供應商評選方法

蔣洪偉、韓秀文（2001）將供應商選擇方法分為三大類將供應商選擇方 法分三大類：第一類為定性的分析選擇方法；第二類為定量的選擇方法；第 三類為定性與定量相結合的分析評價方法。定性方法主要是根據以往經驗，

憑藉以前的關係來選擇供應商。為了實現供應商選擇的客觀性和科學性，應 研究供應商選擇的定量方法和定性與定量相結合的方法。

在定量分析方式上，諸多學者提出不同的方法評估。其中多準則決策，

同時考量多個可能具衝突性的目標或屬性，規劃綜合屬性效用之最大效用為 決策或達成多目標所需要的條件，避免單一因素考量不夠完整，是決策更正 確更合理。此方式較適合設備採購複雜的內外環境、多項因素構成最後決策 模式。多準則決策方法有不同的方法，優缺點之比較如表2.7（2003 簡志郎）：

表2.7 不同多準則決策方法優缺點比較表

2.2.1 供應商評估準則

供應商選擇的文獻最早由Dickson(1966)開始，並提供23項衡量標準（表 2.8,1996 Dickson），並認為品質、交期、過去的績效裡使是較重要的三項。

表2.8 Dickson 23 項供應商遴選原則

許多學者在研究此類問題時，運用最多的是Weber(1991)彙整1990年以前 的文獻表整理出23項供應商之評選因素(表2.9,1991 Weber），供應商評比準 則)，則為基礎來探討不同評估方法。

表2.9 Weber 文獻回顧整理

Swift(1995) 已多個

供應商來源衡量標準下，進行單一供應商來源之衡量標準之研究，研究結 果指出：單一供應商來源的衡量標準下，包含良好的產品可靠度及供應商 的技術支援，並與企業擁有長期合作關係。等提出製造商與供應商應建立良 好的關係，且在評估供應商時，分為供應商能力及供應商的發展性兩方面考 慮，如表2.10（1992 Watts）

表2.10 評估供應商方式

（2） 組織文化，及策略背景、管理態度、誠信、組織結構、人力資源，內 部溝通管道等。

（3） 技術方面，指的是目前的製造情況、未來的製造能力、研發的速度及 設計的能力等。

（4） 其他雜項考量，包括供應商的紀錄、合作關係及其合作對象的資料。

Wilson（1994）除了整理一些評估供應商的因素外，更提出可以將產品 先區分，因每類產品不同的特質，故對供應商有不同的評估因子。如文中將 產品分四類，各有其不同的評估因子（如圖2.5, 1994 Wilson）。這是一個突破 性的觀點，不見得所有的產品，採用相同的評估供應商的準則。

圖2.5 供應商評估因子

Lockamy（1993）認為具有競爭力的供應商應有的條件包括：低成本、高 品質、短的前置時間、準確的交期、研發的產品、生產的彈性、快速的服務。

同樣的，Billesbach（1991）及 Das（1989）也提到類似的看法，說明在 JIT 環境下評估供應商的表現，應重視其交期、品質、價格、技術的支援、回應 的速度及JIT 的能力。

實務上，1986 德州儀器曾發表有關「供應商評選」的評估項目，如表 2.11

（1986 德州儀器），共分為回應技術品質成本及一般項目，實務操作上，給予

不同權重，以遴選最適當之供應商，或做為定期供應商之稽核評比。

Lehmann 與 O’Shaughnessy 提出利用其他指標如績效、經濟、整體、

適合及守法等五項準則，Evans 認為供應商評估準則的相對重要性與交易產

四大構面的比重，因進行採購廠商的特性，造成不同的偏好與差異性。

z 重視研發的採購者，較重視設備供應商的研發能力及未來競爭條件，對 潛力構面有所偏好。

z 非專業代工之採購商，因營收不如專業代工商，投入高風險、高投資的 研發意願低，頃向以既有、穩定度高的設備創造營收、提高良率、降 低風險，偏好現況構面。

z 製程自主率高的採購商，因為製程技術的領先者，為避免後進者的威 脅，事必慎選合作夥伴的未來發展潛力；同時為確保低風險，供應商 之財務情況亦不容忽視。此類製造商須兼顧潛力與現況二構面的影響。

表2.12 導體採購商在評選設備供應商評估構面

2.3.2 半導體設備採購之特性

蔡志勇(2001)研究結果發現在半導體設備採購方面，採購商會以產品、

品牌、服務與知識移轉等四種不同的標準評估及選擇供應商。而這正顯示出，

半導體產業裡高價格的設備採購，購買廠商不僅注重實質的產品特性，其同 時也相當注重後續服務與未來知識移轉的可能性。而此一結果的意義也正在 於，工業品的行銷活動的方向不應只注重價格、交期與產品品質而已，供應 商應該更加注意本身是否具備提供給客戶服務與知識移轉的能力。

2.3.3 半導體設備採購決策要素分析

沈介宇(2003)在研究中發現各項採購決策評估準則中，因半導體設備需 運用相當多領域專業，工程因素遠較供應商因素與製造因素為重要。第二層 決策評估要素方面：「領先的製程技術」、「瓶頸機台突破」、「零配件與物料取

得」等三項為較重要之評估要素。

z 領先的製程技術，可提高製程良率或單位產出量，而能影響企業在市場 中的競爭力，研發人員最為重視。

z 產能擴充的決策，即在打破瓶頸設備，方能預期的產能擴充需求，最為 生產製造人員所關心。

z 設備中所使用之零配件與物料，若單價過高或限定供應源，將提高晶圓 單片製造成本CoO(Cost of Ownership)或交期，直接影響製造商的收益 及競爭力，讓設備人員最為關注。

