研究背景與動機

第一章 緒論

本章共分為四節，內容依序為：本研究所探討轉換型領導、激勵語 言、溝通滿足與工作熱情等關聯性之研究背景與動機；將研究方向具體 化所形成的研究目的與待答問題；研究範圍與限制的相關說明；以及本 研究之重要名詞釋義等，茲分別敘述如下。

第一節 研究背景與動機

2008 年歷經全球金融風暴不景氣、企業裁員、無薪假、減薪等風波 至今，不少企業為精簡人力成本，採取「精兵政策」，將員工一人當多 人用，使得責任制議題抗爭事件層出不窮，許多企業被貼上血汗工廠的 標籤。這幾年企業社會責任（CSR, Corporate Social Responsibility）很受 全球企業界、政府、非政府組織重視，至 2004 年 10 月 IBM、Dell 與 HP 等高科技電子業訂定並發佈全球首創電子業 CSR 之行為準則，稱為

「電子工業行為準則」（EICC, Electronic Industry Code of Conduct），

現今已普遍成為電子業共同遵守的規約，其中在組織是否有提供順暢的 溝通管道，讓員工可以對組織提出意見或建議，也是常常客戶稽核供應 商重視的問題之一。

溝通在組織內扮演重要的角色，Simon（1976）曾說過：「沒有溝 通，即無組織」，當組織遇到任何矛盾與衝突事項，溝通行為即開始產 生，所以組織成員每天都會碰到需要溝通的事項，如何坦誠有效溝通、

是否讓溝通訊息正確的傳輸給對方，是職場工作者所在意的。

在Mintzberg（1973）的研究中發現組織內的管理階層必須花費 80%

的上班時間與部屬做言語溝通。在 Klemmer 與 Snyder（1972）的研究中

2

也發現一般人會將 70%的工作時間用在溝通上，像是閱讀、寫作、說話、

傾聽等等，剩下的時間才是用在機器的操作或其他事情上。Luthans 等人

（1988）對 450 位以上的管理者進行研究，發現一般管理者平均有 32%

的時間花費在傳統管理上，29%的時間花費在溝通上，20%的時間花費 在人力資源管理上，以及 19%的時間花費在網路活動上，然而，有效能 的管理者卻有 44%的時間花費在溝通上，其餘 26%的時間花費在人力資 源管理上，19%的時間花費在傳統管理上，以及 11%的時間花費在網路 活動上，這結果顯示有效能的管理者很重視並花費最多的時間在溝通上

（鄭冠駿，2005）。然而，能夠毫不諱言地溝通，有助於公司的成長與 生存，是企業持續前進的命脈，企業內部的員工在任何時候皆可以將自 己的意見和建議真實的反映給上層管理者，員工在順暢的組織溝通環境 中，整體性知覺滿足程度也會較高。

維基百科介紹美國通用電氣公司（General Electric），其企業文化 強調「以人為本」的經營哲學，鼓勵個人創造力的展現，並充分重視和 強調個人，尊重個體差異。因此 GE 的溝通風格是個體取向的，並直言 不諱。對於公司的管理協調，GE 員工習慣使用備忘錄、佈告等正式溝 通管道來表明自己的看法和觀點。同時，前通用公司執行長傑克·韋爾 奇（Jack Welch）在公司管理溝通領域提出了「無邊界理念」。通用公 司將各個職能部門之間的障礙全部清除，並且讓工程、生產、營銷以及 其他部門之間的信息能夠自由流通、完全透明，在這樣一個溝通理念的 指引下，GE 更有效地使公司內部信息實現了共享共用。

Wyatt 於 2008 年提出的溝通效益研究(Watson Wyatt communication ROI study TM)，其研究結果之重要發現如下：

3

一、有效的員工溝通，仍然是企業財務表現的領先指標。

二、和62%溝通效益較差的企業相比較，擁有最有效員工溝通方案的公 司，在 2002~2006 交付了 91%的股東總回報率。此外，近 16%市場價值 增長是和溝通效益顯著改善有關聯。

三、財務績效最強的相關性是員工溝通方案驅使行為改變。

四、九個最佳作法構成有效溝通的華信惠悅持續擁有正向的財務績效表 現。

由此證明良好的企業必然具有良好的溝通，而良好的組織溝通必然 由其良好的企業文化所決定。成功的企業，必須要有充分溝通的環境，

同時「溝通」是員工了解企業目標的方法，有了良好的溝通，企業可以 提出願景，員工也因此可以採取符合企業願景的方式工作，讓企業內部 更提升士氣，達成企業目標（顏加松，2004）。

