觸控面板產業之供應鏈整合策略─以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院全球企業家組經營管理碩士學位論文. 觸控面板產業之供應鏈整合策略-以 A 公司為例. 指導教授：李易諭博士學生：李行賢中華民國：102 年 6 月.

(2) 誌謝本文承蒙. 李易諭教授之愷切指導，始得以順利完成。兩年來李易諭教授在. 生活與學業上的細心關照，令人永誌難忘。特在此向恩師致上最高的敬意與謝意。在政大這段歲月裡，要感謝的人實在是太多了。學長姐們在課業上的相互提攜，與梅枝、頌仁、文鹿、雅芬、芷吟之同門師兄姐的情誼，實在令人終生難忘。最後，謹以本文獻給我最親愛的家人與所有關心我的朋友們。. 李行賢謹識於國立政治大學全球企業家組經營管理碩士學位中華民國一百零二年六月 i.

(3) 摘要本文透過以 A 個案公司為例，來分析觸控面板產業環境及產業鏈，並針對其外部競爭態勢以及本身的競爭優勢，提供個案公司在觸控產業鏈上作適當的策略布局。本文首先針對國內外相關供應鏈管理文獻進行探討，透過資料收集、分析，了解企業經營的主要模式以及供應鏈管理的相關策略。再經由深度訪談的方式，結合蒐集到的個案公司之相關資訊，探討該個案公司的經營策略，以及如何透過供應鏈整合來取得及維持公司的競爭優勢。本文以個案研究方式為主要的研究架構，選擇觸控面板產業中的台灣著名企業作為個案公司，透過研究產業鏈及競爭分析以及商業模式之相關資料，採取以訪談為主的質性研究方式，了解在全球競爭激烈的觸控面板產業中，該個案公司如何找到自我定位。最後依據蒐集及訪談的資料進行整理，歸納出本研究的發現，並提出本文的結論與建議，作為該個案公司在觸控面板產業鏈佈局的策略參考依據。. ii.

(4) 目錄第一章. 緒論 ....................................................................... 1. 第一節研究背景及動機 .............................................................................................. 1 第二節研究目的 .......................................................................................................... 2 第三節研究對象與範圍 .............................................................................................. 2 第四節研究流程 .......................................................................................................... 3 第五節論文結構 .......................................................................................................... 5. 第二章文獻探討.................................................................... 7 第一節供應鏈管理 ...................................................................................................... 7 第二節供應鏈整合 .................................................................................................... 14 第三節產業生命週期理論 ........................................................................................ 22. 第三章研究設計.................................................................. 24 第一節研究架構 ........................................................................................................ 24 第二節研究方法 ........................................................................................................ 24. 第四章觸控面板產業 .......................................................... 26 第一節觸控面板產業概況 ........................................................................................ 26 第二節觸控面板產業鏈 ............................................................................................ 28 第三節觸控面板產業技術、應用與未來發展 ........................................................ 32. 第五章個案分析.................................................................. 51 第一節個案公司介紹 ................................................................................................ 51 第二節個案公司分析 ................................................................................................ 57 第三節策略建議 ........................................................................................................ 66 iii.

(5) 第六章結論與建議.............................................................. 72 第一節結論 ................................................................................................................ 72 第二節建議 ................................................................................................................ 74. 文獻參考 ............................................................................... 77 附錄....................................................................................... 84. iv.

(6) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖................................................................................................. 4 圖 2-1 供應鏈整合深度....................................................................................... 16 圖 2-2 產業生命週期........................................................................................... 22 圖 4-1 全球觸控面板產業市場成長趨勢預估................................................... 26 圖 4-2 觸控面板產業鏈....................................................................................... 29 圖 4-3 電阻式觸控面板結構............................................................................... 33 圖 4-4 電容式觸控面板結構............................................................................... 35 圖 4-5 音波式觸控面板結構圖........................................................................... 35 圖 4-6 紅外線式觸控面板結構........................................................................... 36 圖 4-7 電磁式觸控面板結構............................................................................... 37 圖 4-8 IN-CELL 觸控面板結構 ............................................................................. 38 圖 4-9 ON-CELL 觸控面板結構 ............................................................................. 40 圖 4-10 OUT-CELL 觸控面板結構 ........................................................................ 41 圖 4 -11 各種觸控技術結構厚度比較 .............................................................. 42 圖 4-12 全球智慧型手機出貨量(單位：百萬支) ............................................ 45 圖 4-13 預測至 2015 年全球智慧型手機銷量(單位:百萬支)......................... 45 圖 4-14 2011 至 2013 年平板電腦出貨預估 ..................................................... 46. v.

(7) 圖 4-15 2011 年至 2017 年全球筆記型電腦與平板電腦市佔率變化預估 .... 47 圖 5-1 組織架構圖 ............................................................................................ 55. vi.

(8) 表目錄表 2-1 供應鏈管理定義......................................................................................... 8 表 2-2 功能型產品與創新型產品比較............................................................... 12 表 2-3 不確定性因素架構－供應鏈架構........................................................... 12 表 2-4 供應鏈整合分類....................................................................................... 16 表 2-5 供應鏈整合策略....................................................................................... 18 表 4-1 面板廠與觸控面板廠一條龍產線整合比較........................................... 31 表 4-2 觸控面板產業鏈廠商............................................................................... 32 表 4-3 IN-CELL 觸控技術主要廠商 ..................................................................... 39 表 4-4 預估 2016 年行動裝置之出貨情形(單位：百萬台) ............................ 43 表 4-5 全球前五大智慧型手機銷售量及市占率(單位：百萬美元) .............. 44 表 4-6 全球前五大平板電腦品牌出貨量統計(單位：百萬) .......................... 47 表 4-7 ITO FILM 與新透明電極材料之比較 ...................................................... 49 表 5-1 各廠區規格及產能(單位：千片/月) .................................................... 52 表 5-2 A 公司歷史發展 ..................................................................................... 53 表 5-3 三大競爭者比較 .................................................................................... 62 表 5-4 各大競爭者產能比較表 ........................................................................ 69 表 5-5 解決 A 公司貼合產能三大方案比較 .................................................... 70 vii.

