轉換型領導

本節將就轉換型領導的定義源流、發展、過往研究結果分別說明如 下：

一、轉換型領導定義源流

轉換型領導是近年來頗受矚目的領導理論，整理過往學者資料中，

大致定義為領導者能夠在領導過程中激勵部屬為了工作投入額外的努 力，以達成超乎原本預期的工作成果，而這種預期結果是建立在部屬與 領導者之間的信任關係上，並且領導者能夠透過績效面談過程中，來激 勵部屬繼續展現他們的潛能，達到個人及組織的更大目標。轉換型領導，

可以追溯至 1973 年 Downton 在其研究中指出：領導者對部屬的影響力 是建立在交易承諾等不同層次上，並提出部屬心理層面的領導行為，可 以視為是探討轉換型領導的源頭。其最早觀念是由 Burns（1978）所提 出，他以政治人物為研究對象，並以 Maslow 的需求層級理論來界定轉 換型領導的意義。他認為轉換型領導是領導者與成員互相提升道德及動 機到更高層次的一種歷程，也是一種人與人之間的影響過程，更能帶動 組織變革。透過這個歷程，領導者與部屬的工作動機與合作模式得以更

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加融合與提昇，成員的潛能也得以被激發。往後的學者也多依據 Burns

（1978）的轉換型領導觀念為基礎，加以解釋說明或予以擴大補充。Bass

（1985）認為轉換型領導可以提供部屬個別的關懷與心智上的激勵，以 啟發部屬的動機與投入感，並且給予部屬一種自信和受尊重的感覺，增 加信心與提升工作成果的價值，以引導成員做額外的努力。Tichy 與 Devanna（1986）認為對環境的反應能力敏銳，在組織面臨改革或生存 危機時，能運用其個人領導能力，提及組織未來的發展遠景，減少組織 成員抗拒變革的心理，同時進行制度與人力資源更新，達成組織變革的 目標。Friedman 和 Langbert（2000）認為轉換型領導者必需能夠激勵部 屬和營造組織的願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與。

自 Bass（1985）提出轉換型領導理論以後，往後的學者都依據其理 論，提出更詳盡的說明。茲列舉部份學者對轉換型領導的見解並整理成 表 2-1：

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Tichy和Devanna

（1985）

Sergiovanni

（1990）

強調轉換型領導是一種領導者和成員彼此提升 與激勵的相互關係。轉換型的領導者應著重成員 正向道德價值和高層需求的啟發。

Bass和Avolio (1994)

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表2-1 轉換型領導定義彙整（續）

學者 轉換型領導之定義

Friedman和 Langbert（2000）

轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營造組織的 願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參 與。

Kanungo

（2001）

本研究係採用 Bass 與 Avolio（1994）對轉換型領導衡量項目所做的 分類，將轉換型領導衡量項目綜合「理想化的影響力」、「個別的關懷」、

「才智的啟發」、「心靈鼓舞」等，探討員工對於主管的轉換型領導知 覺對其溝通滿足及工作熱情之影響程度。

二、轉換型領導主要內容

Bass與其同僚將轉換型領導的概念加以推展，並且發展出測量轉換 型領導的多因子領導問卷（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ），

進而將轉換型領導的應用推向實務。Bass和Avolio（1994）提出轉換型

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2.自主：魅力領導者比一般人具備自主能力，不聽天由命，能夠 掌握自己的命運與未來。

3.轉換的能力：魅力型領導者能察覺部屬的需求、期望及價值觀，

並且能夠以說服性的語言、行動來提升部屬對未來願景的滿 足。

4.解決內在衝突：魅力領導者對於自己認為對的事物，能夠維持 態度，保有確定的認知，故不容易發生內在情感衝突的情形。

(二)個別關懷

領導者把每個部屬當作個體，可以注意到個體不同的需求並促 進其發展潛能，對每一位部屬都給予個別的關注，讓每一位團隊成 員都覺得自己很受重視、有所價值。領導者在指導、回饋上，都以 成員最容易了解、接受的方式來進行，以利不同成員的個人發展，

進而達到成員的自我實現，同時依據部屬能力發展狀況，充分授權、

賦權，並給予成員建設性的回饋。個別關懷的行為表現分別為下列 三方面:

1.發展取向(developmental orientation):

領導者會先對部屬的潛能進行瞭解並評估，確定部屬是否能 夠勝任目前的工作，或使其能在未來的職務上承擔更大的責任。

另外，領導者會提供具挑戰性的工作給部屬並充份授權，增加其 在工作上的責任感。

2.個別化取向(individualized orientation):

