主要說明有關研究架構及研究方法。 本研究主要以個案訪談法為主，藉由 個案公司內部人員的訪談作為主要資訊的來源，了解產業競爭態勢以及策略發展 的方向。
第四章 產業分析
此章節主要內容包括三大節，第一節主要為全球觸控面板概況，如目前台灣 觸控面板產業在國際上的佔有率。第二節主為深入分析其產業鏈之競合廠商了解 整個產業的生態及競爭情形。第三節主要為了解產業鏈概況觸控面板相關技術與 應用範圍，以不同角度探討觸控面板技術，並針對技術未來發展走向做出小結。
第五章 個案分析
此章節主要即是個案公司的背景及發展歷程，進一步透過訪談掌握的競爭優 勢及技術的發展情形。最後一節則是結第二、四章節的文獻回顧及產業分析進行 該公司未來策略之建議。
第六章 結論與建議
本章將結合個案探討、文獻和次級資料收集的內容，整理歸納出研究發現和 結論。希望透過個案訪談的研究提供該個案公司或其他觸控面板產業廠商短期及 中長期的經營策略之建議。
第二章 文獻探討
第一節 供應鏈管理
觸控面板的結構包含多樣零件，如背光模組、彩色濾光片、玻璃基板與觸控 IC 等，正因為觸控面板技術的複雜性高，導致觸控面板產業的供應鏈較其他產 業複雜。又 Ronald(1985)的研究指出供應鏈能夠透過分享與整合創造出有效率 的管理方式。因此本文希望在文獻探討的部分了解供應鏈管理以及如何利用供應 鏈上下游的整合以及夥伴關係以創造更有利的產業環境，再配合觸控面板產業鏈 資訊，期以知己知彼了解個案公司在產業中的地位及重要性，以及產業鏈上重要 夥伴的競合關係以利於未來的經營策略規劃。
一、 供應鏈管理定義
供應鏈管理之概念係於 1980 年代興起，主要原因是由於企業面臨全球化的 高度競爭壓力以及資訊科技發展的衝擊，企業進而希望以密切的合作關係以提升 企業經營的效率，獲取經營的綜效。依據國內外學者之供應鏈管理的定義整理如 下：
表 2-1 供應鏈管理定義
年分 作者 說明 1982 Oliver
and Webber
尋求供應鏈體系中各公司間資源與流程的整合性績效，視
1996 Bowersox
&Closs
將供應商與客戶納入考量，結合所有物流作業，形成一整 合性的管理，並且重視企業個體間的緊密聯繫。
1996 Thomas&G riffin
管理供應鏈體系內成員如供應商、製造商、組裝工廠配銷 中心間物流與資訊流的管理哲學。
1998 Metz 將採購、生產與運送貨品服務到顧客等程序互相整合的方 式。
2000 Lambert &
Cooper
為企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至 (Supply- Chain Council)
供應鏈為現今國際上常見的專有名詞，範圍由上游之供應
二、 供應鏈管理之型態
供應鏈管理型態區分方式眾多，有些企業與上下游關係緊密，有些企業則是 保持君子之交淡如水的原則，在每次的交易完成後即無特別的關係往來。企業需 端視自身的經營條件以及產業特性來決定何種管理型態比較適合組織運作的方 式。本文依照組織嚴密程度及涵蓋範圍來分類：
1. 嚴密程度:
(1) 鬆散型:企業在公開網站上提供本身供應鏈上下游之廠商之相關資 訊，但該資訊不具有法律效力。
(2) 緊密型：企業在公開網站上提供本身供應鏈上下游之廠商之相關資 訊，具有法律效力之訂單。
2. 涵蓋幅度:
(1) 全域型:指供應鏈涵蓋上中下游之廠商連結，屬較完整的供應鏈體 系。
(2) 局部型：指供應鏈可能純屬與上游或下游的連結。
三、 供應鏈管理的七項主要活動：
供應鏈管理被討論的議題有很多，只要是在供應鏈當中相關協調整合以及對 於終端市場的價值活動都屬於供應鏈管理的範疇當中。根據 Mentzer(2001)等學 者研究顯示供應鏈管理的活動主要分為七大類說明如下：
1. 廠商行為的整合
據傅建銘(2002)歸納學者提出的文章，得出供應鏈演進的四大階段，分 別為萌芽期、成長期、功能整合期與供應鏈整合期。現階段的台灣環境已進 步至供應鏈整合期，企業若欲發揮經營效率必須擴大整合期顧客及供應商。
而供應鏈管理的成功需要有活動支援，此活動支援的主要來源為供應鏈夥 伴，企業必須加強與其合作，才能彼此努力協調，最終滿足顧客需求，達各 事業夥伴的終極目標。
2. 彼此資訊的分享
供應鏈管理之重要前提之一就是供應鏈成員之間的資訊透明化。企業與 其供應鏈夥伴不但是活動上的支援及合作，更要建立信任關係，將資訊主動 分享給其他成員，降低溝通成本，縮短回應市場的時間，企業才可在變化快 速且競爭激烈的環境中獲得優勢地位。