(9) 第一章第一節. 緒論. 研究背景及動機. 蘋果的 IPHONE 旋風引起消費者對於人機簡易操作介面的強烈需求，進而帶動觸控面板產業的快速發展及相關技術的應用越來越廣泛。而底下的商機更是各企業都想搶食的大餅。觸控技術的出現和普及對於人類的行為模式及消費市場帶來重大的改變。過去觸控面板技術大多用於美國軍方，現在觸控面板技術漸趨成熟以及生產成本的降低，目前已廣泛地應用到民間消費市場。在目前的觸控面板分為小尺寸、中尺寸及大尺寸。小尺寸約為五吋左右，最常見的應用即是智慧型手機以及數位相機，皆屬於消費型電子產品。中尺寸約為六至十五吋左右，主要為現在最火紅的觸控平板及電腦螢幕。業界人士在今年非常看好中尺寸的部分，希望藉由 Windons8 的出現來帶動觸控筆電的需求。由於中、小尺寸觸控面板多應用於移動顯示器裝置，其要求重點在於輕薄、省電及低成本。大尺寸觸控面板應用比較常見的大多為 AIO(All In One) 、ATM 自動提款機、互動式數位電子看板、PID(Public Information Display)、自助服務系統由於這方面的應用多屬於工商業用途，因此其技術要求多為耐用、耐刮及高可靠度。觸控面板的多方面應用，無論是消費性電子產品或者於工商業用途都讓觸控功能的產品炙手可熱，成為一股無可抗拒的風潮。根據市場研究機構 NPD Display Search 調查顯示，觸控面板產業的市值近年來高速成長，預估全球在 2017 年達到兩百四十億美金的產值的表現。如此高速成長的產業，使得在原本面板產業的其他廠商的各國廠商也紛紛加入觸控面板這塊戰局，將造成產業鏈上價值的移轉，也代表著環境是時時刻刻地在變動，其上下游是敵是友，隨著時間變幻莫測。因此企業在產業中競爭者的策略預測及企業本身策略規劃就顯得相對重要。司徒達賢(2005)提出「策略可以幫助企業在千頭萬緒的經營課題中，選擇當前應關注的重點。其次，好的策略可以為組織創造、開拓有利的生存空間，第三，明確的策略可以指導組織內各種功能政策的取向。」而 Slywotzky(1997)也提出「傑出的經理人擅長策略模式的認知。」、「預期企業 1.

(10) 策略全貌改變的方式和原因，使徵兆和原因產生連結，然後創造出可以確保重大而持續獲利局面的能力」。因此本論文希望透過以 A 個案公司為例，由分析觸控面板產業環境及產業鏈，來針對外部競爭態勢以及本身的競爭優勢，在產業鏈上作適當的策略布局。. 第二節研究目的基於上述的研究動機，本研究希望透過個案公司利用產業鏈分析及競爭者在觸控面板產業供應鏈與利潤模式分析，了解企業經理人該如何運用企業之競爭優勢，以及內外部資源規劃其長期策略在競爭激烈的觸控面板產業脫穎而出。也希望透過理論與實務的結合達以下目的：利用供應鏈管理及分析競爭者與企業外部網絡的資源，了解企業本身的競爭優勢及面臨之困境，提出個案公司供應鏈整合策略。. 第三節研究對象與範圍隨著觸控技術的廣泛應用帶動全球產業鏈的成長，促成許多廠商持續在相關設計研發及製造設廠上持續拓展，投入大量資金成本以求能在市場上占據優勢地位。台灣佔有全球觸控面板產業 47.9%的市占率、日本約 17.2%、南韓市佔率約 15.0％、大陸約佔 9.6％。而再 2012 年台灣佔全球觸控面板模組產業約 43%的市場,產值約為 1650 億元新台幣。以上數據都顯示台灣在全球觸控產業鏈上具有舉足輕重的地位及台灣廠商在觸控面板領域的企圖心。隨著各手機及平板品牌大廠為搶佔市占率而以更快的速度推出新款產品將成為台灣企業成長的重要來源。目前台灣觸控面板廠獲得各大品牌的青睞，大廠紛紛以技術合作方式加強與台灣廠商的關係。本研究以一台灣觸控面板製造公司 A 公司作為個案研究對象。 A 公司於 1996 年成立，早期主要以提供面板及太陽能 Total solution 為主，提供國際大廠面板及太陽能設計、研發、製造之服務，期投注於創新技術的研發並提供高附加價值的產品線組合給顧客，在品質上為台灣產業中的領頭羊，其顧客廣布台灣、大陸及歐美地區。隨著觸控面板市場的高速成長，A 公司挾帶本身技 2.

(11) 術優勢進入觸控面板產業，本研究以 A 公司為個案公司，欲探討其中尺寸觸控面板在該供應鏈上的布局及整合策略之規劃方向。. 第四節研究流程因觸控面板的廣泛應用及商機，引起強烈的研究動機，因此在確認研究目的後，針對國內外相關文獻進行探討，透過資料收集、分析，了解企業經營的主要模式以及供應鏈管理的相關策略議題。在完整了解文獻後，透過深度訪談的方式結合蒐集到的個案公司相關策探討該個案公司的經營策略，以及如何透過供應鏈整合來取得及維持公司的競爭優勢。本研究以個案研究方式為主要的研究架構，選擇觸控面板產業中的台灣企業作為個案公司，透過研究產業鏈及競爭分析以及商業模式之相關資料，以訪談為主的質性研究方式了解在全球激戰的觸控面板產業，該個案公司如何找到自我定位。最後將依據蒐集及訪談的資料進行整理歸納出本研究的發現，並提出本研究的結論與建議，作為該個案公司的策略參考資料。研究流程如下：. 3.

(12) 研究背景與動機. 研究目的. 相關文獻資料蒐集. 建立研究架構. 深度訪談. 個案公司資料收集. 研究資料整理分析. 歸納研究發現. 提出圖 1-1 研究流程圖. 結論與建議. 資料來源：本研究整理 4.

(13) 第五節論文結構本論文共分成五大章節，各章的摘要內容用本章說明：. 第一章. 緒論. 本章主要為解說研究的背景以及動機、研究目的、研究對象與範圍、研究流程以及本論文的主要結構。. 第二章. 文獻探討. 針對研究主題所應用的文獻進行資料收集與探討，回顧主要相關供應鏈管理、供應鏈整合策略及產業生命週期理論之資訊，用以與個案公司相互印證。. 第三章. 研究設計. 主要說明有關研究架構及研究方法。本研究主要以個案訪談法為主，藉由個案公司內部人員的訪談作為主要資訊的來源，了解產業競爭態勢以及策略發展的方向。. 第四章. 產業分析. 此章節主要內容包括三大節，第一節主要為全球觸控面板概況，如目前台灣觸控面板產業在國際上的佔有率。第二節主為深入分析其產業鏈之競合廠商了解整個產業的生態及競爭情形。第三節主要為了解產業鏈概況觸控面板相關技術與應用範圍，以不同角度探討觸控面板技術，並針對技術未來發展走向做出小結。. 第五章. 個案分析. 此章節主要即是個案公司的背景及發展歷程，進一步透過訪談掌握的競爭優勢及技術的發展情形。最後一節則是結第二、四章節的文獻回顧及產業分析進行該公司未來策略之建議。. 5.

