建構有價值的資源。. n. al. er. (2) 提升資源: 企業如果沒有具備核心資源，或者企業的有價資源被其他企業模仿. Ch. i n U. v. 或替代時，就必須提高資源的價值，重新開拓資源，或將資源轉移到更有吸引力的產業。. engchi. (3) 發揮資源槓桿:企業在規劃策略時，也可以讓資源在本身多角化時，發揮更大效益。. 三、資源槓桿及資源延伸理論. Hamel & Prahalad（1993）認為企業資源有二種方式可以提高生產力:一是「減量經營」(Downsizing)，以減少投資及實施裁員將公司減肥，結果導致公司重組；二是「資源槓桿運用」(Leveraging Resources)，致力於加速產品開發流程、全力發展少數核心能力、與供應商建立策略聯盟關係、推動員工參與及建立團隊意識等，這是屬於「資源 18.

(19) 延伸」(Stretch)；此資源延伸與槓桿觀念，強調企業資源的多寡並不能有效決定企業的競爭優勢，而關鍵在於企業如何去運用其資源，以最少資源創造最大的價值。由於企業面對有限資源，以有限資源集中在策略目標上，並藉由創造策略與資源的失衡，再利用資源的延伸與槓桿來更有效率地運用資源，創造競爭優勢。而企業資源槓桿運用，主要有以下五種途徑：. 1.更有效集中（Concentrating）資源於主要策略目標。 2.更有效率的累積（Accumulating）現有資源。 3.以資源的互補（Complementing）來創造更高的價值。 4.儘可能的保存（Conserving）企業資源。. 政治大. 5.在最短的時間內，從市場回收（Recovering）資源。. 立. 基本上，資源基礎觀點強調企業如何善用本身既有的資源能力，達成經營目標，屬. ‧ 國. 學. 於靜態的企業成長，是在單一時點下透過追求本身既有資源與外在環境的適配（Fit），來獲得成長的契機。而動態觀點則強調透過槓桿運用本身既有資源，或延伸資源來追. ‧. 求資源與外在環境的適配，亦即企業應發展與更新本身的能力，以因應環境的變動。. Nat. sit. y. Teece & Pisano（1994）延伸資源基礎理論觀點，提出動態能力觀點，認為企業唯有快. io. er. 速地進行產品創新，並且擁有整合內外部資源之管理能力，才能在快速變動環境下獲. al. 得成功。在此觀點下，企業的成長需包括能力的更新與能力的延伸兩部份（湯明哲、，. n. v i n Ch 李吉仁，）(1999)，前者是透過學習程序建立起新的資源能力，以因應環境變動。透過 engchi U 合作的機會，進行邊供應邊學習（Leaning-By-Supplying）的漸進式能力更新，持續提升自身產品開發能力、製造能力等，經由能力內涵的改變，取得競爭優勢；而後者則是企業既有能力善加延伸運用，使得資源能力得以共享，促成營運綜效、範疇效益。例如延伸既有設計架構以供應不同類型的買主、提高共同零組件比例、善用不同類型業務提高產能利用率等。因此，企業經由能力更新與延伸活動的交互配合，兼顧成長、獲利與降低經營風險。資產與經營策略、經營績效有著因果循環的關係，因為今日經營的成果將建構明日的資源，今日的經營成果卻是昨日的資源、策略所帶來的結晶(伍中賢，2004)。. 19.

(20) 第四節客戶關係建立與交易成本理論. 一、客戶關係的建立吳思華(2000)提出價值活動中尋求差異化，樹立特殊的風格，才能有效掌握機會窗口，立於不敗之地。以下幾個原則是值得參考的： 1.有效掌握需求缺口，深刻觀察客戶需求的改變。 2.在每一重要的價值活動上尋求獨特差異。 3.嘗試建構一套完全不同的價值鏈。. 政治大 5.建立和顧客共創價值的良好關係，形成星系價值網。立. 4.嘗試尋求新的關係:分析廠商與上游供應商及下游顧客間可能的價值鏈關聯。. ‧ 國. 學. 二、交易成本理論與 4C 策略行銷理論關聯與應用發展. 策略行銷（Strategic Marketing），其理論架構之形成具體、呈現於策略行銷分析— 架. ‧. 構與實務應用（邱志聖，2010）。根據該專書論著所論述，策略行銷之理論架構形成，分別源自下列三種理論背景：. Nat. sit er. io. 心概念為：. y. (1) Williamson(1975）根據寇斯之廠商理論（Coase , 1937），發展出交易成本理論,其核. al. v i n C h ，同時因為有交易成本的存在，使得很多公司不很有效率完成的主因（資訊搜尋成本） engchi U n. 因為人性與環境的因素，造成交易時會有交易成本產生，交易成本是造成交易無法. 得不把一些應該要外包的功能，反而做內化的行為。上開理論所提的專屬資產（Asset. Specifity）觀念對後來學術研究有著相當大的影響，專屬資產是指交易形成後，買、賣雙方因為此關係所產生的特有的、無形或有形的資產。當買、賣雙方的交易有一天不存在時，此特有的、有關交換成本之所以產生之人性與環境因素，其中包括環境因素中之資訊不對稱性，與資訊搜尋成本此種交換成本亦有密切關係。無形或有形資產的價值將因此消失，所以為了保持專屬資產的價值，買、賣雙方只好繼續交易。. (2) 六○年代經濟學家討論不同個體間風險承擔之問題—即代理成本理論（邱志聖， 2001），代理成本理論之主要概念及其與策略行銷理論之關聯性略為：當委託人與代理人間的目標不盡相同時，因為委託人無法確定代理人之所作所為是 20.

