轉換型領導、激勵語言對溝通滿足及工作熱情之影響

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 轉換型領導、激勵語言對溝通滿足及工作熱情之影響. 研究生：許君萍指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中華民國一Ｏ二年六月.

(2) 謝. 誌. 時光飛快，猶記得 3 年前才剛邁入師大校園，滿懷著期待，就等待迎接今日美麗的果實，過程中，一直告訴自己要堅持到底，絕對不能放棄，研究所求學階段，非常感謝給予我幫助的師長、上司、同事、同學，謹以此文表達我誠摯的謝意。首先要感謝我的二位指導教授余鑑教授、于俊傑教授，二位老師所帶領的研究團隊，產生 1+1 大於 2 的效果，還記得余老師曾在課堂中對我們說過：「這個階段愉快少一點，辛勞多一點，必然得到美麗的果實」，這句話讓我時時提醒自己，千萬別在這個階段貪玩而荒廢學業，而于老師也體諒我們平時繁忙的工作，時常透過生活上的關懷，讓我們抓到重點，以利時間上的安排，並特別感謝論文口試委員針對我的論文給予建議，在此特別感謝二位指導教授及饒達欽校長。同時也要感謝博班尚鈞學長在一開始的論文題目構思，給予了許多方向與建議，並循序教導我們許多文獻搜尋方法、統計工具應用，以及研究結論撰寫，讓自己從懵懂逐漸成長，以及學弟妹沛娟、靖嵐、怡玲、于寶、旭嵐，在我們工作繁忙中，幫忙我們處理行政事務，讓我可以下班只要專心趕高鐵準時抵達學校即可，更感謝家族同學們佩貞、淑淳、思婷、維雅、治宏、智和、俊葦和永遠的班長玠瑛，很高興能夠和你們一同學習，大家堅定的意志與互勉，我們終於完成「一起來一起走」的目標，未來，記得我們的約定，定期聚會分享工作及生活上的喜怒哀樂，讓我們的熱情繼續延續下去。最後要感謝我的父親、公婆及我親愛的先生，感謝他們體諒我工作、學業二頭燒，少了許多時間陪伴他們，雖然我仍常撥空回娘家看父親，做兒女的仍覺得不夠，也謝謝我的公婆，對我這個兒媳婦的要求不多， II.

(3) 讓我可以完成自己的目標，最要感謝的就是我的先生，一路上的支持、鼓勵與建議，我能夠完成此階段目標，徐智強先生是背後最大的推手，在此，也向我天上的母親說句話，媽~我畢業了。學習是無止境的，這個階段的結束是另一個階段的開始，隨時抱持著不斷學習的態度，也才能在竸爭激烈及多變的現代社會中生存，研究所階段已深深烙印在我心裡，永遠無法抹去也不虛此行。. 君萍. 謹誌於. 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士在職專班 2013 年 6 月 30 日. III.

(4) 轉換型領導、激勵語言對溝通滿足及工作熱情之影響研究生：許君萍指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中文摘要熱情是驅使員工投入工作很重要的因素之一，每天24小時，工作佔去三分之一以上的時間，工作中若喪失活力與熱情，那生活必定不開心。近年歷經全球金融風暴以及現在的歐債危機，不少企業為精簡人力成本，往往將員工一人當多人用，企業不斷因應外部環境變遷，進行組織變革，在變革的過程中，管理者若沒有進行有效溝通，組織成員的向心力必然受其影響，進而也會影響到工作上的效能。因此，本研究之目的在探討電子業員工對於主管的轉換型領導及激勵語言對於本身溝通滿足及工作熱情之影響。本研究採用文獻分析法及問卷調查法，經由資料分析後，得到以下結論：（1）轉換型領導對於溝通滿足具有正向且顯著影響。（2）轉換型領導對於工作熱情具有正向且顯著影響。（3）激勵語言對於溝通滿足具有正向且顯著影響。（4）激勵語言對於工作熱情具有正向且顯著影響。（5）溝通滿足對於工作熱情具有正向且顯著影響。（6）溝通滿足對於轉換型領導及工作熱情具有部份中介效果。（7）溝通滿足對於激勵語言及工作熱情具有完全中介效果。研究成果希望藉此提供欲提升員工活力、奉獻、專注熱情的組織更深入的瞭解，藉由強化主管轉換型領導、激勵語言以及提供順暢的溝通管道，進而提升員工的工作熱情。. 關鍵詞：轉換型領導、激勵語言、溝通滿足、工作熱情. IV.

(5) The Relationship among Transformation Leadership,Motivational Language,Communication Satisfaction and Working Passion Author: Hsu, Chun-Ping Adviser: Yu, Chien Yu, Chin-Cheh. ABSTRACT Passion that drives employees to work a very important factor, 24 hours a day, work takes up more than a third of the time, the loss of work if the vitality and enthusiasm, that life must be unhappy. In recent years, after the global financial crisis and now the European debt crisis, many enterprises to streamline labor costs, the employee is often more than one person to use, the enterprise constantly in response to changes in the external environment, organizational change, in the process of change, managers without effective communication, organizational members of the centripetal force will inevitably be affected, and thus also affect work performance. Therefore, this study aimed to investigate the electronics industry employees for manager transformational leadership and motivate language to communicate for themselves the impact of satisfaction and enthusiasm for work. In this study, document analysis and questionnaire, through data analysis, the following conclusions: (1) Transformational leadership for communication satisfaction has a positive and significant impact. (2) Transformational leadership for work passion has a positive and significant impact. (3) Motivate language for communication satisfaction has a positive and significant impact. (4) Motivate language for work passion has a positive and significant impact. (5) Communication satisfaction for work passion has a positive and significant impact.(6) V.

(6) Communication satisfaction for transformational leadership and work passion has partial mediating effect. (7) Communication satisfaction for motivate language and work passion has fully mediated effect. Research hopes to provide who wished to raise employee’s vitality, dedication, enthusiasm focused organization a better understanding, by strengthening transformational leadership, motivate language and to provide smooth communication channels, and thus enhance the enthusiasm of the staff.. Keywords:. Transformational. Leadership 、 Motivating. Communication Satisfaction、Work Passion. VI. Language 、.

(7) 目. 錄. 誌 ........................................................................................................ II . 謝. 中文摘要 ....................................................................................................... IV ABSTRACT ................................................................................................... V 目. 錄 ..................................................................................................... VII . 表. 次 ....................................................................................................... IX . 圖. 次 ..................................................................................................... XII . 第一章. 緒論 ................................................................................................. 1 . 第一節. 研究背景與動機 ...................................................................... 1 . 第二節. 研究目的與待答問題 .............................................................. 6 . 第三節. 研究範圍與限制 ...................................................................... 8 . 第四節. 重要名詞釋義 ........................................................................ 10 . 第二章. 文獻探討 ....................................................................................... 13 . 第一節. 轉換型領導 ............................................................................ 13 . 第二節. 激勵語言 ................................................................................ 23 . 第三節. 溝通滿足 ................................................................................ 30 . 第四節. 工作熱情 ................................................................................ 35 . 第五節. 各變項間之相關性 ................................................................ 46 . 第三章. 研究設計與實施 ........................................................................... 51 . 第一節. 研究架構與假設 .................................................................... 51 . 第二節. 研究方法 ................................................................................ 53 . 第三節. 研究步驟 ................................................................................ 54 . 第四節. 研究對象 ................................................................................ 56 . 第五節. 研究工具 ................................................................................ 57 VII.

(8) 第六節第四章. 資料分析方法 ........................................................................ 68 . 研究結果與討論 ........................................................................... 71 . 第一節. 問卷回收與統計 .................................................................... 71 . 第二節. 敘述性統計分析 .................................................................... 73 . 第三節. 相關分析 ................................................................................ 84 . 第四節. 迴歸分析 ................................................................................ 92 . 第五節. 層級迴歸分析 ...................................................................... 105 . 第六節. 研究假設結果摘要 .............................................................. 118 . 第七節. 研究結果分析與討論 .......................................................... 119 . 第五章. 結論與建議 ................................................................................. 125 . 第一節. 管理意涵 .............................................................................. 125 . 第二節. 研究貢獻 .............................................................................. 128 . 第三節. 研究限制及建議 .................................................................. 130 . 參考文獻 ..................................................................................................... 132 一、中文部分 ...................................................................................... 132 二、外文部分 ...................................................................................... 137 附. 錄 ..................................................................................................... 142 . VIII.