此外，「領導者風格」也是影響組織溝通的重要因素，Bass（1989）

提出領導風格之分類，在領導風格中大致可分為二種領導型態，分別為：

交易型領導、轉換型領導，過往研究中，不同的領導風格認知差異對不 同的工作滿足具有不同的影響，且因人格特質的不同，亦會對領導風格 認知差異與工作滿足間之關係形成不同的干擾影響（謝孟均，2009）。

領導風格、組織溝通及領導效能等構面各因素間呈現顯著正相關，其中 轉化型領導對組織溝通與領導效能二構面呈現高相關度（彭堯民，2009），

可見主管的領導風格對於部屬的工作滿足與溝通上具有顯著之影響。衡 量組織績效時，最終的結果端看個人目標是否與部門、公司目標相連結，

在這產業變化萬千的時局裡，組織需隨著競爭對手及市場環境需求，進

4

行策略目標調整，當組織策略目標調整時，部門目標應隨即調整，此中 間正確無誤的傳遞訊息變的很重要，所以組織內無時不刻都有溝通行為 的產生，溝通是否有效，直屬主管所扮演的角色很重要，員工感受到主 管的轉換型領導知覺高對於溝通滿足的程度是否較高，是本研究動機之 一。

根據美國 500 大企業的調查，懂得褒獎、激勵員工好表現的企業，

它的股東權益報酬率達到 8.7%的高水準，至於那些不擅於鼓勵員工、讚 美出色貢獻的公司，股東權益報酬率則只有2.4%，兩者相差了 3 倍之多。

如果員工對於主管的褒獎能力評價愈高，團隊的顧客滿意度、員工滿意 度與留職率也將名列前茅（謝佳宇，2012），故領導者本身的轉換型領 導風格，平常所使用的語言，是否讓部屬具有溝通滿足感，進而提升其 工作熱情，是本研究動機之二。

工作熱情是近幾年才較興起的一個研究變項，熱情是驅使員工投入 工作的動力之一，每天 24 小時，工作佔去三分之一以上的時間，工作 中若喪失活力與熱情，那生活必定不開心。一般人會產生無力感或工作 熱情消逝的原因有兩種，第一，當人們開始覺得自己的工作不重要，並 與個人信念互相牴觸時，或是認為自己的努力只是白費力氣。另一個原 因則是，人們無法從中得到他人進一步的肯定，如為公司帶來成長業績 卻遲遲無法獲得加薪或提拔，而不管是哪一種，最終都跟自我價值以及 成就感有關。過往研究，正向的人格特質能夠提昇員工之工作熱情與工 作績效（游茹琴，2008）。與工作適配度較高的情境下，能透過主管領 導與團隊活力兩項組織來源因素，增加工作熱情的行為（黃心怡，2005）。

前教育部部長曾志朗於 2004 年至台師大演講時提及「沒有熱情，不要 來當老師！」，哈佛商業評論官方網站管理錦囊－用人首重熱情，不只

5

看才能提及：「對工作有熱情的人，不論是因為對工作感到有興趣、享 受、滿足，或者覺得這份工作是對個人的挑戰，都比較可能會冒風險、

尋找一個問題的多種解決方式，並且從中找出最好的做法，而非最容易 做到的」。而工作熱情與工作績效間有正向之影響（劉婉珍，2012），

是組織非常重視的結果導向。本研究欲探討轉換型領導風格、激勵語言，

是否可以透過溝通滿足來提升工作熱情，此為研究動機之三。

有效的溝通是可以提早疏解員工長期的情緒困擾問題，員工若長期 的情緒困擾得不到解決，除了會降低個人的生活品質，還會使個人喪失 工作熱情。

過往研究顯示轉換型領導對員工溝通滿足有顯著正向的影響（周士 韋，2009），領導者激勵語言的使用對溝通滿意度及溝通者能耐有顯著 正向的影響（Mayfield et al., 1995），目前尚未看到相關文獻是以溝通滿 足去探討轉換型領導和工作熱情的中介效果，以及激勵語言和工作熱情 的中介效果，故本研究以電子從業人員為對象，探討轉換型領導、激勵 語言透過溝通滿足對員工工作熱情之影響。

6