(21) 否以委託人的最大利益為主要考量，因此代理成本成為委託人與代理人間合約制定的一大問題。在代理成本理論談及逆選擇（ Adverse Selection）與道德危機（Moral Hazard）觀念，「逆選擇」指的是因為交易雙方資訊不對稱，而產生劣幣驅逐良幣的現象；而「道德危機」指合約簽訂後，擔心代理人是否會遵守合約承諾所衍生的風險（Eisenhardt , 1989），此等「道德危機」所衍生之交易成本，即為策略行銷理論之「道德危機成本」。 (3) 社會學家布羅（Blau）的結構交換理論（邱志聖，2001），其理論重點（Turner,1986）略為：交換的產生乃源自於交換雙方期待該交換行為對自己是有利的，即得到的利益大於所付出的。因為可以從事交換的對象很多，故交換雙方都會尋找最有利的交換對象進行交換。此等結構交換理論與策略行銷理論之關聯性在於不牽扯其他交易或代理成本的問. 政治大成本的交換對象來進行交換，或者是在付出同樣的成本下，他所得到的利益最高的交換立題，買者應該會選擇成本除以效益最低者，亦即在得到同樣的效益下，他所付出的最低. ‧ 國. 學. 對象來進行交換。此等比較成本與效益之交換成本考量，即為策略行銷理論所欲管理之「外顯單位效益成本」。. ‧. 4C 策略行銷理論之「理論架構」模型是可運用於各類型「交換」問題的行銷學說。這是個既理論又實務的行銷學理，可運用層面可深可廣。將 4C 策略行銷理論的研究運. y. Nat. sit. 用於資本市場，即將 4C 策略行銷理論運用於變化萬端、實務問題繁多的資本市場，正. n. al. er. io. 可以展現一個結構完整的理論，其踐履落實於實務界可能產生的功效(圖 2-3)。. Ch. 三、4C 策略行銷理論簡要說明（邱志聖，2010）. engchi. i n U. v. 圖 2-3 邱志聖(2010)策略行銷分析 4C 架構。 21.

(22) 1.外顯單位效益成本(C1) 外顯單位效益成本是指買者取得產品或服務所需支付的成本除以買者從該產品或服務本身所得到的效益。其中，產品或服務取得的成本包含成交價格、運費、安裝、服務、手續費等，而產品或服務本身所提供的效益可能包含有形或無形效益，例如，電視的影像功能、沙發的坐躺功能、工具機的生產功能等；無形的效益則可能是炫耀形象、心理滿足效用、去除困擾效用等心理效用。因此，一家公司如果要降低其產品的外顯單位效益成本，可以從以下兩方面來著手： (1) 降低買者所須支付的產品賣價、運費、安裝費、服務費或手續費等。 (2) 增加該產品對目標市場買者的有形或無形效益。對於理性選擇且高動機的產品，買者對於這些成本的差異通常都會計算得更加仔細。比如說，同樣是買一個沙發，某個賣. 政治大的費用，卻可能比另一個賣場還要貴立，因為另一個賣場的定價已包含了所有其他的費用。. 場的沙發定價或許會比另一個賣場便宜，但是若另外加上運費、手續費，或是其他安裝. ‧ 國. 學. 2.買者資訊搜尋成本(C2). ‧. 買者在購買一項物品或服務之前，為了瞭解此一標的物，必須花費一段時間與成本來蒐集產品與服務的相關資訊，以確保該標的物是否符合需求。從買者的觀念來說，買. Nat. sit. y. 者為了找到適當的產品提供者，必須花一段時間、精神去搜尋各種的廣告資訊、親朋好. er. io. 友口碑、其他單位的推薦來取得相關資訊。這些為了購買產品所付出的搜尋成本稱為買. al. n. v i n Ch 買者所需花的搜尋時間與精力會因為購買動機與產品資訊的複雜度的不同而有所 engchi U. 者資訊搜尋成本。. 不同。如果購買的是消費品 (FMCG, Fast Moving Consumer Goods)，一般而言，因為價格比較低，購買決策的重要性比較低，買者比較不願意花太多時間主動在產品與品牌搜尋上，此時電視廣告就變得解決買者資訊搜尋成本的一個非常重要的工具。同時，因為買者一般都不會願意花太多的時間去蒐集相關資料，品牌產品擁有清楚的定位，讓買者就可以讓馬上 Z 電腦公司到該產品品牌的主要賣點，是有效地減少此類產品買者資訊搜尋成本很重要的工作。相反的，對於一些價格較高的耐久產品或工業採購，買者比較願意主動花時間去蒐尋相關的資訊，比如賣大尺寸的電視或工具機，電視廣告反而比較不重要，專業雜誌與展覽試聽是解決買者資訊搜尋成本的重要工作。如果採購決策很重要，而且產品的供應廠商眾多、產品的規格複雜、產品的品質差異愈大，買者所願意付出的的資訊搜尋成本 22.