(9) 表. 次. 表 2-1 轉換型領導定義彙整........................................................................... 15 表 2-2 近五年轉換型領導研究結果 ............................................................... 21 表 2-3 激勵語言概念定義 .............................................................................. 24 表 2-4 近五年激勵語言研究結果 ................................................................... 27 表 2-5 溝通滿足定義彙整表........................................................................... 30 表 2-6 溝通滿足近 5 年相關研究 ................................................................... 34 表 2-7 熱情的定義.......................................................................................... 38 表 2-8 熱情員工的人格面向與熱情程度........................................................ 42 表 2-9 近五年工作熱情之研究....................................................................... 45 表 3-1 本研究假設.......................................................................................... 52 表 3-2 轉換型領導量表各題項之信度分析 .................................................... 59 表 3-3 激勵語言量表各題項之信度分析........................................................ 61 表 3-4 溝通滿足量表各題項之信度分析........................................................ 64 表 3-5 工作熱情量表題項之彙整 ................................................................... 66 表 3-6 個人基本資料之問卷題項 ................................................................... 67 表 4-1 問卷回收之公司與份數....................................................................... 72 表 4-2 問卷樣本特徵分佈情形....................................................................... 75 表 4-3 轉換型領導量表各問卷題項之敘述性統計分析 ................................. 77 表 4-4 激勵語言量表各問卷題項之敘述性統計分析 ..................................... 79 表 4-5 溝通滿足量表各問卷題項之敘述性統計分析 ..................................... 81 表 4-6 工作熱情量表各問卷題項之敘述性統計分析 ..................................... 83 表 4-7 兩變項關聯程度判別指標 ................................................................... 84 表 4-8 轉換型領導與溝通滿足各構面之相關分析 ......................................... 86 IX.

(10) 表 4-9 轉換型領導與工作熱情各構面之相關分析......................................... 87 表 4-10 激勵語言與溝通滿足各構面之相關分析........................................... 88 表 4-11 激勵語言與工作熱情各構面之相關分析........................................... 90 表 4-12 溝通滿足與工作熱情各構面之相關分析........................................... 91 表 4-13 轉換型領導對溝通滿足、溝通氣候迴歸分析表 ............................... 93 表 4-14 轉換型領導對與直屬主管溝通迴歸分析表....................................... 94 表 4-15 轉換型領導對平行與斜行溝通迴歸分析表....................................... 95 表 4-16 轉換型領導對工作熱情、活力熱情迴歸分析表 ............................... 96 表 4-17 轉換型領導對奉獻熱情迴歸分析表 .................................................. 96 表 4-18 轉換型領導對專注熱情迴歸分析表 .................................................. 97 表 4-19 激勵語言對溝通滿足、溝通氣候迴歸分析表 ................................... 98 表 4-20 激勵語言對與直屬主管的溝通迴歸分析表....................................... 99 表 4-21 激勵語言對平行與斜行溝通迴歸分析表........................................... 99 表 4-22 激勵語言對工作熱情、活力熱情迴歸分析表 ................................. 100 表 4-23 激勵語言對奉獻熱情迴歸分析表.................................................... 101 表 4-24 激勵語言對專注熱情迴歸分析表.................................................... 101 表 4-25 溝通滿足對工作熱情、活力熱情迴歸分析表 ................................. 102 表 4-26 溝通滿足對奉獻熱情迴歸分析表.................................................... 103 表 4-27 溝通滿足對專注熱情迴歸分析表.................................................... 104 表 4-28 轉換型領導與溝通滿足對工作熱情影響之迴歸分析...................... 108 表 4-29 轉換型領導與溝通氣候對工作熱情影響之迴歸分析...................... 109 表 4-30 轉換型領導與直屬主管的溝通對工作熱情影響之迴歸分析結果 ....111 表 4-31 轉換型領導與平行與斜行溝通對工作熱情影響之迴歸分析........... 112 表 4-32 激勵語言與溝通滿足對工作熱情影響之迴歸分析.......................... 114. X.

(11) 表 4-33 激勵語言與溝通氣候對工作熱情影響之迴歸分析.......................... 115 表 4-34 激勵語言與直屬主管的溝通對工作熱情影響之迴歸分析............... 116 表 4-35 激勵語言與平斜行溝通對工作熱情影響之迴歸分析 ...................... 117 表 4-36 研究假設成立情形 .......................................................................... 118 表 4-37 轉換型領導、激勵語言對溝通滿足及工作熱情之影響性假設彙總 122 表 4-38 溝通滿足為中介變項之假設彙總表 ................................................ 123 . XI.

(12) 圖. 次. 圖 2-1 激勵語言三要素................................................................................ 25 圖 2-2 熱情發展過程（Development of passion） .................................... 37 圖 2-3 工作投入 v.s 工作熱情 ..................................................................... 41 圖 3-1 研究架構 ............................................................................................ 51 圖 3-2 研究步驟 ............................................................................................ 55 圖 4-1 中介效果驗證流程.......................................................................... 106 圖 4-2 中介變項模型 1............................................................................... 108 圖 4-3 中介變項模型 1-1 ........................................................................... 109 圖 4-4 中介變項模型 1-2 ........................................................................... 110 圖 4-5 中介變項模型 1-3 ........................................................................... 112 圖 4-6 中介變項模型 2............................................................................... 113 圖 4-7 中介變項模型 2-1 ........................................................................... 115 圖 4-8 中介變項模型 2-2 ........................................................................... 116 圖 4-9 中介變項模型 2-3 ........................................................................... 117 . XII.

(13) 第一章. 緒論. 本章共分為四節，內容依序為：本研究所探討轉換型領導、激勵語言、溝通滿足與工作熱情等關聯性之研究背景與動機；將研究方向具體化所形成的研究目的與待答問題；研究範圍與限制的相關說明；以及本研究之重要名詞釋義等，茲分別敘述如下。. 第一節研究背景與動機 2008 年歷經全球金融風暴不景氣、企業裁員、無薪假、減薪等風波至今，不少企業為精簡人力成本，採取「精兵政策」，將員工一人當多人用，使得責任制議題抗爭事件層出不窮，許多企業被貼上血汗工廠的標籤。這幾年企業社會責任（CSR, Corporate Social Responsibility）很受全球企業界、政府、非政府組織重視，至 2004 年 10 月 IBM、Dell 與 HP 等高科技電子業訂定並發佈全球首創電子業 CSR 之行為準則，稱為「電子工業行為準則」（EICC, Electronic Industry Code of Conduct），現今已普遍成為電子業共同遵守的規約，其中在組織是否有提供順暢的溝通管道，讓員工可以對組織提出意見或建議，也是常常客戶稽核供應商重視的問題之一。溝通在組織內扮演重要的角色，Simon（1976）曾說過：「沒有溝通，即無組織」，當組織遇到任何矛盾與衝突事項，溝通行為即開始產生，所以組織成員每天都會碰到需要溝通的事項，如何坦誠有效溝通、是否讓溝通訊息正確的傳輸給對方，是職場工作者所在意的。在 Mintzberg（1973）的研究中發現組織內的管理階層必須花費 80% 的上班時間與部屬做言語溝通。在 Klemmer 與 Snyder（1972）的研究中 1.

(14) 也發現一般人會將 70%的工作時間用在溝通上，像是閱讀、寫作、說話、傾聽等等，剩下的時間才是用在機器的操作或其他事情上。Luthans 等人（1988）對 450 位以上的管理者進行研究，發現一般管理者平均有 32% 的時間花費在傳統管理上，29%的時間花費在溝通上，20%的時間花費在人力資源管理上，以及 19%的時間花費在網路活動上，然而，有效能的管理者卻有 44%的時間花費在溝通上，其餘 26%的時間花費在人力資源管理上，19%的時間花費在傳統管理上，以及 11%的時間花費在網路活動上，這結果顯示有效能的管理者很重視並花費最多的時間在溝通上（鄭冠駿，2005）。然而，能夠毫不諱言地溝通，有助於公司的成長與生存，是企業持續前進的命脈，企業內部的員工在任何時候皆可以將自己的意見和建議真實的反映給上層管理者，員工在順暢的組織溝通環境中，整體性知覺滿足程度也會較高。維基百科介紹美國通用電氣公司（General Electric），其企業文化強調「以人為本」的經營哲學，鼓勵個人創造力的展現，並充分重視和強調個人，尊重個體差異。因此 GE 的溝通風格是個體取向的，並直言不諱。對於公司的管理協調，GE 員工習慣使用備忘錄、佈告等正式溝通管道來表明自己的看法和觀點。同時，前通用公司執行長傑克·韋爾奇（Jack Welch）在公司管理溝通領域提出了「無邊界理念」。通用公司將各個職能部門之間的障礙全部清除，並且讓工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通、完全透明，在這樣一個溝通理念的指引下，GE 更有效地使公司內部信息實現了共享共用。 Wyatt 於 2008 年提出的溝通效益研究(Watson Wyatt communication ROI study TM)，其研究結果之重要發現如下：. 2.