3. 彼此分擔風險與報酬
為創造更有效率的經營及競爭優勢，供應鏈上所有成員必須分攤彼此風 險和報酬。而其前提建立在廠商彼此信任及長期的合作關係。
4. 協同合作
協同合作可使供應鏈成員的優劣勢產生互補以及相似流程可發揮規模 經濟以增加供應鏈各成員之營運效率。若供應鏈缺乏協同合作的活動，則供 應鏈的效益將不復存在。因此，協同合作能說是供應鏈管理議題中的重心，
企業經理人應首重此項活動。
5. 在顧客服務上有相同的目標與焦點
供應鏈管理首重供應鏈成員的協同合作，在合作之初，理當對於顧客的 服務上有共識。Londe and Masters(1994)提出供應鏈的成功在於供應鏈成 員對於顧客服務擁有相同的目標與焦點。而對顧客服務要有相同的目標與焦 點就需要做政策的整合。供應鏈能源必須對於經營的效率有相同的理念，避 免多餘資源浪費與重疊。對於此項共識產生共同的目標與焦點，進而發展出 網絡策略，以協同合作。
6. 流程整合
供應鏈管理活動中的協同合作最主要的實踐管理方式為流程整合，因供 應鏈夥伴關係的建立最大的目的就是要結合獲互補彼此的優勢，提升經營效
率，因此對於夥伴的業務流程必須詳知，並成立跨組織的團隊來組織夥伴間 的流程，以減少資源的重疊與浪費。例如整合其原料來源、採購、製造、物 流等等功能。
7. 建立並保持長期的夥伴關係
Tompinks(1995)認為夥伴關係應該具有長期的關係、頻繁的溝通、互助 的合作、資訊的分享及建立互信的實踐等特質。Rigby & Buchanan(1994) 認為夥伴關係是指不同公司共同投入資源，以連結事業某些的部分而共同努 力以達成目標。夥伴關係的建立乃供應鏈管理成功之基石，供應鏈管理成員 必須依靠各種策略聯盟的方式共同投入資源，透明化資訊，建立雙向的合 作，以達互利互惠的關係，才能創造屬於該供應鏈夥伴的競爭優勢並且為顧 客創造價值。
四、 產品與供應鏈配合策略
Fisher(1997)提出產品依照需求的特性可區別為兩類，分別是功能性產品與 創新性產品。功能型產品(functional products)的基本特性為產品不太會隨時 間 更 變， 需求 可預 測 且穩 定， 產品 生命 週 期長 。而 創新型產 品(innovative products)則是企業為維持競爭力，研發許多創新性的產品，該產品特性為產品 生命週期短，產品多樣性高且需求亦不可預測。因為不同類型的產品具有不同的 產品特性，此產品特性將影響供應鏈的型態。針對兩種產品類型的比較如下表所 示：
表 2-2 功能型產品與創新型產品比較
資料來源：Fisher(1997)
供應鏈的策略選擇即影響其供應鏈管理之績效，如回應速度以及彈性目
2. 風險型供應鏈
風險型供應鏈與效率型供應鏈在需求不確定性方面雷同，低需求不確定性並 且擁有高產量、產品少樣、庫存成本低的特性。相反地，其供應的不確定性較高，
屬於動態性供應鏈，由於其有限的供應來源，造成無法針對供應商的品質有太高 的要求，其潛在的品質問題可能成為企業營運的一大風險。而有限的供應來源背 後隱含的也顯現出供應鏈缺乏彈性，相對效率型供應鏈而言遇到風險的機率較 高。因此建議此類的公司需採用合作策略，與競爭者及上下游聯合分享供應鏈的 資源，共同分擔供應中斷的風險。如：水力發電、某些季節性食材。
3. 回應型供應鏈
此類供應鏈有著穩定的供應狀態，具有較大的彈性，且產量大而穩定。但由 於產品屬創新型產品，在需求量上的波動可能會帶來供不應求或者是供過於求的 窘境。此類產品的供應鏈需要加強即時回應顧客需求的市場特性，也因其需求波 動大，其庫存管理的能力須加強，因此可藉由與供應鏈其他成員的協調整合，增 加供應鏈之彈性，使供給能夠趕上需求的變化，避免企業的損失。如：流行性商 品(音樂、服飾)、電腦。
4. 靈敏型供應鏈
此類型產品在需求及供給上都有極大的波動，也是四個類型當中最難使需求 與供給相同的型態，因此所面臨的風險也較大。在供給方面，由於前置時間不穩 定以及有限的供應商來源，應加強在與上游的密切合作關係，能在需求出現時立 刻與上游進貨。此外市場需求難以預測的動態，更需要時時刻刻增加與市場直接 接觸的管道。因此，此類型的供應鏈應藉由資訊系統整合，加強供應鏈的透明化，
保持供應鏈的 3A(敏捷、適應、協同)打造最強供應鏈。即時反映需求以及利用
保持供應鏈的 3A(敏捷、適應、協同)打造最強供應鏈。即時反映需求以及利用