(23) 也愈高，行銷人員應該清楚分析這些買者所重視的資訊，透過適當的訊息傳播與業務說明，有效的解決買者資訊搜尋成本。. 3.買者道德危機成本(C3) 買者道德危機成本是一種風險的成本，指的是買方懷疑賣方的產品或服務是否真正能達到交換完成前所宣稱的功能。很多時候，即使交易之前買賣雙方對交易標的物的內容都已經訂定得十分清楚，但是買方還是會懷疑賣方是否能夠遵守原先承諾的功能、規格、服務或其他約定。對買方而言，此成本愈低愈好。現今社會有許多交換問題並不是導因於事前買賣雙方不瞭解交換的標的物，而是買賣雙方對彼此的誠信有所懷疑，因為有懷疑，所以就必須透過各種方式，更詳細地研究. 政治大的可能，買者在交換之前可能必須花費非常多的心力及成本，與賣方訂定嚴密的合約以立推論對方的可信任程度。如此一來，整個交換效率就無法提升。因為為了減少這種被騙. 防被騙及突發事件，或是必須花上相當長的時間來監督產品在實際生產與運交的過程中. ‧ 國. 學. 是否完全符合在買賣前的約定，而這些都會增加買者的成本。所以，如果賣方能夠非常. ‧. 有效地使客戶放心，讓買者不需要再花費任何監督成本及簽訂密密麻麻的合約，而且即. Nat. sit. 買者所意識到的賣方道德危機成本一定會減少許多。. y. 使有突發狀況產生時，買者也可以相信賣方會以買者的最高利益為處理原則，如此一來，. er. io. 一家公司在市面上的形象是非常重要的，尤其對一些無形服務的產業而言，由於他. al. v i n Ch 大。比如說，投資人委託投信公司買賣股票，在買賣股票的過程中，投資人並無法完全 engchi U n. 們的生產過程或是使用過程不易被外人監督與審視，所以這種道德危機成本就會非常的. 監督這些投信公司在買賣股票時是不是會完全針對投資人的最高利益來執行，因此，當投資人對某一家公司或是基金經理人的形象有所懷疑時，就算該基金再怎麼樣強調它的績效，也很難打動投資人把錢投資到該公司裡。一個工業買者向一家零組件公司採購了一種重要的零組件，為的就是要將該零組件. 安裝到自己公司所要銷售的成品中，而該成品是以該工業買者的品牌在市面上銷售的。如果這個產品賣出後，零組件出了問題，雖然並不是由該工業買者內製的產品所造成的，但這樣的結果還是會對該工業買者品牌的形象有所損傷，因為消費者並不知道零件是誰做的，他們只知道是哪一個品牌。所以，工業買者在購買零組件時必須非常地小心，因為如果零組件出了問題，就會使公司的形象受損。工業買者必須要非常確定零組件是依制定的規格來製作的，如此一來，不僅監督成本非常的高，道德危機成本也非常高。 23.

(24) 我們看到大部份 B to B 的買賣關係相對於 B TOＣ的買賣關係比較穩定，除非有非常重大的事件，否則一般公司是不會隨便更換供應商的，因為除非買者非常有信心可以確定新的供應商在道德危機成本上非常的低，否則隨便更換供應商，道德危機成本大多會是非常高的。. 4.買者專屬陷入成本(C4) 買者專屬陷入成本是指買方為了保有已經投入的交換專屬資產所產生的陷入成本。買方的交換專屬資產是指交換關係形成後，買方特別為此交換關係投入不能移轉到其他關係的無形或有形資產，如果此特定的交換關係不存在後，此專屬的無形或有形資產的價值將消失或變得比較無價值，因此，為保持專屬資產的價值性，買方只好繼續與該特. 政治大如果買方投入愈多的專屬資產與此交換關係上，則愈有利於守住該買方的交換關係，表立. 定賣方維持交換關係。對買方而言，此投入的專屬資產成本愈低愈好，不過對賣方而言，. 2-3 為業界常用建立資產專屬性的方法及分類。. ‧ 國. 學. 表 2-3 業界常用建立資產專屬性的方法. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 資料來源:邱志聖(2010）。. 24. i n U. v.

(25) 專屬陷入成本成為買者的成本考量因素，主要可以從兩個方向來談：第一種情形是買者沒有使用過任何一種這一類的產品，當他要第一次使用時，他會考慮購買新產品所需投入的專屬陷入成本高低，他會試著找一個交換對象，在交換之後，可以讓自己所需投入的專屬陷入成本不要太高。另一種情形是，買者已經有使用某一品牌的產品，在使用過程中，已經因此在此品牌產品投入了許多專屬資產，如果該買者要轉換到其他品牌的產品，就會造成原先投入的專屬資產的價值損失。所以專屬陷入成本對賣方而言是兩面刃的問題，賣方當然希望買方能夠透過使用該公司的產品，逐漸的讓買者投入專屬資產，來增加買方移轉成本，但是如果買方在交易之前，就看出購買賣方的產品所需投入的專屬陷入成本很高，他可能就會避免與該廠商有生意往來。比如說，當買者發現使用某一品牌之後，必須學習該品牌的專有知識，並. 政治大向不要使用該品牌。因此實務上，行銷人員在應用專屬陷入成本的觀念時，要特別注意立得購買該品牌專有的相關設備，因而會造成未來要移轉到其他品牌的困難時，往往會傾. ‧. ‧ 國. 學. 這種兩面刃的問題。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(26) 第三章研究方法本章節說明在經過相關文獻的歸納整理後，進行以下議題討論，包括研究架構、個案研究法、資料蒐集範圍與方法、研究限制。. 第一節研究架構本研究採用個案研究法，以圖 3-1 的基本研究架構開始進行。本研究將以此作為基礎來進行分析研究，經過個案資料的發現並整理補充，來擴充此圖的說明必須進行哪些策略與行動，整合及建構那些資源及能力，採行那些適當的攻擊及防禦的方式，弱勢企. 政治大. 業才能順利切入供應鏈，達成企業成長的目標。. 立. ‧ 國. 學. 企業. 企圖/資源/能力. ‧ sit. y. Nat. 目標:新市場(客戶). 策略與行動. io. n. al. er. 客戶需求/訂單. i n C圖 h e3-1n基本研究架構 gchi U. v. 第二節個案研究法. 「個案」包括了人、事、時、地、物，是一個有界限的系統，通常是指一個對象而非過程，當然，這個對象可能是一個個體，也可以是一個群體、一個機構，或一個社區。廣義來說就是不限於一個人。而「個案研究」是指：「以某一個社會單元或組織作為一個整體所從事的研究，而所從事研究之單元可能是一個人、一個家庭、一個團體、一個機關、一個社區、一個地區或一個國家」。對特別的個人或團體為其對象，以各種方法如觀察、訪談、調查、實驗等，將蒐集而來詳盡完整的資料，進行深入研究分析的一種 26.