(15) 一、有效的員工溝通，仍然是企業財務表現的領先指標。二、和 62%溝通效益較差的企業相比較，擁有最有效員工溝通方案的公司，在 2002~2006 交付了 91%的股東總回報率。此外，近 16%市場價值增長是和溝通效益顯著改善有關聯。三、財務績效最強的相關性是員工溝通方案驅使行為改變。四、九個最佳作法構成有效溝通的華信惠悅持續擁有正向的財務績效表現。由此證明良好的企業必然具有良好的溝通，而良好的組織溝通必然由其良好的企業文化所決定。成功的企業，必須要有充分溝通的環境，同時「溝通」是員工了解企業目標的方法，有了良好的溝通，企業可以提出願景，員工也因此可以採取符合企業願景的方式工作，讓企業內部更提升士氣，達成企業目標（顏加松，2004）。此外，「領導者風格」也是影響組織溝通的重要因素，Bass（1989）提出領導風格之分類，在領導風格中大致可分為二種領導型態，分別為：交易型領導、轉換型領導，過往研究中，不同的領導風格認知差異對不同的工作滿足具有不同的影響，且因人格特質的不同，亦會對領導風格認知差異與工作滿足間之關係形成不同的干擾影響（謝孟均，2009）。領導風格、組織溝通及領導效能等構面各因素間呈現顯著正相關，其中轉化型領導對組織溝通與領導效能二構面呈現高相關度（彭堯民，2009），可見主管的領導風格對於部屬的工作滿足與溝通上具有顯著之影響。衡量組織績效時，最終的結果端看個人目標是否與部門、公司目標相連結，在這產業變化萬千的時局裡，組織需隨著競爭對手及市場環境需求，進. 3.

(16) 行策略目標調整，當組織策略目標調整時，部門目標應隨即調整，此中間正確無誤的傳遞訊息變的很重要，所以組織內無時不刻都有溝通行為的產生，溝通是否有效，直屬主管所扮演的角色很重要，員工感受到主管的轉換型領導知覺高對於溝通滿足的程度是否較高，是本研究動機之一。根據美國 500 大企業的調查，懂得褒獎、激勵員工好表現的企業，它的股東權益報酬率達到 8.7%的高水準，至於那些不擅於鼓勵員工、讚美出色貢獻的公司，股東權益報酬率則只有 2.4%，兩者相差了 3 倍之多。如果員工對於主管的褒獎能力評價愈高，團隊的顧客滿意度、員工滿意度與留職率也將名列前茅（謝佳宇，2012），故領導者本身的轉換型領導風格，平常所使用的語言，是否讓部屬具有溝通滿足感，進而提升其工作熱情，是本研究動機之二。工作熱情是近幾年才較興起的一個研究變項，熱情是驅使員工投入工作的動力之一，每天 24 小時，工作佔去三分之一以上的時間，工作中若喪失活力與熱情，那生活必定不開心。一般人會產生無力感或工作熱情消逝的原因有兩種，第一，當人們開始覺得自己的工作不重要，並與個人信念互相牴觸時，或是認為自己的努力只是白費力氣。另一個原因則是，人們無法從中得到他人進一步的肯定，如為公司帶來成長業績卻遲遲無法獲得加薪或提拔，而不管是哪一種，最終都跟自我價值以及成就感有關。過往研究，正向的人格特質能夠提昇員工之工作熱情與工作績效（游茹琴，2008）。與工作適配度較高的情境下，能透過主管領導與團隊活力兩項組織來源因素，增加工作熱情的行為（黃心怡，2005）。前教育部部長曾志朗於 2004 年至台師大演講時提及「沒有熱情，不要來當老師！」，哈佛商業評論官方網站管理錦囊－用人首重熱情，不只 4.

(17) 看才能提及：「對工作有熱情的人，不論是因為對工作感到有興趣、享受、滿足，或者覺得這份工作是對個人的挑戰，都比較可能會冒風險、尋找一個問題的多種解決方式，並且從中找出最好的做法，而非最容易做到的」。而工作熱情與工作績效間有正向之影響（劉婉珍，2012），是組織非常重視的結果導向。本研究欲探討轉換型領導風格、激勵語言，是否可以透過溝通滿足來提升工作熱情，此為研究動機之三。有效的溝通是可以提早疏解員工長期的情緒困擾問題，員工若長期的情緒困擾得不到解決，除了會降低個人的生活品質，還會使個人喪失工作熱情。過往研究顯示轉換型領導對員工溝通滿足有顯著正向的影響（周士韋，2009），領導者激勵語言的使用對溝通滿意度及溝通者能耐有顯著正向的影響（Mayfield et al., 1995），目前尚未看到相關文獻是以溝通滿足去探討轉換型領導和工作熱情的中介效果，以及激勵語言和工作熱情的中介效果，故本研究以電子從業人員為對象，探討轉換型領導、激勵語言透過溝通滿足對員工工作熱情之影響。. 5.

(18) 第二節研究目的與待答問題一、研究目的基於上一節的研究背景與動機，以及上述分析，本研究之目的整理為以下三項： (一)探討轉換型領導、激勵語言、對溝通滿足與工作熱情之影響。 (二)探討轉換型領導、激勵語言影響工作熱情的過程中，溝通滿足所扮演的角色。 (三)依據研究結果與討論，提出具體結論與建議，以供企業促進員工溝通滿足及工作熱情之參考。在探討上述各項關係及影響後，欲了解員工對於主管的轉換型領導知覺，以及企圖以主管激勵語言提升溝通滿足增強員工工作熱情的組織，給予主管、員工雙向溝通在運作上的建議。二、待答問題依據以上的研究目的，本研究之待答問題分述如下： (一)第一個研究目的之待答問題針對第一個研究目的分析結果，應可將其歸納整理為 5 個待答問題。 1.轉換型領導對溝通滿足之影響為何？ 2.轉換型領導工作熱情之影響為何？ 3.激勵語言對溝通滿足之影響為何？ 4.激勵語言對工作熱情之影響為何？ 5.溝通滿足對工作熱情之影響為何？ (二)第二個研究目的之待答問題. 6.

(19) 針對第二個研究目的分析結果，計可將其整理成 2 個待答問題。 1.在轉換型領導影響工作熱情的過程中，溝通滿足是否具有中介效果？ 2.在激勵語言影響工作熱情的過程中，溝通滿足是否具有中介效果？. 7.

(20) 第三節研究範圍與限制為求研究的嚴謹與客觀，本研究基於上一節的研究目的，界定出下列研究範圍，並說明在此範圍下所產生之研究限制。一、研究範圍本研究之範圍，可從研究對象及研究內容分述如下： (一)研究對象本研究對象是以員工逾 500 人以上的上市櫃電子公司之一般辦公室人員(排除生產作業人員)，針對不同年齡、教育程度、及工作類別之員工，進行問卷調查。 (二)研究內容本研究係為探討各樣本在轉換型領導及激勵語言運作之下，透過溝通滿足程度，對工作熱情所產生的影響。二、研究限制本研究在研究變項的選擇、研究架構的建立以及資料的蒐集各方面，儘量以客觀的角度力求完備，但仍存在以下三項研究限制。 (一)抽樣方式之限制本研究對象為電子從業人員，由於電子業有許多商業機密，員工從業時都需簽訂保密協議，且企業文化呈現保密風氣，加上公司在控管員工的資訊安全非常嚴格，研究者不便取得同一家公司員工填寫問卷，考量時間及便利性，問卷來源來自 9 家上市櫃電子公司，逶過熟識友人便利抽樣 360 份問卷，因此，基於各家企業文化不同，本研究之結果與結論可能會有推衍至所有產業上的困難。 (二)資料收集的限制 8.

(21) 本研究雖透過文獻歸納以及專家討論訂出完整問卷，但在受訪者的填答過程中，並無法切確掌控是否有依實際情況或真實心理感受填寫，亦有可能受時間限制或擔憂資料外洩未詳細填答，這些原因均可能使本研究結果產生誤差。 (三)研究內容的限制 1.影響溝通滿足之因素有許多構面，本研究僅針對轉換型領導及激勵語言對於溝通滿足的影響加以調查。 2.影響工作熱情的因素有很多，本研究僅針對轉換型領導、激勵語言及溝通滿足之關係作探討。. 9.