(14) 第六章. 結論與建議. 本章將結合個案探討、文獻和次級資料收集的內容，整理歸納出研究發現和結論。希望透過個案訪談的研究提供該個案公司或其他觸控面板產業廠商短期及中長期的經營策略之建議。. 6.

(15) 第二章. 文獻探討. 第一節供應鏈管理觸控面板的結構包含多樣零件，如背光模組、彩色濾光片、玻璃基板與觸控 IC 等，正因為觸控面板技術的複雜性高，導致觸控面板產業的供應鏈較其他產業複雜。又 Ronald(1985)的研究指出供應鏈能夠透過分享與整合創造出有效率的管理方式。因此本文希望在文獻探討的部分了解供應鏈管理以及如何利用供應鏈上下游的整合以及夥伴關係以創造更有利的產業環境，再配合觸控面板產業鏈資訊，期以知己知彼了解個案公司在產業中的地位及重要性，以及產業鏈上重要夥伴的競合關係以利於未來的經營策略規劃。. 一、. 供應鏈管理定義供應鏈管理之概念係於 1980 年代興起，主要原因是由於企業面臨全球化的. 高度競爭壓力以及資訊科技發展的衝擊，企業進而希望以密切的合作關係以提升企業經營的效率，獲取經營的綜效。依據國內外學者之供應鏈管理的定義整理如下：. 7.

(16) 表 2-1 供應鏈管理定義年分. 作者. 說明. 1982. Oliver. 尋求供應鏈體系中各公司間資源與流程的整合性績效，視. and Webber. 整個供應鏈組成成員為一體，組織間的成員彼此分享資訊與完成共同的企業目標－利潤極大化，而非僅重視單一公司資源與流程的優劣。. 1991. Ellram. 供應鏈管理是一種從上游供應商到最終消費者間，對物流規劃控制的整合方式。. 1996. Bowersox. 將供應商與客戶納入考量，結合所有物流作業，形成一整. &Closs. 合性的管理，並且重視企業個體間的緊密聯繫。. 1996. Thomas&G. 管理供應鏈體系內成員如供應商、製造商、組裝工廠配銷. 1998. riffin Metz. 中心間物流與資訊流的管理哲學。將採購、生產與運送貨品服務到顧客等程序互相整合的方式。. 2000. Lambert & 為企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至 Cooper. 下游客戶之間實體原料、服務和資訊的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包含：原物料的獲得與採購、生產排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務等。. 2004. 美國供應. 供應鏈為現今國際上常見的專有名詞，範圍由上游之供應. 鏈協會 (Supply-. 商至下游的消費者，包含產品或服務，由生產直至交付與顧客之過程中，付出的所有努力。藉由一整體的網路，設. Chain Council). 計資訊流、物流、金流，來完成傳送產品或服務的目的。. 資料來源：本研究整理本文認為供應鏈管理之定義:企業為增加自身在產業中的競爭力，追求增強本身的網絡關係，整合供應鏈體系內外部組織的資源，彼此分享資訊、分攤風險、整合流程並且保持穩定且信任度高的長期夥伴關係，減少溝通成本，增加企業營運效率及競爭力，達成供應鏈上各個成員的策略目標－整體供應鏈利潤最大化。. 8.

(17) 二、. 供應鏈管理之型態供應鏈管理型態區分方式眾多，有些企業與上下游關係緊密，有些企業則是. 保持君子之交淡如水的原則，在每次的交易完成後即無特別的關係往來。企業需端視自身的經營條件以及產業特性來決定何種管理型態比較適合組織運作的方式。本文依照組織嚴密程度及涵蓋範圍來分類： 1.. 嚴密程度: (1) 鬆散型:企業在公開網站上提供本身供應鏈上下游之廠商之相關資訊，但該資訊不具有法律效力。 (2) 緊密型：企業在公開網站上提供本身供應鏈上下游之廠商之相關資訊，具有法律效力之訂單。. 2.. 涵蓋幅度: (1) 全域型:指供應鏈涵蓋上中下游之廠商連結，屬較完整的供應鏈體系。 (2) 局部型：指供應鏈可能純屬與上游或下游的連結。. 三、. 供應鏈管理的七項主要活動：供應鏈管理被討論的議題有很多，只要是在供應鏈當中相關協調整合以及對. 於終端市場的價值活動都屬於供應鏈管理的範疇當中。根據 Mentzer(2001)等學者研究顯示供應鏈管理的活動主要分為七大類說明如下：. 1.. 廠商行為的整合據傅建銘(2002)歸納學者提出的文章，得出供應鏈演進的四大階段，分. 別為萌芽期、成長期、功能整合期與供應鏈整合期。現階段的台灣環境已進步至供應鏈整合期，企業若欲發揮經營效率必須擴大整合期顧客及供應商。而供應鏈管理的成功需要有活動支援，此活動支援的主要來源為供應鏈夥伴，企業必須加強與其合作，才能彼此努力協調，最終滿足顧客需求，達各事業夥伴的終極目標。 9.

(18) 2.. 彼此資訊的分享供應鏈管理之重要前提之一就是供應鏈成員之間的資訊透明化。企業與. 其供應鏈夥伴不但是活動上的支援及合作，更要建立信任關係，將資訊主動分享給其他成員，降低溝通成本，縮短回應市場的時間，企業才可在變化快速且競爭激烈的環境中獲得優勢地位。. 3.. 彼此分擔風險與報酬為創造更有效率的經營及競爭優勢，供應鏈上所有成員必須分攤彼此風. 險和報酬。而其前提建立在廠商彼此信任及長期的合作關係。 4.. 協同合作協同合作可使供應鏈成員的優劣勢產生互補以及相似流程可發揮規模. 經濟以增加供應鏈各成員之營運效率。若供應鏈缺乏協同合作的活動，則供應鏈的效益將不復存在。因此，協同合作能說是供應鏈管理議題中的重心，企業經理人應首重此項活動。. 5.. 在顧客服務上有相同的目標與焦點供應鏈管理首重供應鏈成員的協同合作，在合作之初，理當對於顧客的. 服務上有共識。Londe and Masters(1994)提出供應鏈的成功在於供應鏈成員對於顧客服務擁有相同的目標與焦點。而對顧客服務要有相同的目標與焦點就需要做政策的整合。供應鏈能源必須對於經營的效率有相同的理念，避免多餘資源浪費與重疊。對於此項共識產生共同的目標與焦點，進而發展出網絡策略，以協同合作。. 6.. 流程整合供應鏈管理活動中的協同合作最主要的實踐管理方式為流程整合，因供. 應鏈夥伴關係的建立最大的目的就是要結合獲互補彼此的優勢，提升經營效 10.