(27) 方法。個案研究(case study)乃有系統地針對特定的個人、家庭、團體或社區之背景、發展、行為、概念想法等，作深入的探討分析(陳品玲，1996)。進一步來說，就是將一個選定的個案做深刻周詳的研究，利用蒐集完整的個案資料來徹底了解個案整個現象及發展過程，進而加以研究剖析，明白找出事件的真相，提供後續學者參考。. 個案研究方法與其他研究方法的不同處及特色，可以歸結出以下七點(Merriam, 1988；Yin,1989；林佩璇，2000；邱憶惠，1999)：一、特殊性(particularistic)：個案研究著重在一項特殊狀況、事件、方案或現象，情境脈絡係個案研究的核心。亦即最終要表現的是此一個案的獨特性。. 政治大量對研究對象或現象進行全面性、通盤性的理解，而不是找出幾個變項，用簡單統計分立. 二、整體性(holistic)：個案研究希望從一個完整的情境脈絡中來掌握研究現象，盡. 析來推論因果關係。. ‧ 國. 學. 三、描述性(descriptive)：個案研究希望盡量含括所有可能的變項，並對期間的互動. ‧. 加以描寫，因此所需的資料便需要有多樣化的來源(如文獻、引文、圖表)。四、詮釋性(interpretative)：個案研究應該提供讀者足夠的脈絡依據，以對現象或. Nat. sit. y. 事件作意義詮釋，因為要瞭解現象中的複雜關係，就必須注意行動者的意向，瞭解行動. al. n. v i n Ch 啟發性(heuristic)：意指個案研究必須在研究當中提供讀者對於現象的理解， engchi U. 的事件加以反省、詮釋。五、. er. io. 者的參照架構和價值觀，建立起同理心的瞭解，將研究訊息傳達給讀者，使之對個案中. 除了帶出新意義的發現之外，拓展讀者的經驗，或者確認所知的知識。亦即個案研究有助於讀者對研究現象的再瞭解，產生新的洞察力來探索先前所未察覺的關係與變項，更加釐清辨明事實間的關係脈絡。六、歸納性(inductive)：在研究過程中的推論、概念、或者是假設都應該在資料的檢視中浮現出來，同時個案研究者應充分運用所蒐集來的資料，從中發現事件的關係脈絡、概念、或是相關因素，以對現象進行理解。七、自然類推性(naturalistic generalization)：自然類推是基於心照不宣的知識(tacit knowledge)，將個人經驗融入個案發現中，而產生新的理解。個案研究依其三項目標來做為研究的方向，進而找出個案研究的目的所在，故此三項目標分別為： 27.

(28) 一、探索性(exploratory)：探索性個案研究即是處理與「是什麼」(what)形式問題有關。二、描述性(descriptive)：描述性個案研究即是與處理誰(who)何處(where)形式有關的問題。三、解釋性(explanatory)：解釋性個案研究即是處理有關如何(how)為什麼(why)形式的問題。個案研究的目標是要了解接受研究的個案，將重複生活及發生事項或該事項的重要部份去進行更深入的探究和分析，探究分析後用以解釋現狀或是揭示某期間的發展現象或互動情形。本研究個案將較適用於解釋性(explanatory)個案研究去探究其個案中 how 及 why 的問題及現象。而也呼應了四點採用個案研究的理由如下(Merriam, 1988；邱憶. 政治大一、研究者不控制整個事件的發生。立. 惠，1999). ‧ 國. 學. 二、欲深入瞭解關於發生事件當時的過程(how)與原因(why)。三、所研究具有啟示性(revelatory)，希望研究結果提供整體性、深刻描述與即時現. 四、重視生活情境中，現象發生的意義。. Nat. y. ‧. 象的詮釋。. sit. 個案研究方法可分為單個案及多個案的模式。本研究選擇即是單一個案研究，指的. er. io. 是在個案研究中只有單一的研究對象，可能是一個產業、組織、部門或個人。選擇單一. al. v i n Ch 試。第二個原因，是該個案代表一種極端或獨特的個案。第三個原因是揭露式個案 engchi U n. 個案而非多重個案研究的第一個原因，是單一個案呈現出一個重要成熟理論的關鍵性測. (Revelatory Case)，就是指研究者可以接觸到一些之前科學觀察無法探究的情境，所收集到資料具有揭露性，因此值得執行個案研究。由於本研究是探討企業經營策略為主，涉及企業商業機密資訊收集之敏感性，故採取個案研究法。本研究以個案進行深入分析，以觀察到的資訊及廣泛蒐集文獻資料後，經由整理與歸納，再輔以個人實際經歷及理論驗證，最後對於研究分析的結果作一比較，研究發現也提供後續學者作為進一步研究的參考。. 28.