(22) 第四節重要名詞釋義本節重要名詞包含轉換型領導、激勵語言、溝通滿足及工作熱情等，茲分別說明如下：一、轉換型領導轉換型領導(transformational leadership)一詞，最早出現在 Burns （1978）所著《領導》（Leadership）一書，他認為：領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程，透過此一歷程領導者與部屬的工作動機與合作意願得以提升，透過人際互動得以促進組織社會系統的改變、組織體制的變革。之所以稱為「轉換型」領導的原因，乃係 Burns 將領導的研究焦點放在：如何透過領導的作用來轉變組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。本研究所指轉換型領導是採 Bass（1989）所提出領導風格之分類，在領導風格中大致可分為二種領導型態，其中之一即為轉換型領導，為何研究者會選擇轉換型領導來探討其對於溝通滿足及工作熱情之影響；轉換型領導和其它領導最大的不同處，即為轉換型領導不只注意部屬的需求，還關心部屬未來的計劃與發展；在現今社會，金錢上的報酬已經不是唯一留才的手段，員工更重視的是個人未來的發展，轉換型領導的領導者將透過更高的理想以及價值，例如自由、公正、和平以及均等將員工關係提升至較高層次，實現於行動中，並提供個別化的關懷來滿足個人的感受和需要。. 10.

(23) 本研究中的操作型定義係指受試者在問卷之「轉換型領導」部分，所填答同意的程度，反向題則採反向計分；得分愈高者，表示其對轉換型領導的知覺或感受程度愈高，得分越低者則反之。二、激勵語言本研究所指激勵語言（Motivation Language)是採 Mayfield、Mayfield 和 Kopf（1995）修正自 Sullivan（1988）的定義：激勵語言模式（Motivating Language Model, ML)主張組織的領導者應由工作面、人際關係面以及組織文化面等三面向與部屬進行溝通。學者 Mayfield, Mayfield., 與 Kopt（1998）認為領導者與部屬間的溝通內容是由三種語言所組成，此三種語言論述也延續 Sullivan（1988）所提之概念重新定義，分別為： ( 一 ) 方向的指引（ direction giving ），也就是降低不確定性（perlocutionary)； (二)同理心（empathic），亦即連結人際關係（illocutionary）； (三)形成重要意涵（meaning-making）等三種語言型態。本研究中的操作型定義係指受試者在問卷之「激勵語言」部分，所填答同意的程度，反向題則採反向計分；得分愈高者，表示其對主管是否使用激勵語言的知覺或感受程度愈高，得分越低者則反之。三、溝通滿足溝通滿意度（Communication satisfaction）是一種被認知的程度，在組織中即是成員對於組織給予溝通認知的主觀感受。學者 Redding 於 1972 年指出溝通滿意度的研究首見於 1959 年美國普度大學 Level （1959） 11.

(24) 的博士論文中，他定義溝通滿意度為：「員工對自己在溝通環境中，整體性知覺滿足的程度」。此外，Thayer 於 1968 年曾將溝通滿意度定義為：「個人對自己成功地與他人溝通，或他人成功地與自己溝通所感到滿意的程度」；Crino 和 White 於 1981 年對溝通滿意度有以下之定義：「在組織中各種不同的溝通型式，其個別滿足的認知程度」。而國內學者俞成業於 1982 年對溝通滿意度的綜合性定義為：「組織中員工對於溝通感到滿意的認知程度」。本研究中的操作型定義係指受試者在問卷之「溝通滿足」部分，所填答同意的程度，反向題則採反向計分；得分愈高者，表示其對溝通滿足的知覺或感受程度愈高，得分越低者則反之。四、工作熱情本研究所指工作熱情是採用陳芳倩（2005）所提出的定義：熱情是一種自我承諾與態度，也是一種生命的動力，它是指一種全心全力喜愛某一件事情，即使遇到困難都會去克服的一種自我激勵的展現。工作熱情就是指把公事當作是自己的事，發自內心，全力以赴，不需要外人的鞭策。本研究中的操作型定義係指受試者在問卷之「工作熱情」部分，所填答同意的程度，反向題則採反向計分；得分愈高者，表示其在工作熱情表現程度愈高，得分越低者則反之。. 12.

(25) 第二章. 文獻探討. 本章將藉由文獻的回顧及探討，說明轉換型領導、激勵語言、溝通滿足及工作熱情之起源、定義、發展、相關理論及影響因素等，定義本研究之相關變項、確定研究架構及提出研究假設。因此，依據本研究之目的，本章共分為五節進行探討，內容依序為：轉換型領導、激勵語言、溝通滿足及工作熱情之相關文獻，最後再進一步闡述上述各變項間之相關性，茲分別敘述如下。. 第一節轉換型領導本節將就轉換型領導的定義源流、發展、過往研究結果分別說明如下：一、轉換型領導定義源流轉換型領導是近年來頗受矚目的領導理論，整理過往學者資料中，大致定義為領導者能夠在領導過程中激勵部屬為了工作投入額外的努力，以達成超乎原本預期的工作成果，而這種預期結果是建立在部屬與領導者之間的信任關係上，並且領導者能夠透過績效面談過程中，來激勵部屬繼續展現他們的潛能，達到個人及組織的更大目標。轉換型領導，可以追溯至 1973 年 Downton 在其研究中指出：領導者對部屬的影響力是建立在交易承諾等不同層次上，並提出部屬心理層面的領導行為，可以視為是探討轉換型領導的源頭。其最早觀念是由 Burns（1978）所提出，他以政治人物為研究對象，並以 Maslow 的需求層級理論來界定轉換型領導的意義。他認為轉換型領導是領導者與成員互相提升道德及動機到更高層次的一種歷程，也是一種人與人之間的影響過程，更能帶動組織變革。透過這個歷程，領導者與部屬的工作動機與合作模式得以更 13.

(26) 加融合與提昇，成員的潛能也得以被激發。往後的學者也多依據 Burns （1978）的轉換型領導觀念為基礎，加以解釋說明或予以擴大補充。Bass （1985）認為轉換型領導可以提供部屬個別的關懷與心智上的激勵，以啟發部屬的動機與投入感，並且給予部屬一種自信和受尊重的感覺，增加信心與提升工作成果的價值，以引導成員做額外的努力。Tichy 與 Devanna（1986）認為對環境的反應能力敏銳，在組織面臨改革或生存危機時，能運用其個人領導能力，提及組織未來的發展遠景，減少組織成員抗拒變革的心理，同時進行制度與人力資源更新，達成組織變革的目標。Friedman 和 Langbert（2000）認為轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營造組織的願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與。自 Bass（1985）提出轉換型領導理論以後，往後的學者都依據其理論，提出更詳盡的說明。茲列舉部份學者對轉換型領導的見解並整理成表 2-1：. 14.

(27) 表 2-1 轉換型領導定義彙整. 學者 Burns (1978) Bass (1985). Bennis和Nanus （1985）. Tichy和Devanna （1985）. Sergiovanni （1990） Bass和Avolio (1994). 轉換型領導之定義轉換型領導是組織改革的過程中，領導者藉由提出更高的理想及價值，企圖喚起組織成員的自覺。轉換型領導是指成員對領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺，領導者透過改變成員的價值與信念、開發其潛能、給予信心等方式來提高成員對組織目標的承諾，並產生意願與動機，為組織付出個人期望外的努力。轉換型領導是一種領導者善用權力或情境等有利因素來激發員工求新求變的意願和能力之領導風格，能夠幫助員工發揮潛能，進而幫助組織在競爭或環境變遷中發掘機會並適應。轉換型領導者對環境的反應能力敏銳，在組織面臨改革或生存危機時，能運用其個人領導能力，提及組織未來的發展遠景，減少組織成員抗拒變革的心理，同時進行制度與人力資源更新，達成組織變革的目標。強調轉換型領導是一種領導者和成員彼此提升與激勵的相互關係。轉換型的領導者應著重成員正向道德價值和高層需求的啟發。轉換型領導有以下四種行為層面，定義分別為： 1.理想化的影響力：係指領導者具有遠景及判斷力，而為員工信任崇拜的理想為對象，願意接受領導而完成組織目標。 2. 個別的關懷：係指尊重員工的獨特性，並給與個別的關懷需求，使員工深覺受重視而願意付出。 3.才智的啟發：係指鼓勵員工增進知識，培養員工多元思考能力、激發創造力及解決問題能力。 4.心靈鼓舞：激發員工強烈的工作動機，鼓勵員工追求挑戰並透過真誠的交流與互相信任尊重來使員工積極承諾達成使命。. 15.