(19) 率，因此對於夥伴的業務流程必須詳知，並成立跨組織的團隊來組織夥伴間的流程，以減少資源的重疊與浪費。例如整合其原料來源、採購、製造、物流等等功能。. 7.. 建立並保持長期的夥伴關係 Tompinks(1995)認為夥伴關係應該具有長期的關係、頻繁的溝通、互助. 的合作、資訊的分享及建立互信的實踐等特質。Rigby & Buchanan(1994) 認為夥伴關係是指不同公司共同投入資源，以連結事業某些的部分而共同努力以達成目標。夥伴關係的建立乃供應鏈管理成功之基石，供應鏈管理成員必須依靠各種策略聯盟的方式共同投入資源，透明化資訊，建立雙向的合作，以達互利互惠的關係，才能創造屬於該供應鏈夥伴的競爭優勢並且為顧客創造價值。. 四、. 產品與供應鏈配合策略 Fisher(1997)提出產品依照需求的特性可區別為兩類，分別是功能性產品與. 創新性產品。功能型產品(functional products)的基本特性為產品不太會隨時間更變，需求可預測且穩定，產品生命週期長。而創新型產品(innovative products)則是企業為維持競爭力，研發許多創新性的產品，該產品特性為產品生命週期短，產品多樣性高且需求亦不可預測。因為不同類型的產品具有不同的產品特性，此產品特性將影響供應鏈的型態。針對兩種產品類型的比較如下表所示：. 11.

(20) 表 2-2 功能型產品與創新型產品比較. 產品生命週期邊際貢獻產品差異性平均缺貨綠平均季末價格調降前置時間. 功能型兩年以上 5~20% Low 1%~2% 0% 六個月至一年. 創新型三個月至一年 20~60% High 10%~40% 10%~25% 一天至兩周. 資料來源：Fisher(1997) 供應鏈的策略選擇即影響其供應鏈管理之績效，如回應速度以及彈性目標。而 Hau Lee 進一步提出不確定因素架構－供應鏈型態(如下表)，協助企業制定適當的供應鏈策略。橫軸以需求穩定性分作功能性產品及創新性產品。縱軸則是供給面的不確定性。表 2-3 不確定性因素架構－供應鏈架構. 穩定流程. 功能性產品. 創新性產品. (需求不確定性低). (需求不確定性高). 效率型供應鏈. 回應型供應鏈. 風險型供應鏈. 靈敏性供應鏈. (供應不確定性低) 動態流程 (供應不確定性高) 資料來源： Lee (2002). 1.. 效率型供應鏈此類型產品的需求容易預測且不確定性低，產品生命週期較長較不易成為過. 時產品，也有較低的庫存成本。因此應配合效率型供應鏈，其供應特徵為產量較大且穩定，與可靠的供應商合作以維持其品質的穩定性，為維持其供貨的穩定性也選擇與較多的供應商合作確保其彈性。因此此類型的供應鏈必須利用策略，盡可能地在良好的品質條件下使成本降到最低。如：食品類、基本服飾、民生必需品。 12.

(21) 2.. 風險型供應鏈風險型供應鏈與效率型供應鏈在需求不確定性方面雷同，低需求不確定性並. 且擁有高產量、產品少樣、庫存成本低的特性。相反地，其供應的不確定性較高，屬於動態性供應鏈，由於其有限的供應來源，造成無法針對供應商的品質有太高的要求，其潛在的品質問題可能成為企業營運的一大風險。而有限的供應來源背後隱含的也顯現出供應鏈缺乏彈性，相對效率型供應鏈而言遇到風險的機率較高。因此建議此類的公司需採用合作策略，與競爭者及上下游聯合分享供應鏈的資源，共同分擔供應中斷的風險。如：水力發電、某些季節性食材。. 3.. 回應型供應鏈此類供應鏈有著穩定的供應狀態，具有較大的彈性，且產量大而穩定。但由. 於產品屬創新型產品，在需求量上的波動可能會帶來供不應求或者是供過於求的窘境。此類產品的供應鏈需要加強即時回應顧客需求的市場特性，也因其需求波動大，其庫存管理的能力須加強，因此可藉由與供應鏈其他成員的協調整合，增加供應鏈之彈性，使供給能夠趕上需求的變化，避免企業的損失。如：流行性商品(音樂、服飾)、電腦。 4.. 靈敏型供應鏈此類型產品在需求及供給上都有極大的波動，也是四個類型當中最難使需求. 與供給相同的型態，因此所面臨的風險也較大。在供給方面，由於前置時間不穩定以及有限的供應商來源，應加強在與上游的密切合作關係，能在需求出現時立刻與上游進貨。此外市場需求難以預測的動態，更需要時時刻刻增加與市場直接接觸的管道。因此，此類型的供應鏈應藉由資訊系統整合，加強供應鏈的透明化，保持供應鏈的 3A(敏捷、適應、協同)打造最強供應鏈。即時反映需求以及利用 IT 系統即時針對需求進行快速製造，以回應市場多樣性及快速變動的需求。如：半導體、通信、高階手機及平板。. 13.

(22) 第二節供應鏈整合一、. 供應鏈整合定義過去大多數的研究開始認為整合上下游又或者是說製造商及顧客為未來最. 重要的課題(Westbrook et al.,2001)。實務上也時常看到相關製造商向上下整合的決策議題。透過供應鏈整合能替供應鏈夥伴創造更多的價值。根據 Chandra and Kumar(2000)認為供應鏈整合存在許多特性，整合後的供應鏈屬於一合作系統，存在於供應鏈成員之間的動態，需透過成員之間協商與承諾來規範其營運及合作範圍，其目的主要是希望透過供應鏈整合找到解決問題的最佳方案。更有學者以戰略觀點針對供應鏈整合提出定義，Stevens(1989)提出，企業整合供應鏈時主要涉及所有戰略、戰術以及功能政策層面的運作，從供應商到顧客的需求預測、協調和控制原物料、關鍵零組件並且進一步提出完整性產品及服務。蕭惟隆與陳禹辰(2001)以整合購內容來解釋供應鏈整合之意義，其包含企業運作上物流、資訊流與金流之整合，可包含企業內外部。而更有研究顯示，無論於成本面或效率面來檢視，供應鏈整合都可具備最佳的設備利用率以及最佳彈性 (Leung,2000)。若以機制觀點來看，Halley and Nollet(2002)認為供應鏈整合乃透過三種機制來增加整合的完整性，分別是資訊、技術及組織。資訊乃企業做為決策的重要引導力量，使策略符合環境與條件之前提假設。因此資訊的透明度乃影響供應鏈整合之績效。技術為供應鏈整合之具體形式，透過技術的支援針對生產策略提出具有競爭優勢的重要影響因素，以符合市場需求。此外組織架構主要考慮到營運計畫及策略規劃。供應鏈整合指的是供應鏈成員間結合起來形成一個更大的完整組織，其中每個成員間的組織、商業程序、資訊系統均仔細加以連結與同步化，使供應鏈的作 14.