(29) 第三節資料蒐集範圍與方法. 本研究的資料來源，主要有初級資料及次級資料兩大類來源，以下分別就本研究中初級資料與次級資料的收集方式加以說明：一、初級資料初級資料為本研究主要使用的資料來源。個案觀察法，研究者為本個案完全參與者，同時採取直接觀察與間接觀察，研究者在個案公司服務多年，實地經歷個案發展的過程，並於觀察過程中，研究者視觀察之情境適時提出問題給其他共同參與者及與個案有關係受訪者共同討論，並使受訪者能信任而暢所欲言。另外，觀察過程的內容經受訪者同意後，取得公司內部參考資料，再以書. 政治大. 面記錄的方式記錄下觀察的內容，以備在觀察結束後供研究者做資料整理之用，並求記. 立. 錄的資料能正確而沒有疏漏，另外在整理資料的過程中，若發現研究的問題點還有疑問. ‧ 國. 學. 或疏漏之處，也會在把問題整理條列後，再次電話訪問受訪者的意見與答案，以求研究的結果能與本研究個案公司的運作情形相符合。本研究主要整理個人工作經驗及相關紀. ‧. 錄，希望能依此論文研究整理成果，分享給公司工作夥伴及有類似需求的朋友。. io. sit. y. Nat. 二、次級資料. n. al. er. 本研究中所收集與參考的次級資料內容包括：各種書籍、期刊、專著、報章雜誌、. i n U. v. 網站發表文章、專案報告及國內電子產業相關的學術碩博士論文等參考資料，其中包含. Ch. engchi. 了產業層面的研究與管理層面的研究。. 29.

(30) 第四節研究限制個案研究是以研究者在不同時期身處特定區域任職經歷，而自行整理作為初級資料，加上與個案公司其他相關人士訪談、對初級資料回饋和建議，來當成次級資料作為衍生的分析依據；過程中可能因為研究者的主觀認知與解釋，造成研究結果仍有可能無法全然表現客觀性，或是其符合語意上的意義，亦可能有所偏差。因研究時間有限，僅以個案公司從業者作為受訪對象，僅能詮釋不同時期的個案公司的歷程，找出其一般性與特殊性，未能代表整體產業，所以在結論豐富性及過去文獻的相互驗證性仍有不足。以深度觀察的方式容易因研究者不同時點經歷、不同觀察，對於事件的主觀認知造. 治政由於本研究採時間序列方式，將個案公司發展的時間回溯至企業成長期開始，受訪大立者可能因為事件年代久遠或尚未任職而無法完全詳實描述，影響資料之完整性或全面性，成個案分析之偏差，因而影響本研究次級資料的真實性。. ‧ 國. 學. 以致於研究中可能會造成美中不足之處。. 本研究係單一個案且有特定產業特性，加上具有所在區域專屬優勢等因素影響或許. ‧. 會影響研究內容，而使其不具普遍性。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(31) 第四章個案描述本章將詳細說明個案發展過程，分為兩節說明：第一節為 S 公司發展過程簡介，第二節為 S 公司切入客戶供應鏈之過程。. 第一節個案公司及發展過程簡介 S 公司創立於 1994 年台灣，並在美國、日本、中國設立子公司及聯絡處，是一家以 IT 產業為主，集「研發、生產、銷售」為一體的企業，主要從事於散熱器及散熱器模組、連接器、多合一讀卡機的研發與製造，S 公司前端擁有全球的海外分公司和海外. 政治大. 代理商的銷售網路，後端擁有一流的生產線與生產技術，能滿足全球電腦與電子各領域. 立. 的隨時需求，並致力於滿足客戶的特殊方案需求，也成為了很多世界著名的 OEM/ODM、. ‧ 國. 學. PC 品牌大廠的供應商與合作伙伴。. S 公司以熱傳散熱方案產品及連接器為兩大主力，連接器方面不斷地推出自行研發. ‧. 的新產品及高度自動化生產。熱傳方面也引進了先進的自動化生產及測試產線提升良率，並發展了各類型的熱管技術滿足各產業散熱日益廣泛的需求，近年來也投入在高端工業. y. Nat. sit. 設備產品的散熱設計研發，現以開發各領域散熱模組方案而著稱。. n. al. er. io. S 公司於 1994 年到 1998 年以連接器產品為主要銷售產品，在 1998 年才開始從事. i n U. v. 散熱相關業務，是透過代工生產美國 AMD 盒裝散熱器切入散熱產業，當時只做銷售，. Ch. engchi. 沒有研發及生產單位，之後又因美國 HP & Compaq 依 AMD 推薦使用，而開始有跟大廠合作的經驗，藉由美國大廠的指定，產品交貨給緯創、大眾、X 公司、華碩等 ODM，在台灣也藉由過去連接器的既有人脈資源，開始拓展散熱產品業務，陸續交貨給 HP、 NEC、Fujitsu、Acer、ATI 等客戶，逐漸形成行業中小型規模，工廠設在台灣桃園。 2000 年以後有鑒於大陸市場逐漸蓬勃發展，S 公司主要產品為連接器與散熱器及熱管，除了維持產品銷售業務給台灣 ODM/OEM 外，同時加大力度於大陸的行銷策略，經過市場分析之後，鎖定 Z 電腦公司進行業務推廣工作，由於 2002 年時 Z 電腦公司已經在中國台式機已達成 35%左右，最後考慮到 S 公司當時的能力、資源、組織運作的效益考量，必須組織專案重點經營，雖然 Z 電腦公司總量距離世界級大廠 HP 及 Dell 在電腦全球銷售量仍有極大的差距，但在 2002 年 HP& Dell PC 產品在中國的銷售量也都還. 31.