(28) 表 2-1 轉換型領導定義彙整（續）. 學者 Friedman和 Langbert（2000） Kanungo （2001）. 轉換型領導之定義轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營造組織的願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與。轉換型領導改變了部屬的核心價值，讓部屬自然接受領導者所規劃的願景。領導者鼓勵部屬增加自我效能和自我實現的能力，同時關心和其他人的關係，重視群體關係、群體成就、合作等，將自我與群體（家庭社會、組織等）相連結。. 資料來源：參考徐佳蓉（2010）及本研究重新整理. 本研究係採用 Bass 與 Avolio（1994）對轉換型領導衡量項目所做的分類，將轉換型領導衡量項目綜合「理想化的影響力」、「個別的關懷」、「才智的啟發」、「心靈鼓舞」等，探討員工對於主管的轉換型領導知覺對其溝通滿足及工作熱情之影響程度。二、轉換型領導主要內容 Bass與其同僚將轉換型領導的概念加以推展，並且發展出測量轉換型領導的多因子領導問卷（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ），進而將轉換型領導的應用推向實務。Bass和Avolio（1994）提出轉換型領導具有魅力或理想化影響、個別關懷、啟發才智與激發鼓舞四個領導行為層面，四個層面的特徵分述如下： (一)魅力或理想化影響係指領導者具有結合公司策略的遠景及判斷力，而為員工信任崇拜的理想對象，願意接受其領導而完成組織目標。其具備以下四種特質： 1.自信、自尊：這項特徵是魅力型領導者最主要的共同特徵，領導者具有自信、自尊良好形象，以維持部屬對領導者的信心。. 16.

(29) 2.自主：魅力領導者比一般人具備自主能力，不聽天由命，能夠掌握自己的命運與未來。 3.轉換的能力：魅力型領導者能察覺部屬的需求、期望及價值觀，並且能夠以說服性的語言、行動來提升部屬對未來願景的滿足。 4.解決內在衝突：魅力領導者對於自己認為對的事物，能夠維持態度，保有確定的認知，故不容易發生內在情感衝突的情形。 (二)個別關懷領導者把每個部屬當作個體，可以注意到個體不同的需求並促進其發展潛能，對每一位部屬都給予個別的關注，讓每一位團隊成員都覺得自己很受重視、有所價值。領導者在指導、回饋上，都以成員最容易了解、接受的方式來進行，以利不同成員的個人發展，進而達到成員的自我實現，同時依據部屬能力發展狀況，充分授權、賦權，並給予成員建設性的回饋。個別關懷的行為表現分別為下列三方面: 1.發展取向(developmental orientation): 領導者會先對部屬的潛能進行瞭解並評估，確定部屬是否能夠勝任目前的工作，或使其能在未來的職務上承擔更大的責任。另外，領導者會提供具挑戰性的工作給部屬並充份授權，增加其在工作上的責任感。 2.個別化取向(individualized orientation): Zaleznik 於 1977 年指出，主管與部屬之間的私人情誼及互動關係，皆對領導能力的發展有重要的影響，並強調個人主義的組織文化應予以鼓勵。基於這個定義，主管若與部屬保持親近關係，則可以在平常相處中瞭解部屬個人屬性及需求。 17.

(30) 3.輔導取向(mentoring orientation): 係指組織中的資深主管提供行政經驗與專業知識輔導新進職員或較無經驗者。Bass 於 1985 年提出，輔導計劃可發展出促使新進職員儘早進入狀況及不易離職，進而讓組織成員對工作感到滿意，融入其他同儕的工作行列。 (三)啟發才智領導者會鼓勵部屬運用過去的經驗及知識，解決工作上遭遇的問題，是一種增加員工解決問題能力的方式。同時，更鼓勵部屬用疑問的方式去推導各個觀念假定、並重新檢視目前作業方式，摒除過往的刻板印象，從不同的角度去看清問題所在，持續改善各項流程。在 Quinn 與 Hall（1983）的研究中，歸納出四種主管常用的智能啟發方式。其中理想型導向以組織成員的成長為取向，而存在型導向是關注於創造力，此二類型是轉換型領導者所採用的方式: 1.理想型導向的智能啟發 (idealistically oriented intellectual stimulation): 理想型的領導者追求學習、成長，重視適應性、直觀與妥協的運用。 2.存在導向的智能啟發 (existentially oriented intellectual stimulation): 此類型的領導者關心安全，信任與團隊合作的提昇。認為只有在非正式與人性的互動過程中，不同的觀點才能獲得認同。 3.理性導向的智能啟發 (rationally oriented intellectual stimulation):. 18.

(31) 理性導向的領導者，傾向於有強烈的成就動機，重視個人才能與獨立性，在決策過程中是重視效率的。 4.經驗導向的智能啟發(empirically oriented intellectual stimulation): 經驗導向的領導者是謹慎保守的，以嚴謹、精確，較長時間蒐集資訊，尋求最佳的問題解決方案。 (四)激發鼓舞轉換型領導者以振奮人心的言語來激勵部屬，以身作則，讓成員對未來感到更樂觀、更具熱忱，並規劃出一個結合組織發展與滿足個人成長的願景藍圖，將願景傳達給部屬，使這個願景藍圖能成為刺激組織成員努力工作的動機來源。藉此領導者讓追隨者明白工作上的意義與挑戰，鼓舞並激勵追隨者，雙方都能清楚溝通彼此的期待，使其產生工作的熱忱。Bass（1985)指出，鼓舞性領導者為了取得成員情感上的認同，通常會經由下述過程影響部屬: 1.行動取向（action orientation）: 領導者以行動取向對抗官僚體制的限制，贏得部屬精神上的認同。 2.建立信心（confidence building）: 領導者關心部屬的工作，肯定部屬的工作能力。 3.鼓舞信念的深處（inspiring belief in the cause): 領導者必須將部屬個人心靈深處的聳動激發出來。 4.運用期望效應（making use of the Pygmalion effect）: 領導者透過期望的鼓舞，激勵部屬去達成其所期望的目標。三、轉換型領導過往研究. 19.

(32) 所有的領導風格中，轉換型領導被認為對組織合作有顯著的影響，如轉換型領導會影響組織的決策技巧（Bass, 1994）、凝聚力以及衝突管理（Dionne, Yammarino, & Atwater, 2004）；提升組織績效並減少組織成員社會賦閒（social loafing）的程度（Walumbwa, Orwa, Wang,& Lawler, 2004; Kahai et al., 2000）。 Bass 與 Avolio（1994）認為，理想化的影響與精神的鼓舞有助於組織建構具有挑戰性的目標，在這目標下，組織成員把組織的目標視為第一要務，個人的興趣反而擺在其次。當成員擁有共同目標時，會願意相信自己能夠排除萬難的完成目標。正因為轉換型領導有此特性，領導者可以將組織成員的自我思想（self-concept）連結到組織的使命上。過去的研究也證實，因為轉換型領導者強化了組織成員的信心及在組織中的自我定位，組織的成員願意盡全力貢獻己長去完成組織的目標，這影響間接的促進了組織的內部溝通與成員的相互合作，證實轉換型領導中的理想化影響力與精神鼓舞對組織士氣具有強烈與正面的預測能力(林冠弘，2003)。茲就近 5 年內的轉換型領導研究整理如表 2-2：. 20.

(33) 表 2-2 近五年轉換型領導研究結果. 學者. 年代. 陳鉉文 2007. 劉于暄 2008. 黃惠玫 2008. 周士韋 2009. 陳秀菊 2009. 徐佳蓉 2010. 張信政 2010. 研究對象. 研究結果轉換型領導對員工任務性績效及幫助同事保險業務員行為二項結果變數，具有直接影響效果，同暨直屬主管時正向心情也扮演著中介間接影響效果。高階領導者藉由轉換型領導風格傳遞品牌飯店第一線價值觀及積極行為，使員工接受並且轉化而成工作之行為表現，以期符合品牌形象及目服務人員標使命。員工知覺主管的轉換型領導行為愈顯著高科技員工時，其工作的「內在滿足」、「外在滿足」會愈高。轉換型領導對組織承諾及轉換型領導對員工溝通滿足間均有顯著正向關係，且部份能榮聖機械工產生顯著正向影響；轉換型領導會因員工溝程公司員工通滿足之干擾作用對組織承諾產生顯著正向影響。交通部鐵路主管轉換型領導與員工溝通滿足有顯著正改建工程局向相關；員工溝通滿足與工作績效間有顯著東部工程處正向相關。員工當轉換型領導的程度愈高，員工關係與組織製造業員工認同的正向關係愈強。組織變革不確定感對心理資本、組織公民行為有顯著的負向影響；轉換型領導對心理資本、組織公民行為有顯著的正向影響；組織高科技產業變革不確定感透過心理資本之中介效果，顯的員工著的正向影響組織公民行為；轉換型領導透過心理資本之中介效果，顯著的正向影響組織公民行為。. 21.