Zaleznik 於 1977 年指出，主管與部屬之間的私人情誼及互 動關係，皆對領導能力的發展有重要的影響，並強調個人主義的 組織文化應予以鼓勵。基於這個定義，主管若與部屬保持親近關 係，則可以在平常相處中瞭解部屬個人屬性及需求。

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3.輔導取向(mentoring orientation):

係指組織中的資深主管提供行政經驗與專業知識輔導新進 職員或較無經驗者。Bass 於 1985 年提出，輔導計劃可發展出促 使新進職員儘早進入狀況及不易離職，進而讓組織成員對工作感 到滿意，融入其他同儕的工作行列。

(三)啟發才智

領導者會鼓勵部屬運用過去的經驗及知識，解決工作上遭遇的 問題，是一種增加員工解決問題能力的方式。同時，更鼓勵部屬用 疑問的方式去推導各個觀念假定、並重新檢視目前作業方式，摒除 過往的刻板印象，從不同的角度去看清問題所在，持續改善各項流 程。

在 Quinn 與 Hall（1983）的研究中，歸納出四種主管常用的智 能啟發方式。其中理想型導向以組織成員的成長為取向，而存在型 導向是關注於創造力，此二類型是轉換型領導者所採用的方式:

1.理想型導向的智能啟發 (idealistically oriented intellectual stimulation):

理想型的領導者追求學習、成長，重視適應性、直觀與妥協 的運用。

2.存在導向的智能啟發 (existentially oriented intellectual stimulation):

此類型的領導者關心安全，信任與團隊合作的提昇。認為只 有在非正式與人性的互動過程中，不同的觀點才能獲得認同。

3.理性導向的智能啟發 (rationally oriented intellectual stimulation):

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理性導向的領導者，傾向於有強烈的成就動機，重視個人才 能與獨立性，在決策過程中是重視效率的。

4.經驗導向的智能啟發(empirically oriented intellectual stimulation):

經驗導向的領導者是謹慎保守的，以嚴謹、精確，較長時間 蒐集資訊，尋求最佳的問題解決方案。

(四)激發鼓舞

轉換型領導者以振奮人心的言語來激勵部屬，以身作則，讓成 員對未來感到更樂觀、更具熱忱，並規劃出一個結合組織發展與滿 足個人成長的願景藍圖，將願景傳達給部屬，使這個願景藍圖能成 為刺激組織成員努力工作的動機來源。藉此領導者讓追隨者明白工 作上的意義與挑戰，鼓舞並激勵追隨者，雙方都能清楚溝通彼此的 期待，使其產生工作的熱忱。Bass（1985)指出，鼓舞性領導者為了 取得成員情感上的認同，通常會經由下述過程影響部屬:

1.行動取向（action orientation）:

領導者以行動取向對抗官僚體制的限制，贏得部屬精神上的 認同。

2.建立信心（confidence building）:

領導者關心部屬的工作，肯定部屬的工作能力。

3.鼓舞信念的深處（inspiring belief in the cause):

領導者必須將部屬個人心靈深處的聳動激發出來。

4.運用期望效應（making use of the Pygmalion effect）:

領導者透過期望的鼓舞，激勵部屬去達成其所期望的目標。

三、轉換型領導過往研究

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所有的領導風格中，轉換型領導被認為對組織合作有顯著的影響，

如轉換型領導會影響組織的決策技巧（Bass, 1994）、凝聚力以及衝突管 理（Dionne, Yammarino, & Atwater, 2004）；提升組織績效並減少組織成 員社會賦閒（social loafing）的程度（Walumbwa, Orwa, Wang,& Lawler, 2004; Kahai et al., 2000）。

Bass 與 Avolio（1994）認為，理想化的影響與精神的鼓舞有助於組 織建構具有挑戰性的目標，在這目標下，組織成員把組織的目標視為第 一要務，個人的興趣反而擺在其次。當成員擁有共同目標時，會願意相 信自己能夠排除萬難的完成目標。正因為轉換型領導有此特性，領導者 可以將組織成員的自我思想（self-concept）連結到組織的使命上。過去 的研究也證實，因為轉換型領導者強化了組織成員的信心及在組織中的 自我定位，組織的成員願意盡全力貢獻己長去完成組織的目標，這影響 間接的促進了組織的內部溝通與成員的相互合作，證實轉換型領導中的 理想化影響力與精神鼓舞對組織士氣具有強烈與正面的預測能力(林冠 弘，2003)。茲就近 5 年內的轉換型領導研究整理如表 2-2：

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