(32) 剛開始，市佔都在 10%左右。以 S 公司在 2002 年在中國的行銷的切入點來說，已經落後。其中當時 Z 電腦公司由於市佔率最高被公司列為公司最重要的行銷指標，然而，當我們透過關係拜訪及經過多次拜訪及技術交流，由於連接器由 Z 電腦公司的主機板代工廠決定廠商，Z 電腦公司僅推薦暫不指定，而散熱器則由 Z 電腦公司開發並直接採購，因為連接器需要透過主板廠 ODM 同意，多一道困難關卡，進攻困難度增加，此外，因連接器的供應商相較已經過多，許多日系及美系連接器大廠仍有絕對主導權，且產品線比 S 公司廣，而當時 Z 電腦公司在散熱器合格供應商只有 V 公司及 X 公司兩家，所以確定銷售策略決定先由散熱器產品切入，然而，主要的供應商 V 公司基本已經將 Z 電腦公司散熱器用量佔有率達到 60%，也在 X 公司散熱產品上佔到近 35%，而這兩家公司的規模都基本五倍到十. 政治大電腦公司，如何在競爭者原本具有先行者優勢地位下，找到強勢者的弱點及服務的缺口，立. 倍大於 S 公司，本個案將說明 S 公司如何擺脫兩大世界級散熱器競爭對手的封鎖進入 Z. ‧ 國. 學. 配合行銷策略及組織調整，將有限資源有效利用。此外，如何先避開價格戰，以進行點線面的漸進式突破，逐漸擴大佔有率，本個案將說明 S 公司身為弱勢者如何建構手邊有. 位。. ‧. 限的資源及關係網，同時逐步建構成機動力快且韌性強的應變組織，逐步改變劣勢地. sit. y. Nat. io. n. al. er. 第二節 S 公司攻入客戶供應鏈之過程：. i n U. v. 以下將以時間順序描述 S 公司切入客戶(即 Z 電腦公司)供應鍊的完整過程，期間為 2000 年 9 月到 2014 年 1 月。. Ch. engchi. 2000 年 9 月進入大陸設廠擴大產能，也同時注意到了大陸市場蓬勃發展。 2001 年 6 月透過關係接洽 A 代理商，同意協助銷售產品散熱器及連接器給 Z 電腦公司。 2002 年 2 月經過多次拜訪及技術交流，由於連接器由主機板代工廠決定廠商，Z 電腦公司僅推薦暫不指定，而散熱器由 Z 電腦公司開發並直接採購，為避免連接器需要透過主板廠 ODM 多一道關卡,且因連接器的供應商已經太多,而當時 Z 電腦公司在散熱器合格供應商只有 V 公司及 X 公司兩家，所以確定銷售策略由散熱器產品切入。 32.

(33) 2002 年 10 月由於 S 公司當時相較於 V 公司及 X 公司在 Z 電腦公司是缺乏品牌力及足夠的規模，所以 A 代理商業務一直無法突破，主要原因為散熱產品屬於客製化產品，所以，需要有一定的技術能力才能成功銷售，與銷售大量標準品不同，另外，A 代理商因財務問題，經過協商雙方解約。 2003 年 2 月在一年多的經營中發現有 Z 電腦公司離職員工成立公司，經過多次洽談成功達成合作共識，成為 S 公司新代理商(即 B 代理商)，由於 B 代理商了解 Z 電腦公司文化加上有一定的關係網，可以較容易找到生意的機會 2004 年 11 月. 政治大送樣，無任何業績進展，期間我們免費送樣，免費技術交流及教育訓練等，對 Z 電腦公立. 於 2003 年 4 月到 2004 11 月接近 1 年半時間，由於競爭對手的封鎖，僅參與開發. ‧ 國. 學. 司採購及品保經理級以下進行關係建立，這階段 S 公司主要是做下而上的關係經營，由於 V 公司及 X 公司由於在中高層的關係非常穩固，常忽略基層工程師的互動關係建立，. ‧. 此為大公司常見服務的缺口，同時，在此期間由於 V 公司出現重大品質問題，扣具斷裂，導致全球重工,S 公司因為是 AMD 盒裝及 HP PC 產品的供應商,我們安排研發人員配合. y. Nat. sit. 協助分析問題提供方案，同時提供設計重點及改善概要,此次的配合及相關服務讓我司取. er. io. 得 Z 電腦公司內部相關單位信任。. al. v i n C h D 供應商為策略聯盟夥伴。由於產風扇，為提升技術及品質的形象，選擇 D 供應商在 engchi U n. 散熱產品的關鍵零組件中以風扇及熱管較有技術性，由於 S 公司只發展熱管並不生. PC 產業用風扇產能及規模全球最大，品質也最穩定，研發能力也很強，S 公司與 D 供. 應商在 Z 電腦公司生意屬於策略聯盟合作，S 公司買 D 供應商風扇來組裝成散熱產品， D 供應商在此時只散熱領域只以生產風扇為主，對於整體散熱方案沒有投入經營，經由 S 公司與 D 供應商高層過去的情誼，雙方達成策略聯盟，與供應商建立策略聯盟關係取得技術資源，加強產品競爭力。 2004 年 12 月 Z 電腦公司收購 I 公司全球桌上型電腦和筆記本業務後，由於組織合併後重整變動，過去經營的基層人員部分獲得升遷為小主管或調任其他部門，由於併購 I 公司後的 Z 電腦公司業務量增大，也需要增加供應商，S 公司過去幾年配合開發提供樣品及教育訓練等已經在 RD 經營關係穩固，因而獲得推薦參與開發一些創新及小型專案合作開發的機 33.