(34) 表 2-2 近五年轉換型領導研究結果(續). 學者. 年代. 張力仁 2010. 李國輝 2011. 楊金璇 2011. 蔡世偉 2012. 研究對象. 研究結果員工對於轉換型領導的接受度愈高、在組金融產業公織中的自尊感愈多，愈能有效提升員工之敬業貢獻度，進而產生員工組織公民行為司員工的出現。轉換型領導顯著影響催收人員之整體催收績效，不過並不會影響其年度的績效達成銀行催收人率。再者，轉換型領導亦會影響催收人員員之工作士氣，而其工作士氣也會影響其整體之催收績效及年度績效達成率。農會主管採用轉換型領導和交易型領導皆可降低員工倦怠感並增進彼此的友誼關農會員工係，與員工建立良好的友誼亦有助改善員工的工作倦怠，提升農會員工對來訪農會之民眾的服務表現。不同中小企業型態在決策模式、轉換型領導程度及員工工作滿意度皆有顯著差異; 其中在轉換型領導程度及決策模式上，股中小企業員份有限公司優於有限公司及獨資企業; 在員工工作滿意度方面, 則以股份有限公司工最佳，其次為獨資企業、有限公司; 其平均值顯示股份有限公司制度可能較完善，因此員工工作滿意度也較高。. 資料來源：本研究自行整理. 22.

(35) 第二節激勵語言組織中主管擔任組織策略下達員工的重要傳達橋樑，其說話技巧，便成為主管與部屬之間溝通的一項重要工具。領導理論中諸如魅力領導 (Charismatic leadership)、轉型領導(Transformational leadership)、願景領導(Visionary leadership)、團隊領導(Team leadership)等領導者，都是藉由傳達公司策略願景及使命，讓各階層員工了解自身在組織中的定位及重要性。直屬主管與部屬在互動過程中所發揮的影響力就是從平日溝通而來（Solomon & Flores, 2001）。近年來，開始有學者正視領導溝通對於組織的影響，以及傳達給部屬的意圖和目標的重要性上，領導溝通技巧並非先前的研究僅只建立在過於簡化、單一方向的假設上而已（Mayfield, Mayfield, & Kopf, 1995）。本節將就激勵語言的定義、類型及相關研究，分別說明如下：一、激勵語言之假設定義近期有學者研究發現，主管與員工溝通所使用的模式，也會影響員工工作表現、工作滿意度、留職。並提出「激勵語言」就是一種領導者與部屬的溝通過程中，有效的溝通模式（Mayfield, Mayfield, & Kopf, 1995; Sullivan, 1986; Zorn & Ruccio, 1998）。激勵語言模式(Motivating Language Model, ML)主張組織的領導者應由工作面、人際關係面以及組織文化面等三面向與部屬進行溝通， Sullivan 在 1988 年將領導者使用在組織上的語言分為三種表達方式，如表 2-3 所示： 23.

(36) 表 2-3 激勵語言概念定義. 激勵語言形式概念定義降低不確定性係指領導者對部屬說明工作所需的知識及資訊，以 (perlocutionary) 降低部屬的不確定感；並告知完成工作後可能獲取的報酬以建立部屬內心的滿足感。形成重要意涵係指領導者傳達組織文化背後的意涵、價值觀或規 (locutionary) 範等，以及關於任務執行的重要性及其所代表的意義。連結人際關係係指領導者藉由關心部屬傳遞其個人內心感受，以 (illocutionary) 同理心的方式使部屬感受到領導者的關心。資料來源：本研究整理自 Sullivan, 1988. 激勵語言的核心包含了上述三種型式的策略性語言；工作內容的闡明與方向指引是激勵的一種過程（Sullivan, 1988），目標設定理論亦認為，當領導者清楚的定義工作內容且設定較困難的目標時，部屬的表現會比接受到模糊的目標資訊為佳（Locke, 1978; Yukl & Latham, 1978）。期望理論與制約理論則認為領導者應該先讓部屬清楚任務達成後所提供的獎酬結果來降低不確定性，此與目標設定所強調的過程相異；以上論點說明了領導者方向性指引的必然性。Ohio State 理論的研究也發現，當領導者在高定規和高關懷下，部屬不但清楚自身的職責跟組織的方向，也感受到領導者的尊重、信任與關心（Yukl, 1989），透過同理心語言，主管可與成員分享真實與歡愉的感受，領導溝通行為也在自然與人性化下傳遞（Sullivan, 1988）。此外，形成重要意涵的語言區分了激勵語言跟以往領導行為的觀點，也就是領導者除了闡明任務跟情緒支持之外，還加入組織文化價值的交流，讓領導語言的發揮有更多的面向（Sullivan, 1988; Mayfield et al., 1998）。總言之，ML 結合了組織任務的方向、企業文化的傳達，以及人際關係的連結，讓平日最常使用的語言，豐富與拼湊了領導與激勵在管理上的研究架構與實務意義。 24.

(37) 二、激勵語言類型領導者與部屬間的溝通內容是由下列三種語言所組成（Mayfield & Mayfield, 1998）：. 激勵語言. 方向指引. 同理心. 形成重要意涵. 圖 2-1 激勵語言三要素資料來源：Mayfield &Mayfield, 1998. (一)方向的指引(direction giving)：對部屬說明、並提供完成工作所需的知識及資訊以降低部屬不確定感的程度，也就是降低不確定性(perlocutionary)。主要內容為： 1.給予員工關於工作任務的解釋與導引。 2.提供改善工作上的建議。 3.指導解決工作問題的方法。 4.明確指出工作關鍵績效指標、評鑑及獎懲方法。 5.告知可能影響工作的過往經驗與未來發展。 (二)同理心(empathic)：領導者藉由關心部屬的言語表達其個人對部屬關心的程度，也就是連結人際關係(illocutionary) 。主要內容為： 1.稱讚員工的良好工作表現。 2.鼓勵員工在工作上付出的努力。 3.表示關心員工的工作滿意度。. 25.

(38) 4.支持員工的生涯發展。 5.展現對員工的信任。 (三)形成重要意涵(meaning-making)：領導者對部屬傳達關於任務執行的重要性與此任務代表意義的程度，也就是形成重要意涵 (locutionary) 。主要內容為： 1.說明組織曾經發生過的關鍵事件。 2.描述哪些組織成員是被讚揚的對象。 3.講述已經離職員工的相關故事。 4.形容組織會對哪些行為表現給予獎勵。 5.提供有關如何融入其他組織成員的資訊與建議。三、激勵語言相關研究自 Sullivan（1988）為激勵語言提供一個完整的模型後，後續研究亦證實了激勵語言與組織許多重要的結果有明顯的關係。諸如改善員工的工作績效表現、工作滿意度、創新、溝通滿意度、降低離職率和曠職率等（Sullivan,1986, 1988; Zorn, & Ruccio, 1998; Mayfield et al. & Kopf, 1995; Sharbough, Simmons, & Cantrill, 2006）。而在管理過程中，激勵語言亦證實為領導者與部屬在溝通上的一個有效溝通模式（Mayfield et al., 1995; Mayfield & Mayfield, 2004），另外也能提高部屬對組織的忠誠度進而建立承諾（Mayfield & Mayfield, 2002）。領導者透過激勵語言模式可以檢視以及強化自身的領導溝通技巧。此外，激勵語言也能為電子通勤族群提供可能的訓練方式及回饋管道，Reinsch（1997）指出，遠距族群的領導者透過激勵語言的潛在中介作用，可以建立遠距成員對領導者的信任。國內學者 Wang et al.（2007）採實驗法的方式，研究虛擬團隊領導者使用激勵語言對團隊成員在績效表現上之影響（陳宜君，2006）， 26.