(23) 業猶如一個單一且協調良好的系統，成員間致力於追求為市場消費者及供應鏈成員創造出最大的價值(蘇雄義，2012)。供應鏈整合為近期供應鏈管理學者紛紛跟進討論的重要議。Naraimhan and Kim(2002)認為供應鏈整合可使企業降低風險增加彈性，利用整合的方式替代企業多角化與國際化。企業可透過高度與顧客及供應商的合作關係加強整合之優勢，適度分散投資風險並且藉由交易夥伴來了解供應鏈成員之成功要素。供應鏈整合為近期供應鏈管理學者紛紛跟進討論的重要議題。企業應該應用自身可及之資源，包含自己的資源和外部網絡的資源為基礎，透過供應鏈整合的方式讓企業相互交流自己所缺乏的資源及技術，使整體在競爭市場上更具競爭力。. 二、. 供應鏈整合程度供應鏈整合可分作內部整合及外部整合，內部整合意指單一組織內部各部門. 的價值活動整合。反之，外部整合意指組織之間透過技術與資訊分享以及風險分散的方式進而提高企業競爭力 (Aryee, Naim& Lalwani,2008)。而供應鏈管理之合作模式也可分為三種層級：分別為內部部門合作 (intra-functional coordination)、部門與部門間的合作(inter-functional coordination)及組織間的合作(inter-organizational coordination)。內部部門間的合作意指企業內部某部門內執行作業以及支援性的活動。而部門與部門間的合作意指單一組織內部跨部門之間的合作活動，例如：業務與行銷、物流與生產部門等等之間的合作。而組織間的合作意旨供應鏈上各個成員之間的合作與交易行為。若根據 Frohich and westbrook(2001)的研究分類，若是組織內部的整合可分坐兩種，第一種是沒有整合，其實就是組織內部，部門間的整合，整合幅度窄。若是第二種整合，廣泛的整合，期對象包含供應商及顧客，也就是外部整合。又稱作寬整合程度。. 15.

(24) 圖 2-1 供應鏈整合深度資料來源：王彫桂(民 93) 依據整合的對象不同，其作業方式及目標也有所不同，整理如下：表 2-4 供應鏈整合分類名稱. 內部整合(窄整合幅. 外部整合(寬整合幅度). 度) 整合對組織內部部門及成員. 供應商. 顧客. 整合目增加資訊透明化以提. 增加資訊透明化以提. 滿足顧客需求. 的升營運效率整合方  成立新產品研發. 升營運效率  新產品設計流程. . 與主要顧客共享. . 市場訊息與主要顧客溝通. 象. 間. 式 . 跨功能團隊定期跨部門商研. . 會議以 IT 系統整合庫. 須納入主要供應商 . 共同參與選擇及管理供應商的上. 存資訊，以便各部門更新及時庫存. 游，以確保效率、品質及安全. 資訊，加強庫存管  理. 與供應商共同預測需求. . 流程改善成立跨功能團隊. . 雙方共享庫存即時訊息. . 庫存資訊的即時更新及追蹤. . 雙方分享生產計劃及產能訊息. . 原料管理、生產、  運輸銷售等部門. 主要供應商參與本公司採購與生 16. 管道及機制的順暢程度 . . 與主要住客共享 POS 系統之庫存及銷售資訊建立顧客關係管理系統，時常顧客接觸，了解其需求. . . 透過電子化，為客戶建立快速訂貨系統與顧客共同預測.

(25) 間的資訊整合. 產流程. 需求. . 建立與主要供應商的夥伴關係. . 與顧客共享庫存資訊. . 建立電子化 IT. . 與顧客分享及協. . 調生產計劃建立電子化資訊. 系統增加供、存貨及時狀態的透 . 明程度協助主要供應商. 系統，暢通顧客反饋管道。. 改善流程及效率資料來源：本研究資料收集整理整合在文獻上的探討非常廣泛，但在實務上的執行相當困難。內部整合需要使用跨部門或者是跨價值活動上的配合，其難免各部門存在本位主義。但這樣的困難短期可以透過企業績效之訂定來改善，長期可透過企業文化來培養跨部門的合作。但外部整合部分則是牽涉到夥伴關係的建立。根據 Dwyer(1993)夥伴雙方必須要建立長期的信任及承諾，以達到共同目標。Tompinks(1998)則提出夥伴關係應具備合作互助、頻繁溝通、資訊分享及長期信任關係等特質。因此外部整合較內部整合更加困難。而供應鏈整合方式，洪瑞文及李富民(2002)依照其整合作方式可分作三大類型，分別為改善夥伴關係、資訊分享及跨組織整合，改善夥伴關係整合模式主要目的在於結合相關生產資源以滿足顧客需求，但供應鏈成員之間彼此互相獨立。也因為彼此獨立的身分如何慎選夥伴以及建立夥伴關係、訂定目標共識更是該類型供應鏈整合之重要議題，資訊分享主要目的在於企業須降低資訊不透明性的特性，進而訂定企業生產策略，其重點在於如何使供應鏈成員願意主動且快速傳遞並且整合資訊，提出對企業決策具貢獻的資訊。而跨組織整合目前實務上最常應用的，意指供應鏈整合是由不同層級或者是同層級的供應鏈成員彼此合作，共同享有季、資訊、利益及風險。此三模式並不互相獨立，可能同時存在於一供應鏈整合之案例。. 17.

(26) 三、. 供應鏈整合策略供應鏈整合策略主要是在說明企業與其上下游若欲進一步達成某種程度的. 市場交易或是夥伴關係，或是更進一步直接跨入上下游的領域當中，充分掌控該產業的產業鏈以取的競爭優勢。因此下表為整理各學者提出相關供應鏈整合式，企業會採行的方式或是建議使用的模式或策略，再搭配較經典的案例相輔相成，整理如下：表 2-5 供應鏈整合策略學者 Robinso. 主要策略及模式技術授權持股/技術移轉. 個案 2000 年，廣輝電子與夏普之技術移. n(1988). (移轉者與接受者之間存在一轉。廣輝電子以技術股換取夏普的種關係，是深入擴散長期的過 LCD 的重要技術。程). 白佳昇,. 聯合採購策略，廠商水平網絡中華汽車採購採漸進式的方式與同. 張錦文 (1994). 之間的合作策略，可增加對上業建立互相信賴的關係，慢慢增加聯游的議價利，同時大幅降低成合採購規模。聯合採購之成員皆可享有降低採購成本的優勢同時可提升供應鏈緊密的關係。. Yoshino &. 非股權式策略聯盟，兩個以上華宇電腦主要客戶為 compaq，其主要的廠商在特定事業上透過一策略是在 1990 年代與上下游廠商策. Rangan(. 個以上的策略構面，如技術、略聯盟，建立全球運籌式產銷合作，. 1995). 科技、產品等方式進行連結。成功獲取在產業中的競爭優勢。此定義下併購、合資及技術授權都不能歸屬於此範疇。策略聯盟夥伴組成共同追求互利的目標，但其仍為其各自的獨立性，他們必須互相分享利益以及掌控聯盟的績效。如產銷合作、共同行銷合作、共同研發. Rivette. 修整型策略(交叉授權—通常. IBM 在個人電腦業務持續虧損的情況. amd Kline. 針對成長率下滑且競爭者眾多，獲利率下降等問題)策略. 下，與戴爾電腦交互授權。戴爾電腦可免權利金獲得 IBM 零件，而 IBM 則. (1999). 目標多為維持穩定獲利率，調學習戴爾網路銷售的經營知識整公司定位，掌握市場新機會 18.