(34) 會，然而整體規模及關係網仍無法與兩強抗衡，遇到強烈的競爭，期間有很多開發產品最後都由採購交給競爭對手量產,實際產生業績非常有限，仍未進入客戶重點主力機種採用。在競爭對手消長部分，由於 V 公司與 X 公司皆是原 I 公司 PC 散熱的主力供應商，尤其是 X 公司是原 I 公司最大散熱產品供應商，所以在併購後合併的佔有率迅速提升。 2004~2005 兩年間 Z 電腦公司散熱器產品的整體佔有率:X 公司約 47%。，V 公司約 50 %， S 公司佔有率 3%，對 S 公司而言已成功取得正式 AVL，取得參與研發及報價的機會窗口。 X 公司整體量大幅提升，不只是散熱產品，X 公司具備供應整台 PC 所有零組件的能力，與 Z 電腦公司的交易金額非常大，但由於過去 I 公司設計後由 X 公司整機代工，然而 Z 電腦公司的模式是要在自己工廠量產，加上 I 公司與 Z 電腦公司企業文化非常不. 政治大產的過程中，雙方產生巨大磨擦，X 立公司意識到後續新機種可能沒有代工的機會，部分. 同，初期仍讓 X 公司整機代工，但半年後 Z 電腦公司計畫想轉部分機種到自己工廠生. ‧ 國. 學. 單位的配合度下降也造成 Z 電腦公司不滿，當年 Z 電腦公司規模還小，對 X 公司來說， HP、Dell、Acer 在總量上遠大於 Z 電腦公司，所以 X 公司在整體資源分配上並不會把 Z. ‧. 電腦公司放到第一位，當時的 Z 電腦公司由於本身整體實力不足所以只能隱忍強勢的 X 公司，但後續策略朝向擺脫 X 公司的牽制，要建立自己的設計、生產及供應體系。對於. y. Nat. sit. V 公司而言，原本在 Z 電腦公司獨大情況已經受到強大威脅，對於 V 公司而言，在面. 2005 年 4 月. al. n. 對手。. er. io. 對比自己規模更大的 X 公司，競爭態勢改變，鎖定 X 公司作為進攻及防守的主要目標. Ch. engchi. i n U. v. Z 電腦公司將許多 RD 派往 I 公司 (美國 Raleigh) 學習,也同時將原來 Z 電腦公司及 I 公司的 PC 整合，NB 部分延續 I 公司找 ODM 生產，計畫將較成熟的台式 PC 全系列轉到北京開發，採購部分也做些許合併重整，主要採購主導權在北京總部，原 I 公司在 Raleigh RD team 調任或裁員僅負責 Workstation，但由於 Workstation 案子量小，V 公司及 X 公司因內部資源排擠，因為相比於 HP &Ｄell 規模太小，它們的集團總部在資源分配考量上無法派出主力，重視度不足，在配合整體服務不如從前，因此產生服務不佳的缺口，經過公司策略會議後，S 公司決定由美國分公司結合當地與原 I 公司關係良好的代理商合作，全力爭取機會，並派主力 PM & RD 團隊前往 Raleigh 配合開發，投入資源滿足客戶要求(local support)當地服務的效果，此團隊原本與 HP 合作已相當有經驗，以 HP 架構修改給 Z 電腦公司 Raleigh team，加上對手沒特別重視，S 公司與 Z 電腦公司 34.