(39) 研究發現，同理心語言對於決策產出中的創意表現有所幫助，而領導者若提供具體的方向跟指示也能提高決策的品質（陳宜君，2006）。茲將有關近五年激勵語言之研究彙整如表 2-4。表 2-4 近五年激勵語言研究結果. 學者. 年代. 陳宜君. 2006. 楊德理. 2007. 陸軍司令部單位. 何文祺. 2008. 製造業某台商企業的三地員工. 李思瑩. 2008. 1000 大製造業. 呂佳和. 2008. A 航空地勤人員. 郭千維. 2009. 梁靜芳. 2010. 研究對象台中地區兩家中小企業. 研究結果領導者使用的激勵語言形態對創造力工作環境中「促進因素」與自我效能創造力績效間皆呈現正向顯著的干擾效果。激勵語言對部屬所知覺到主管的溝通滿意度、溝通效能與主管效能，有部份正向影響。大陸籍主管在使用「同理心」與「形成重要意涵」的激勵語言明顯高於台灣籍主管；工作價值觀、激勵語言分別與工作滿意、離職傾向間均呈現顯著的相關；主管越使用同理心的激勵語言會強化工作價值觀與工作滿意間的正向關係，及工作價值觀與離職傾向間的負向關係；主管越使用方向指引的激勵語言則會弱化工作價值觀與離職傾向間的負向關係。領導者的激勵語言對員工的工作滿足與工作績效皆有顯著的影響；且更進一步發現員工工作滿足在領導者的激勵語言與員工工作績效之間扮演了完全中介的角色。激勵語言之「意義創造」對整體組織公民行為有正向的影響；同時，驗證激勵語言透過內在激勵對個人、整體組織公民行為和工作績效皆具有正向之影響，顯示內在激勵具有中介效果。. 學/碩士領導者-成員交換關係對於成員溝通滿意在職專班度與創意績效具有顯著影響。學生校長指導性語言與同理心語言對教師工作教師投入的預測力均達顯著水準，其中以指導性語言為主要預測變項。. 資料來源：本研究自行整理 27.

(40) Robbins（1992）的研究也顯示，主管的領導行為對其部屬的工作效能有重大的影響。激勵語言與許多組織重要的結果有明顯的關係（Mayfield, Mayfield, & Kopf, 1995, Sullivan, 1986, Zorn, & Ruccio, 1998）。透過方向指引、同理心及形成重要意涵等三種語言的使用可有效的影響部屬的績效表現、滿意度、以及個人工作動機（Sullivan, 1988; Mayfield & Mayfield, 2002）。此後關於激勵語言的研究皆採用 Mayfield, Mayfield 與 Kopf （1998）的分類包括方向指引語言、同理心語言以及形成重要意涵語言。最後 Mayfield, Mayfield 與 Kopf（1998）研究提出激勵語言對於人力資源管理者的一些重要意涵如下（張依婷，2008）： (一)領導者溝通對於員工績效表現以及工作滿意度扮演相當重要的角色。激勵語言提供了診斷並改善領導者溝通的架構。 (二)研究可以將領導者與部屬的溝通分成三大類別，包括方向指引語言、同理心語言(關係建立)以及形成重要意涵語言(文化傳達)。 (三)每種溝通類型都有自己所扮演的角色，但領導者必須適當的利用此三種溝通類型以極大化員工的產出，也就是要同時利用此三種語言才能最有效激勵員工，三種語言同時使用會大於各別使用或是其他兩種語言使用的效果。 (四)方向指引以及同理心兩種語言最常在領導者與部屬每天的互動當中發生，而形成重要意涵語言通常在組織創立、變革以及不確定性時扮演重要角色。 (五)方向指引是要降低員工在工作預期角色上的不確定性。 (六)同理心是發展領導者與部屬人際關係的結合。 28.

(41) (七)形成重要意涵是要幫助員工了解組織內為何要進行活動以及成員該如何活動，可以幫助員工了解在組織內部可以接受的工作行為。 (八)激勵語言量表是可以簡單衡量出領導者溝通能力的診斷工具，在確定或評估領導者的語言能力水準之後，公司可以發展適當的訓練課程來改善領導者的溝通能力，以獲得公司想要的結果。. 29.

(42) 第三節溝通滿足本節就溝通滿足定義源流、衡量構面及過往研究，分別說明如下：一、溝通滿足定義源流 Redding（1972）指出溝通滿足（Communication Satisfaction）的研究首見於 1959 年美國普渡大學 Level（1959）的博士論文，他定義溝通滿足為員工對自己在溝通環境中，知覺滿足之整體性的程度。Crino 與 White（1981）則提出溝通滿足係個人對於在組織中各種不同的溝通形式，其各別滿足的認知程度。國內學者俞成業於 1982 年指出溝通滿足是組織中員工對於溝通覺得是否滿意的認知程度。係指人、我之間的人際目標順利達成時，個人對溝通結果產生的一種正向情感反應（孫瑜雯， 1992）。溝通滿足已有許多學者研究過，茲將國內外學者對溝通滿足所下的定義彙整如表 2-5：表 2-5 溝通滿足定義彙整表. 學者 Level. 年代 1959. Thayer. 1968. Price. 1972. Crino & White 1981 俞成業. 1982. 舒緒瑋. 1990. 溝通滿足的定義溝通滿足為員工對自己在溝通環境中知覺滿足的整體性程度。溝通滿足為溝通成員成功與他人溝通所感到滿意的程度。溝通滿足是指組織成員對其所處的組織團體產生的一種情感傾向的滿意程度。溝通滿足是個人對組織中各種不同溝通形式的滿足程度。組織中員工對於溝通覺得是否滿意的認知程度。溝通滿足是指個人對組織體系內之溝通狀況所具有之積極情意導向的程度。 30.

(43) 表 2-5 溝通滿足定義彙整表(續). 學者鄭雅文. 年代 1996. 李元墩、蔡文淵 1998 李佳倫. 2003. 何麗君. 2005. 林侑民. 2006. 邱哲民. 2009. 陳佳玲. 2009. 林盈男. 2011. 溝通滿足的定義組織成員對組織政策、資訊來源、組織中各層面的溝通狀況、成員在組織中自由度等的滿意感覺，由組織中的溝通滿足狀況，可以了解到功能的現況。針對組織內各種不同層次與形式的溝通，員工個人對其質與量知覺滿意程度。個體或團體藉由媒介、工具或語言、非語言行為等，將態度、觀念、意見、訊息或想法，傳遞至他人或其他團體接受，並進行解釋、歷經回饋，以達成知己知彼的動態歷程。溝通滿足是指組織內個別成員對於自己與其他成員之間的溝通程度，能夠達到或超越自己心裡所預期的狀態。溝通滿足為組織成員在進行組織內、外部人際互動、資訊交流後，對溝通過程與結果的滿意程度。溝通滿足是組織成員對於特定目標之有關訊息傳遞歷程能超越自我期望的程度。組織成員對組織內、外部各種意見交流及訊息傳遞的溝通現況所知覺的滿意程度，包含成員對組織政策、資訊來源、組織中各層面溝通現狀、成員在組織中自由度等的滿意感覺。組織中的成員在訊息或感受的交流過程與結果中，對傳遞方法及內容認知彼此感到滿意的程度。. 資料來源：參考陳佳伶（2009）研究資料重新整理. 二、溝通滿足衡量構面 Redding（1972）為溝通滿足提出所謂整體性程度的定義（overall degreeof satisfaction），分析了一些溝通滿足的研究，歸納出溝通滿足涵蓋了下列十一項因素：（一）能夠解釋政策以回答員工問題。 31.

(44) （二）對被期許的員工績效的瞭解。（三）藉由正式的管道得到改變的預先通知。（四）能夠對上司自由建議。（五）個人接受到與他相關的公司資訊。（六）重要資訊的獲得是從接收者偏好的來源或媒體的程度。（七）能夠自由表達抱怨。（八）能夠接近上司。（九）上司努力了解部屬情感及問題的程度。（十）部屬有良好績效表現時上司給予讚賞的程度。（十一）高階主管願意開放及開啟溝通管道的程度。自此學者對溝通滿足的研究逐漸由單一構面的概念，開始求證溝通滿意為多重構面（multidimensional）的概念。Wiio（1976）提出研究溝通滿足四大構面：工作滿足（job satisfaction）、訊息內容（message content）、溝通的改進（improvements in communication）及管道的效率（channel efficiency）。而 Downs 與 Hazen（1977）透過許多文獻的探討及對於軍事單位、專技團體、製造部門、醫療機構、政府機關及大專院校等六大不同組織的 225 位員工做深入訪談，發展出以下八個研究溝通滿足的構面：（一）溝通氣候（Communication Climate）（二）與上級溝通（Relationship to Superiors）（三）組織整合（Organizational Integration）（四）媒體品質（Media Quality）（五）水平與非正式溝通（Horizontal and Informal Communication）（六）組織展望（Organizational Perspective） 32.

