研究結論

歷經兩年之專案推動，過程之辛苦自不在話下，然就整個專案的導入過程，如 果以 2015 年底當一個成效的評估點，我們就其結論作分析如下。

5.2.1 專案的實施成效

專案從 2013 年實施至今，以 2015 年終作為檢視點，檢視這三個年度，四大構 面之策略目標、KPI 指標訂定以及行動方案等細節實施後，所獲得之成效如何，茲 分別分析如下:

(一) 財務構面

以財務構面的策略目標來檢視平衡計分卡實施的成效，算是最直接的硬指標②，

當時訂定之營業目標及達成情形如【圖 5-1】所示。

 2013 年 KPI 目標為每月平均營收金額 2,809 萬元，實際為 2,660 萬元。

 2014 年 KPI 目標為每月平均營收金額 3,230 萬元，實際為 3,035 萬元。

 2015 年 KPI 目標為每月平均營收金額 3,715 萬元，實際為 4,116 萬元。

圖 5-1 個案公司實施 BSC 後 2013~2015 營收表現

註②:本研究所引述有關個案公司之經營數據，因考量其商業隱私，部份數據已做比例上之調整 而非真實數字。

雖 2013 及 2014 年營收目標未達預定目標，但 2015 年之營收已比預估大幅超

組合及強化新客戶業務開發作檢視如下:

(1) 優化產品組合

從 2012 年到 2015 年產品組合之比例有了明顯的變化，如【圖 5-3】所示，3C 資訊產品從 2012 年的 47% 降至 38.5%，通訊產品從原 9% 降至 1.4%，被歸類為 明星產品之汽車零組件也有高度成長，自 2012 年起，從原本的 11% 佔比提升至 2015 年的 21.5%，因汽車零件業市場比較保守，產品開發時間較長，從客戶的稽 核到試驗模、試量產到正式開模量產，都要花費一到兩年的時間，但一旦成了合格 供應商，其合作關係也會較長，據個案公司預估，其新制定之策略目標，到 2020 年，汽車零件之營收佔比，將可朝向集團營收之 30%的目標努力。

圖 5-3 產品別變化圖

(2) 強化新客戶業務開發

強化新客戶業務開發的策略目標相當成功，從 2013 年到 2015 年新客戶營收 佔比大幅提升，從 12.1% 增長到 36%，如【表 5-2】所示，分析其主要原因，除開

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

產品別佔比變化%

2012年 2015年

發績效與獎酬作緊密掛勾所致的誘因外，晉升陸籍的幹部為業務最高主管也有關 係，特別是在對應陸資企業的客戶，陸籍幹部在於溝通上，有著相同背景文化上的 優勢，頗受客戶好評，且整體績效明顯成長。

表 5-2 個案公司 2013 年~2015 年新客戶營收佔比

N Company 2013 2014 2015 A. Total Sales Amt, including parts

& tooling (RB) 329,654,721 364,071,729 493,626,214 B. Sales Amt for new customers and

new items of old customers (RB) 40,007,589 49,321,965 177,951,990 (B/A)% 12.1% 13.5% 36.0%

(三) 流程構面

流程構面的六個策略目標中，完善技術開發、提升生產效率、訂單準時達交、

符合顧客品質水準、降低庫存及汽車產業成長規劃，茲分析如下:

(1) 完善技術開發:

配合客戶開發新技術新製程，複合製程已投入量產中，而 LSR 及 IML 製程 開發時間較長，至 2015 年終，仍至打樣階段，尚未正式投產。

(2) 提升生產效率:

有效的落實個案公司倡導人力精實，以最精簡的人力資源，創造出最大的產值，

所獲得之效益，讓企業與員工共享，亦即利用『以三個人完成五個人的工作，可享 有四 個人 的酬 勞』 為激 勵誘 因 ，從個案公司營收維持成長， 2012 年 人民幣 350,044,000 的年營收，到 2015 年營收已成長到人民幣 493,949,000，但人力卻 從 2,240 人精簡到 1,550 員，其人均產值也從人民幣 156,270 提升至人民幣 318,677，

如【表 5-3】，其生產效率明顯提升。

表 5-3 個案公司實施 BSC 後人均產值變化

表 5-5 個案公司 2012 年~2015 年存貨控管 48,252,643，如【表 5-5】所示，雖庫存金額有增加，但營收也從人民幣 319,231,000 成長到人民幣 493,949,000，存貨週轉率從 2013 年的 6.88 提升到 2015 年的 7.49，

2012年 2013年 2014年 2015年 汽車零件營收(RB)

(四) 學習成長構面

學習成長構面的策略目標是強化關鍵人才職能、精確及時成熟的資訊流與系 統，為提升人才齊備率與適職率，當中有關於強化關鍵人才職能部份，有三個層面 要求:

 第一個層面要求是人事結構是否符合組織當前之運行需求。

 第二個層面是各職缺的職能是否都到位。

 第三個層面是人才結構是否合理。

專案推展過程中，導入這學習成長構面最為辛苦且成效不張，在會計師事務所 的顧問團隊撤退後，個案公司認為此一構面發展未如預期，而學習成長構面又攸關 企業永續經營之人才養成之重要體制，故個案公司後續有再尋求以人資專長的顧 問團隊再進行輔導，推動人員之職能盤查，適才適用，以此清楚定位其職能適合於 管理職、幕僚職、管理職，再給予適合的教育訓練課程，提升人才齊備率與適職率，

以強化企業整體競爭力。