2.3.4 影響半導體設備採購策略因素分析

林建宏(2002)研究認為影響半導體設備採購策略因素，主要探討四大問 題：對設備品牌與知名度之考量、對設備品質及生命週期之考量、對財務規 劃之考量、對風險之考量等。

z 對設備品牌與知名度之考量：品牌銷售者提供一致性產品與服務，給購 買者承諾與保證。品牌往往傳達產品本身實際的品質與價值，在高科技 尤其明顯。

z 對設備品質及生命週期之考量：所謂採購品質的考量，是針對需求符 合機能的品質要求，而不是絕對的「好、壞」。以半導體設備而言，

有前後製程搭配性的問題，以及製程技術之相容或轉換問題，因而品 質與生命週期的考量，較一般消費性產品重要。

z 對財務規劃之考量：依據投資及營運計畫，所有規劃的財務預測，需 考量投資效益評估、稅務規劃、現金流量等，並由財務之操作避險，

調節景氣循環所造成的影響。

z 對風險之考量：進行設備採購時需評估以下風險因子－

採購設備前是否會先精算機台產能、客戶需求強弱、接單價格？

會依預估產品週期而處置閒置設備？

產能的取得會以二手設備為優先考量？

經濟效益是否為採購決策之重要指標？

2.4 層級分析法（Analytical Hierarchy Process）

當人們遇上複雜度高、難度大的問題需作決策時，由於人的能力與時間 的限制，無法獲取充份的資訊，需在有風險有爭議及不確定因素下作有效的 決策，並且正確的評估各因素間的相關重要性之程度時，就必須有一套方法 程序來執行評估，作出有效的決策。

1971年，由美國Thomas L.Saaty(匹茲堡大學教授)所提出之 AHP層級分析 法（Analytical Hierarchy Process），是一套有系統處理不確定因素下之複雜決 策問題的決策方法。AHP主要運用在決策問題，可應用在以下範疇：

z 規劃（planning）

z 產生替代方案（ generating a set of alternatives）

z 決定優先順序（setting priorities）

z 選擇最佳方案或政策（choosing a best alternative/policy）

z 資源分配（allocating resource）

z 決定需求（determining requirements）

z 預測結果或風險評估（predicting outcomes/risk assessment）

z 系統設計（designing system）

z 績效評估（measuring performance）

z 確保系統穩定（insuring performance）

z 最適化（optimization）

z 解決衝突（resolving conflict）

經由彙集學者專家及各階層決策者的意見，將複雜問題，系統性地簡化 為簡明的因素層級架構。再採用名目尺度（nominal scale）執行要素間的成偶 比對（pairwise comparison），予以量化後建立成偶，比對矩陣（pairwise comparison matrix），據以求出各矩陣之特徵向量（eigenvector），並依其特 徵向量作為層級各要素間的優先順序，用以評定比對矩陣一致性指標的相對 權重之強弱，以提供決策者執行決策時的參考指標，藉此量化方法整合決策 所需的資訊，進行判斷評估，以降低決策風險（鄧振源、曾國雄，1989）。

AHP的基本假設如下：

z 一個系統可被分解許多種類與成分，形成層級結構。

z 層級結構中，假設每一層級要素具獨立性。

z 每一層級要素可以上一層級之某些或所有要素進行評估。

z 比較評估時將絕對數值尺轉為比例尺度。

z 成對比較（pair-wise comparison）後，使用正倒值矩陣（positive reciprocal matrix）處理。

z 優劣關係滿足遞移性（A 優於 B，B 優於 C，則 A 優於 C），且強 度關係也具備遞移性（A 優於 B 二倍，B 優於 C 三倍，則 A 優 於C 六倍）

z 由於不易完全有遞移性，所以容許存在不具遞移性，但需檢測其一 致性（consistency）

z 透過加權法則（weighting principal）求得要訴之優勢程度

出現在階層結構的任何要素都被認為與整個評估結構有關，無論其優 勢程度為何。

2.4.1 AHP 實施步驟

AHP進行決策問題時，使用上分為兩部分(鄧振源、曾國雄 1989）：一 個是層級的建立，另一個是層級評估。圖2.5是AHP 法進行的流程圖（1989 鄧振源、曾國雄），並將各步驟說明如下：

1. 第一階段：建立層級架構

層級架構的精神是以目標問題為根本，透過階層的方式分析各層面可 能的影響因素。層級架構是由目標、要素、評估準則及可行方案所構 成。通常可以透過專家訪談、文獻蒐集等方式，藉以建立問題的層級 結構。本研究是以德菲專家意見調查的方式，篩選出符合目標問題的 重要影響因素，並予以建立層級架構。層級雖無一定建構順序，但最 高層級為評估之最終目標，最基層層級為替代方案，重要性相近的要 素應盡量置於同一階層。階層要素控制在七個彼此具有獨立性的因

層級架構的精神是以目標問題為根本，透過階層的方式分析各層面可 能的影響因素。層級架構是由目標、要素、評估準則及可行方案所構 成。通常可以透過專家訪談、文獻蒐集等方式，藉以建立問題的層級 結構。本研究是以德菲專家意見調查的方式，篩選出符合目標問題的 重要影響因素，並予以建立層級架構。層級雖無一定建構順序，但最 高層級為評估之最終目標，最基層層級為替代方案，重要性相近的要 素應盡量置於同一階層。階層要素控制在七個彼此具有獨立性的因