(45) （七）與部屬關係（Relationship with Subordinates）（八）個人回饋（Personal Feedback） Downs 與 Hazen 繼而發展出 40 項題目的溝通滿足問卷 Communication Satisfaction Questionnaire，CSQ），並針對來自加州、伊利諾依州、佛羅里達州及明尼蘇達州等 510 位員工施測後，亦得到相同的因素分析結果。從此以後有關溝通滿足的研究，大多採用 CSQ 作為衡量工具。Pincus（1986）沿用 Downs 與 Hazen 所建構的八個構面，再增加第九個構面－高階管理的溝通（Top Management Communication）。國內學者李元墩於 1988 年徵求 Downs 與 Hazen 之同意後，將其所發展之溝通滿足問卷（CSQ）予以中文化，且李元墩、蔡文淵（1998）經過諮詢國內專家學者及實務界人士的看法和意見，以此中文版 CSQ 發展出本土化的台灣企業員工溝通滿足量表，涵蓋以下七大構面：（一）與高階主管的溝通（top management communication）：指與高階管理者溝通滿足的程度。包括高階主管接納或傾聽部屬意見、直接與部屬溝通、關懷部屬，即與部屬溝通信任等的程度。（二）溝通氣候（communication climate）：指個人與組織的溝通環境，包括組織溝通環境是否足以激勵員工、組織的溝通氣氛、衝突處理的溝通管道及組織對溝通措施的作為與彈性程度。（三）與部屬的溝通（communication with subordinates）：與部屬的下行溝通。部屬接納主管的指示、考評、建議等的溝通狀況，及部屬主動進行上行溝通的程度。（四）與直接主管的溝通（communication with direct superiors）：指與直接主管之上行溝通。主管瞭解部屬、解決其工作上問題、傾聽與接受部屬意見，及與部屬互信的程度。. 33.

(46) （五）整體組織的運作（operation of integral organization）：指個人接收到與工作環境、組織運作有關訊息，以及對組織內成員溝通能力感覺滿意程度。（六）平行與斜行的溝通（horizontal and diagonal communication）：組織內成員在橫向與斜向間溝通流暢的程度。（七）非正式的溝通（informal communication）：組織內傳聞正確與活絡的程度，各種變革、人事安排、考評結果等訊息經由非正式溝通管道流暢的程度，及主管對於非正式溝通重視的程度。三、溝通滿足的相關研究溝通滿足的相關議題已有許多學者研究過，主要研究方向可包含影響溝通滿足可能的因素(如：領導型態、工作角色、企業文化、組織訊息等)、溝通相關類型(如：溝通頻率、溝通型態、溝通知覺、溝通的途徑等)及溝通滿足可能影響因素(如：工作滿足、工作績效、工作士氣、生產力、組織承諾、組織氣候等)。茲將有關溝通滿足之研究彙整如表 2-6。表 2-6 溝通滿足近 5 年相關研究. 學者黃心怡. 年代 2007. 研究對象企業內部人員. 周士韋. 2009. 陳秀菊. 2010. 林盈男. 2011. 陸正評. 2011. 榮聖機械工程公司鐵路改建工程局臺南市公立國民小學現職教師台灣文化創意產業 100 家公司之主管與員工. 研究結果在個人工作績效上，溝通滿足為重要的影響因素。轉換型領導會因員工溝通滿足之干擾作用對組織承諾產生顯著正向影響。員工溝通滿足與工作績在不同性別、學歷、職位層級上有顯著差異。校長領導風格與教師溝通滿足之間有顯著正相關，且能產生顯著正向影響。溝通滿足對組織創新能力有顯著正相關，且能產生顯著正向影響。. 資料來源：本研究自行整理. 34.

(47) 第四節工作熱情過往研究較多為熱情的探討，本研究聚焦近年來企業選才所重視的工作熱情特質，本節將探討與工作熱情相關的重要文獻資料。其為近年來嶄新的研究主題，因此相關文獻多出現在 2002~2004 年，茲將工作熱情的定義、發展過程、行為表現，整理如下。一、工作熱情的定義多數國內外研究認為熱情是一股前進的力量，認為擁有熱情傾向者能夠勇於面對問題，突破困境向前進。Peale（1996）認為擁有熱情者面對問題時，會努力找尋解決之道，努力讓問題獲得圓滿解決；李玉婷於 2010 年提及 Peters 與 Austin （2007）認為擁有熱情者能夠勇於面對困難，找尋問題解決的方法，持續不斷地投入，以獲得滿意的表現；陳芳倩（2005）則是強調擁有熱情傾向者會積極地為自己設定目標並努力追尋，過程中會盡最大努力解決所遇到的困難，面對困難不會逃避；黃心怡（2005）更是直接指出擁有熱情者傾向以正向的思考方式，面對困難能夠勇往直前，並嘗試解決問題。熱情這個字是幾個意念，如信念、自信、專注、熱忱、堅定果斷的組成（Smith, 2000）；熱情是一種權力也是一種組織可好好運用的競爭優勢，就是當我們在做某件事時，我們會感到做得很有興趣、很有衝勁的那種感覺（Chang, 2005）。我們常聽到「如何激發工作熱情」這類的主題，可見現代企業及個人都非常關切工作熱情議題，畢竟組織的競爭力來自人力資源，員工若對自身工作認同並創造其價值，必定可以為組織帶來良好的績效結果。但熱情究竟是什麼呢？熱情是一種強烈的情感，在面對自己或外界的人事物時，這種強烈的情感會自你的內心表達出來。當你相當地在乎某個人或某件事時，你就很容易流露出熱情；或者在你想要把一件事給做好， 35.

(48) 或是你希望別人能把事情給做好時，你就會感受到熱情的存在。熱情就是你知道自己感到活力充沛，蓄勢待發（Anderson, 2004）。鄭伯壎（2004）指出，熱情是一種不完成會不舒服的情緒，是一種續航力。不像一般理解外在的活潑熱鬧，而是那種我一定要做到的堅持，即便赴湯蹈火也不會磨損。鄭伯壎（2004）還說，熱情是每個人一生的資產，是與生俱來的。只是隨著日常瑣事的干擾，而讓人忘了自己原有的潛能，只為錢工作，自然就會有很多抱怨；相反地，擁有熱情，能量就源源不絶，即使是從事卑微的工作也能做得有意義（引自陳芳倩， 2005）。鄭呈皇（2004a）提到，熱情是一種生命信仰。因為信仰所以激發正面思考，在遭遇困境時，不是轉頭逃避或怨天尤人，反而像個勇士般，正面迎擊。也因為相信自己的存存具有價值感，當別人在工作上遇到困難而抱怨時，他能轉一個角度看待、並且相信自己。 Rich 於 2004 年提出信念的三個要素是熱情、樂觀及原則。熱情與樂觀是表現於外的態度，原則是內在的。熱情是最顯而易見的態度，它是全心投入的自然延伸，只要信念夠強烈，熱情就會產生。熱情是人類的自然狀態，我們天生具有熱情。 Rich 還提到在人生的旅途上，人們逐漸被調教成壓抑自己熱情的人，有一天突然醒來之後，才驀然明白熱情對生命的重要性，猶如味道之於食物一般。於是，人們才又花費時間、金錢及精力等等各種方法，想要再試著尋回熱情（引自陳芳倩，2005）。 Gubman（2004）提出了二個方程式讓我們了解熱情究竟是所為何物。他先指出，員工投入（Employee Engagement)=適才適所的工作 X 正面的工作環境（What you do X Where you do it）。緊接著才是熱情的方程式。. 36.

(49) 熱情=適才適所工作 X 正面的工作環境 X 員工的自我激勵 (What you do X Where you do it X Who you are) =員工投入 X 員工的自我激勵。資料來源：Gubman(2004). 熱情是工作者的一種特質，它在表達人對於所執著或感興趣的事物，會因熱情的存在，而變得更堅持下去，猶如一股熱血在體內奔騰著，並化作實際的行動，即使遇到挫折，仍會不顧一切地勇往直前，直到達成目的為止（陳芳倩，2005）。黃心怡於 2005 年提出個人與組織的來源因素會使得研發人員表現出熱情的工作行為，藉由這些行為的產生，將會導致特殊的影響效應，這當中包含了對於個人與組織方面的影響效應。. 活動選擇 Activity selection. 個人興趣與價值認同. 內化認定 Internalization in identity. Personal valuation of the interesting activity. 熱情 passion. 圖 2-2 熱情發展過程（Development of passion）資料來源：Vallerand, R.J., & Miquelon, P. (2007). Passion for sport in athletes. 由文獻資料顯示，熱情是個人對其所喜愛的事物具有興趣並且從認同過程中，內化認定所選擇的事物，如同現今個人選擇了工作，並從工作中發現個人興趣以及工作價值認同，即會產生工作熱情，並且一直正向循環，對個人即企業都將產生益處。根據以上各學者專家對熱情所下的定義，整理如表 2-7 37.