(27) Rivette. 成長型策略(併購成長)(主要. 思科位打入新興市場，大量收購擁有. and Kline. 用於開拓新產品線以及進入新市場). 相關電訊專利的公司. 策略夥伴或市場交易. 汽車產業研究發現供應商與顧客關係存在策略夥伴以及市場交易之關. (1999) Perez and Sanchez (2001). 係。主要差異為技術移轉程度、雙方信任程度以及供應商涉入產品發展. Hill. 程度水平整合策略，收購或合併產台灣有線平台服務業之間的整合行. and Jones(2. 業內的競爭對手，並從中獲取為，可減少同一區域內重複鋪設電纜規模經濟及範疇經濟，可降低的成本，達到在鋪設線纜上的規模經. 003). 成本，增加產品多樣性，但也濟。並且增加對平到商的議價能力。可能遭遇封銷與排擠現象。富邦集團為取得媒體的控制力，除本身經營台固媒體外，同時併購凱擘。. Porter(. 準垂直整合策略，主要是藉由 1999 年鴻海持續使用併購、內部成長. 2008). 正式的交易方式使上下游關以及長期股權投資達到垂直整合之係發生連結，通常以契約、投目的。雖說長期股權投資並非多數股資或貸款的方式進行。主要是權，但卻可以使用鴻海本身的競爭優透過內部交易而不透過市場勢進行虛擬垂直整合。交易以達經濟目的。增加對上下游的控制力，提高進入障礙. 資料來源：本研究整理根據上表整理我們可以將供應鏈整合策略，依據其整合程度的深淺，我們將上述的主要策略及模式分為三大類，分別是深度供應鏈整合、中度供應鏈整合以及基礎供應鏈整合，其分類及定義如下： 1.. 深度供應鏈整合業藉由購併上下游以達到進入新市場或者是充分長握產業鏈的競爭優勢，通. 常其交易關係是非常緊密的，優點是對於供給及需求了解十分透徹，其資訊透明度達到最高，也可建立極高的進入障礙，但缺點是缺乏彈性，若該產業發生不可意料之市場衰弱，可能導致企業營運危機。如：準垂直整合、水平整合、成長型策略。 19.

(28) 2.. 中度供應鏈整合中度供應鏈整合之程度介於深度供應鏈整合以及基礎供應鏈整合之間，企業. 雙方須享有共同的目標，彼此分享利潤，分擔風險，透過流程的整合、技術的移轉以及產品共同開發來加強彼此的競爭優勢。比較常見的方式有修整型策略、策略夥伴、技術授權及移轉、聯合採購策略. 3.. 基礎供應鏈整合企業之前雖曾經交易或是處於合作關係，但雙方仍是保有其企業的獨立性，. 其合作方式比較傾向於少數幾次的合作關係，若彼此理念或者是需求已不在一致，可隨時中斷交易關係。如：市場交易、非股權式策略聯盟。. 四、. 供應鏈整合障礙面對產業競爭提升以及無可抵擋全球化的潮流，供應鏈整合已經成為當代顯. 學，企業無不希望透過供應鏈整合提高自我競爭優勢及獲利能力，成為產業中的佼佼者。供應鏈整合固然可為企業帶來很多好處，在整合在實務上又是談何容易，因此學者 Chopra , Sunil, Meindl &Peter (2001)提出供應鏈整合的障礙，藉此，企業進行供應鏈整合時有適當的構面可參考，讓管理者更重視整合過程中的困難，提高供應鏈整合的成功率。供應鏈整合障礙如下：. 1.. 誘因障礙供應鏈整合是由於企業希望透過與上下游的密切合作以提高營運效率進而. 增加獲利，因此彼此更需具備一致性的目標，或者是提供得以互補的技術及資源，或者是階段性的效益最佳化來增加合作的穩定性。但若供應鏈總體利潤下降，將產生誘因障礙，供應鏈上的成員無法藉由合作獲取更高獲利，將會導致成員變異性提高以及合作的失敗。. 20.

(29) 2.. 資訊處理障礙當資訊在供應鏈的不同階段之間移動時，資訊將被扭曲，導致合作上出現問. 題。例如需求資訊因資訊層層傳遞而扭曲，將導致供應鏈中的訂單變異性提高。其發生原因可能是缺乏資訊分享機制或者是訂單數量並非以顧客需求為預測基礎。. 3.. 價格障礙指對某產品的定價政策與以往的價格差異大，導致訂單變異性增加。可考慮. 用穩定的定價政策，或者是以小批量的訂單及減少預期購買。. 4.. 行為障礙意指供應鏈成員之間以及在不同的供應鏈階段存在溝通問題，導致供應鏈成. 員之間的知識技術無法順利移轉，又或者是因為供應鏈成員之間的組織文化不同導致溝通不良進而產生資訊扭曲的情形。例如：供應鏈夥伴之間缺乏信任，產生成員的投機行為並且犧牲供應鏈整合產生的效益。供應鏈成員時常著眼於自己活動上的利益，無法察覺其作為如何產生不良影響於其他供應鏈夥伴。. 五、. 供應鏈整合之效益供應鏈整合可帶來的好處眾多，黃興進等人(2001)認為企業開始建置電子採. 購系統，利用資訊系統協助組織運行，可達到加快採購速度以及降低採購成本。根據王敬毅(2000)的報告指出，供應鏈整合可帶來許多效益：. 1.. 增加各供應鏈總體營收. 2.. 減少運輸成本. 3.. 降低溝通成本. 4.. 縮短訂單允諾時間. 5.. 降低總庫存量 21.