(35) Raleigh team 合作效益及績效十分顯著，至 2006. 2 月，S 公司拿下 9 個 Workstation. projects 並率續轉量產佔有率 90%，此事讓 Z 電腦公司在北京的採購及研發單位非常震驚，也開始進一步認識 S 公司這家公司。 2005 年 9 月開始 S 公司在美國這邊 Workstation 散熱產品開發的成功訊息陸續傳回北京 Z 電腦公司各個相關單位及中高層，當年 Z 電腦公司對原 I 公司工程師都相當尊重及景仰，S 公司能通過 I 公司工程師認可，且 Workstation 的散熱產品一般較高階，於是 S 公司的研發及整體實力更受肯定，尤其是採購單位，對於一些量小案子的支持及交貨的配合度，他們特別有好感，因為他們很明顯感覺其他兩大供應商意願較低，也配合度比過去差，於是後續 S 公司在北京參與專案機會增多，因為 Z 電腦公司的研發及採購兩個主要單位. 政治大在可以預見未來於 Z 電腦公司的局面已逐漸打開的形勢下，S 公司的高層看到機會，立. 都已經有許多 S 公司的支持者。. ‧ 國. 學. 決定投入更多的資源在北京，同時我們也建議 B 公司成員組織及公司擴編，雙方皆擴大合作，首要目標是增加一些 Z 電腦公司員工離職加入及相關的機會，我們認為唯有找懂. ‧. Z 電腦公司文化的人才能更有效率將業績進一步推廣，此外，我們的目的是運用 Z 電腦公司離職員工既有的關係，設法將 S 公司的關係網層次拉高並且加大加深，關係的加深. y. Nat. sit. 耕耘是 V 公司已經做得非常好，同時也是對手 X 公司比較缺乏的部分，這方面將對 X. al. er. io. 公司產生競爭力，當然，我們也進行對競爭對手基層工程主管進行挖角，在北京將研發、. v. n. 業務、FAE 編制再增加，組成專案團隊，全面補強與 Z 電腦公司各單位配合關係，並且. Ch. 提供技術的支持及測試等問題排除。. engchi. i n U. S 公司在關係經營的重要跨步，關鍵是我們成功往 Z 電腦公司中高層開始建立關係，由於實際執行的還是經理級及以下工程師，所以透過底下人的推薦，Z 電腦公司高層對我司的信任度也逐漸提升，其中在 Z 電腦公司採購中高層的突破更是主要的一個關鍵點，由於 X 公司業務在配合上許多事無法直接回應處理，事事必須回報總部，公司較大回應速度慢且有時過於保守，不像 S 公司公司較小組織較簡單，且 S 公司因透過代理商可更彈性配合客戶相關需求及應付潛規則，此外，S 公司團隊有高階主管在北京駐點，辦公室就在 Z 電腦公司附近，所以處理及決策快速讓客戶滿意，相對之下客戶也容易見到 S 公司高層，雙方對等職位間容易建立友誼，X 公司的總監及副總級已經管相當大的事業部，包含美國大廠，所以不易安排時間與 Z 電腦公司高層建立關係及情誼，此外，當年 Z 電腦公司規模還小，HP & Dell 在總量上遠大於 Z 電腦公司，所以 X 公司在整體資源 35.

(36) 分配上並不會把 Z 電腦公司放到第一位，反之 S 公司傾公司之力配合 Z 電腦公司開發及價格支持等等，逐漸獲得青睞，成為 Z 電腦公司願意扶植的供應商。這段時間成功找到高層支持，讓關係可由上而下，配合原本由下而上配合基層採購及研發的行銷策略，整體形成更強固的完整的關係網。 2006 年 1 月為了滿足客戶需求並提高競爭力，我們在組織上也做了進一步調整，簡單的說就是” 客戶導向的組織”，我們根據過去在美國 Raleigh 的成功模式，我們在北京設立研發部門，配合客戶設計模擬並產品開發產品，也安排工程師直接駐廠在 Z 電腦公司協助客戶做測試等基礎工作，目的就是要讓客戶更依賴我們，為了在標案是能夠快速提出有正確及競爭力的價格，我們特別成立策略採購部門於此團隊中，同時設立配合客戶 Z 電腦公司品. 政治大遇到品質問題時能快速反應，大事化小，小事化無! 這個團隊在公司中就是一個獨立的立. 保單位的業務窗口，設法讓工廠與客戶的品質要求接軌，同時與客戶品保單位建立關係，. ‧ 國. 學. 小事業部，其彈性及靈活性高，相對於 X 公司及 V 公司組織人員龐大，擅長打大規模的陣地戰，但其各單位溝通協調速度較慢，有時還要配合總部的整體策略安排，組織人. ‧. 員不易調整，我們則是以特種部隊的想法重新組織團隊，將公司的菁英集中在這個團隊上，每位成員都要有研發或品保經驗及散熱專業教育訓練，希望打造一支符合 Z 電腦公. y. Nat. sit. 司戰場的團隊，雖然我們人員組織沒有另外兩家規模大，但從在反應效率上卻不輸，在. er. io. 組織運作順利磨合及經驗累積後，逐漸超越對手，所以我司產品的佔有率也由 2%提升. al. v i n 可能是這兩家取得，但我們知道 C Z 電腦公司相關單位已感覺虧欠並因此更認同我們。Z hengchi U n. 到 8%左右，但是仍常受到兩大廠嚴酷的夾殺及圍堵，甚至很多案子 S 公司開發但量產. 電腦公司散熱器產品的整體佔有率:X 公司 42%。，V 公司約 50 %，S 公司佔有率 8% 2006 年 6 月防 X 計劃與策略聯盟合作:. X 公司過去多年積極的併購擴張，旗下事業部垂直整合相當成功，成為代工產業的奇蹟，由於 X 公司在代工領域的佔有率逐年增加，已然搶了其他國內代工大廠 OEM/ODM 的生機，科技業隱約開始形成一股防「X」計畫，尤其是 X 公司已將 HP & Dell 台式機(DT)代工佔有比率擁有絕大多數，針對 NB 代工也積極規劃。由於 X 公司過於強大，Z 電腦公司高層很多人視之為潛在對手，也擔心 X 公司過於重視 HP & Dell，若 Z 電腦公司也過度依賴 X 公司將缺乏談判籌碼，更擔心如果有一天 X 公司自創品牌，所以 Z 電腦公司本身也有計畫的利用防 X 的趨勢來培養願意與 Z 電腦公司長期合作的供 36.