(30) 6.. 減少缺貨損失. 7.. 縮短採購週期. 8.. 提升供應商配達率. 第三節產業生命週期理論想要找出適當的企業策略之重要前提為了解其產業概況，但除了了解目前的產業概況之外，更重要的是能預測產業未來的走勢以及演變的軌跡，比競爭者強先一步布局市場，獲得競爭優勢。. 一、. 產業生命週期產業生命週期分成導入期、成長期、震盪期、成熟期、衰退期等階段，如圖. 2-2 所示。此圖說明產業可能會根據發展時間及產業環境和競爭態勢以及技術的演變經歷此五種期間，但因為各種產業會因其產業特性不同而有可能在同樣的時間點內存在於不同產業生命週期的期間，因此企業應該依照其產業特性調整策略以回應環境快速的改變（Hill,C.W & G.R.Jones,1998). 銷售額. 圖 2-2 產業生命週期資料來源：Hill,C.W&G.R.Jones (1998) 1.. 導入期指該產業剛進入市場，由於此時企業尚未能夠以大規模的方式生產，導致生產成本較高，售價也會相對較高，因而在這個階段產業的成長相對其他期間是較緩慢的。 22.

(31) 2.. 成長期在此階段會有更多的需求產生，使得產業開始成長，進入進步的階段。. 3.. 震盪期由於需求延續成長期間持續擴大，吸引更多競爭者進入，因此在這階段的競爭相對激烈。此外，由於企業累積前兩階段的經營模式，認為企業的成長速度如同前兩階段，因此以一樣的速率來擴大其產能，但事實上其市場需求的速度已開始趨緩，這樣的供給和需求的配合將會造成企業的供給過多也就是產能過剩，於是企業開始進行削價競爭策略來搶奪市場佔有率。. 4.. 成熟期產業經由前階段的激烈競爭，市場已經漸趨飽和因此市場的成長率可說是趨近於零，進入成熟階段。由於此時市場已經各據龍頭，無效率廠商在震盪期間早已因為失去競爭力而離開市場，因此市場呈現穩定狀態，進入障礙提高，因而潛在競爭者威脅性降低許多。. 5.. 衰退期大多數的產業將會在最後進入衰退期，其因素非常多種，包含新技術的引進、社會環境改變、人口統計的變化、國際性競爭等等。上述種種因素將會使得市場成長率衰退並且呈現負成長。此外，在衰退期間，產業的競爭性會加劇，進而導致供給過剩，進而誘導企業採取價格戰來抵抗產業衰弱帶來的威脅。總體來說，由於一個產業中的先驅者可以因為市場無競爭者可獲取較高的利潤，如同獨占或寡占市場般，相對於消費者來說有更大的權力。但也因為高額利潤吸引更多潛在競爭者搶食市場，進而使得產業競爭性增加。而企業為鞏固其市場，而紛紛以削價、差異化、規模經濟等等的方式防禦新進入的競爭者，進而使的產品價格下降，市場漸趨穩定，而後因需求下降市場萎縮導致更激烈的競爭。 23.

(32) 第三章. 研究設計. 第一節研究架構在產業及經濟環境快速變遷的前提下，企業在國際上的全球化經爭可說是日趨激烈，企業當前需關心的議題即是如何利用企業內部的資源及其競爭優勢，連結企業外部的重要網絡來強化本身的核心競爭力。若企業想要永續發展，必定得在混屯且變動迅速的產業環境中找尋企業本身專屬的定位，依照環境及條件前提來調整其經營策略。企業的策略成功需要有當時環境及企業自身競爭優勢及資源的前提條件。但因為隨著時代的演進，技術日新月異的快速改變，導致企業策略成功的前提也跟著異動。因此在規劃出一個好的策略之前，最重要的是要針對產業在環境、技術、經濟、政策等方面的變化進行資料的蒐集及推測變化的趨勢，及企業本身的內部資源的消長是否使原先策略的有效性下降，進一步探討如何規劃新的經營策略，使企業能夠在產業中永續經營。本研究的研究架構首先將針對個案公司所屬產業鏈上的各個環節之環境資料收集整理，並同時針對個案公司內部既有的資源及優劣勢，歸納個案公司在該產業中可能遇到的機會或挑戰。. 第二節研究方法一、. 個案研究法：訪談法. 本研究以個案探討的方式，加上文獻整理以作為個案公司的印證，並且針對個案公司未來策略發展提出建議。. 二、. 資料來源. 文獻有關的主題含有供應鏈管理、供應鏈整合策略及產業生命週期。希望藉由相關文獻的歸納整理，作為個案策略分析的印證以及經營策略的基礎。 24.

(33) 本研究主要的訪談對象為 A 公司的中高階經理人，希望藉由深入訪談高階經理人的方式來了解企業目前的資源配置及策略規劃，以及企業經營的最終願景與目標，協助本論文於結論章節針對其高階經理人的訪談內容做出策略規劃。. 三、. 訪談設計研究之宗旨在於利用供應鏈管理分析個案公司目前的策略方向，並且收集產. 業資料，歸納產業前提的變動所引起產業鏈的改變，並結合兩部分的資訊整理歸納提出適合個案公司的策略。因此，確認研究方向後將實際深入訪談 A 公司的部門主管以及高階經理人了解目前公司的經營策略及未來的供應鏈整合的策略。. 25.

(34) 第四章. 觸控面板產業. 觸控面板技術持續應用在電子消費性產品，其產業的發展更是受到各國的注目。觸控面板的應用層級相當廣泛，所應用的技術更是各有千秋，製造商若能順應市場需求開發具由效率的應用技術，獲得各品牌大廠的青睞將，將可獲得高額報酬。因此目前製造廠無不積極投入開發新技術。觸控面板產業目前正處於成長期，透過智慧型手機的推廣，消費性電子市場反應相當良好，消費者漸漸拋棄過去的按鍵輸入的手機改用觸控介面的智慧型手機。由 IPHONE 一戰打響觸控面板知名度，需求持續上升，同時也導致眾多廠商加入戰局，使同類產品的供給量速攀升。而觸控熱潮也從手機衍伸到平板以及電腦當中。Ultrabook 新機上市以及 Windows 8 進入市場後將帶動中尺寸觸控面板的需求(陳昱翔，2012 )。. 第一節觸控面板產業概況一、. 全球觸控面板產業根據 NPD Display Search 2012 報告指出，全球觸控面板大約 160 億美元，. 預估於 2018 年可達 319 億美元。其成長動能來自於平板電腦、智慧型手機及筆記型電腦。. 圖 4-1 全球觸控面板產業市場成長趨勢預估資料來源：DisplaySearch (2011) 26.

(35) 目前全球觸控面板主要生產廠商為：台灣、大陸、日本、韓國。根據國際資訊顯示學會(SID. Taiwan,2013)中華民國總會理事長程章林指出，目前台灣為觸. 控面板產業鏈中最大供應供應國，佔全球該產業總營收 48%，其次為日本 18%，大陸、韓國及美國則瓜分剩餘產值。各國無不積極發展相關零組件及材料，使得該國之觸控面板產業供應鏈更加完整，以取得製造上的優勢。此外，各國政府對於產業也十分重視。台灣顯示器產業聯合總會(TDUA,2013)常務理事梁茂生表示，韓國已計畫重度介入觸控面板產業。台灣觸控產值雖占全球產值 48%，但卻面臨韓國品牌及政府加持及中國大陸的低成本，猛烈攻勢不容小覷。因而台灣目前正在推動企業產業聯盟，增加上下游廠商的能量。台灣該如何維持世界第一的觸控面板產業地位乃是國內業者須面臨的重大挑戰。. 二、. 台灣觸控面板產業特性. 1.. 台灣產業集中度高台灣觸控面板產業集中度相當高。根據 Display Search 調查顯示，宸. 鴻(TPK)、勝華(Wintek)、群創(Innolux)(原奇美)，合計產值約佔整體 74。 7%合計產值約佔整體 74。7%，若再加計洋華(YOUNG FAST)與和鑫(Hanns Touch)，前五大廠商已佔整體產值 85。5%。由於觸控面板之技術門檻較高，所需投入之初期固定成本高，因而進入門檻頗高。除非潛在競爭者已經持有某項觸控面板技術之專業知識以及有相關的基礎廠房設備，否則難以加入該產業。. 2.. 技術領先優勢若製造商能抓緊市場脈動，了解品牌商之需求，開發相關技術則可獲得. 品牌商的訂單。假使品牌商在市場上具有絕對競爭優勢，以致於品牌商的訂單越來越多，則製造商則可獲得技術領先之優勢。在產能相較於競爭者更有競爭力。則該技術採用的初期製造商即能獲取大量利潤立即開發更符合市場需求之技術，維持市場領先地位。. 27.

(36) 3.. 產品生命週期短目前觸控面板的應用大多屬於智慧型手機，但隨著智慧型手機競爭白熱. 化，撇除所謂「機王」型熱銷產品，其產品生命週期由過去的三至四季以上縮短為一至二季。智慧型手機之產品生命週期的減少也會帶給零組件廠商及代工組組裝廠商更大的壓力。為了要比競爭者推出更具有市場潛力的產品，需要快速提升技術和製程的良率。更可能因為部分機種銷量不佳而導致其機隻庫存數量過高零售商難以管理，以及相關零組件的庫存壓力。. 4.. 低階產品生產轉移至大陸地區觸控面板供應鏈已經由日本轉至台灣及大陸，日本目前僅生產高階遊戲. 產品及部分高階手機產品。大陸廠商目前主要產品以山寨機為主，以低階產品為主力，具有成本上的競爭力。台灣則逐漸由高階產品取代部分低階產品，創造較高的附加價值。. 第二節觸控面板產業鏈觸控面板產業鏈可能會依據製造技術不同有不同的技術關係，本文以最完整且原始的產業鏈做說明，以圖 4-2 所示，以下以上、中、中下游及下游介紹觸控面板產業。. 28.

(37) 上游. 中游. 中下游. 下游. 圖 4-2 觸控面板產業鏈資料來源：林明輝(2008) 一、. 上游上游主要為基本原料，含 ITO 靶材、玻璃基板以及 PET 薄膜。ITO 靶材主要. 生產廠商為三井礦業以及日礦金屬；PET 薄膜生產廠商為東麗以及住友化學；玻璃基板則由康寧玻璃及旭硝子，由上述資訊可知道，目前上游大多為日商佔領，由於中短產品搭載觸控比例增加，因此目前台廠剛也積極投開發。台廠生產玻璃基板的廠商為臺龍、雅士及悅城。此外，玻璃基板再透過化強後才可送至中游，進行 ITO 靶材的濺鍍。目前台灣的化強玻璃廠商數量較少，分別是宏益、清慧、晨豐及正達。目前這幾家廠商皆為獨立廠商，但康寧玻璃則透過外包，將這些獨立化強玻璃廠所生產的化強玻璃產品販售至中游廠商，而旭硝子則是有自己的化強玻璃工廠，銷售自製化強玻璃或直接販售母玻璃原材給晨豐等化強玻璃廠。另 29.

(38) 外，目前生產 ITO 靶材的則有光洋科以及好德。. 二、. 中游中游主要含控制 IC、ITO 導電玻璃以及 ITO 薄膜。由於智慧型手機的快速稱. 增長，全球控制 IC 需求量大，在 2012 約達 17 億的出貨量，為提高獲利能力，晶片廠改由以提供客製化以及整體解決方案及觸控模組替代單獨販售控制 IC，台灣廠商開始自行投入研發 IC 以降低成本。但現階段仍以國際三大廠控制 IC 廠商佔領 60%的市占率，分別是 Cypress、Synaptics 及 Atmel，其餘競爭主要是由鴻海、三星、樂金、晨星、奇景、聯詠積極跟進控制 IC 的整體解決方案。由於控制 IC 的技術門檻較高，因此未來各國觸控 IC 的專利佈局也是觸控面板產業需要被關注的一大重點之一。ITO 玻璃主要製作方式是將 ITO 靶材濺鍍在玻璃基板上。ITO 薄膜則是在 PET 薄膜上濺鍍 ITO 靶材。由於 ITO 本身的基本原料為銦，屬於較稀少的金屬，且大部分的銦由少部分的廠商持有，加上觸控面板市場快速成長，導致 ITO 薄膜及 ITO 導電玻璃的成本持續增加。因此台灣廠商積極投入開發這兩項關鍵零組件，台灣目前生產 ITO 薄膜及 ITO 導電玻璃的廠商數逐年增加，但因為技術無法趕上日廠，目前仍以供應中國大陸二線觸控面板廠為主。目前 ITO 玻璃主要的台系廠商為可安、冠華、正太、信安高新，日系廠商則為 Gematec、Nippon Soda、NSG；ITO 薄膜的台系廠商為迎輝、豪威、卓韋，其餘皆由日系廠商佔領市場，分別是日東電工、帝人化成、Suzutora、Sumitomo、 SKC-Hass、尾池工業。. 三、. 中下游中下游廠商分成兩種類型:液晶面板廠以及專業觸控模組廠，觸控面板的製. 程主要是利用印刷或是黃光製程在 ITO 薄膜以及導電玻璃上蝕刻感應路線，再加上電極絕緣製程，以光學膠貼合再與具有控制 IC 在上面的軟性印刷電路板做熱壓合，製成觸控感應器，觸控感應器與保護玻璃及外蓋互相貼合製成觸控模組。將觸控模組與液晶面板模組互相貼合後作成觸控面板，而此一業務通常也由觸控模組廠包辦，因此觸控模組廠所享有的獲利能力以及主導權大於液晶面板廠，而 30.

(39) 液晶面板廠近期也因為產業成熟以及國際化的競爭導致毛利率日趨降低，因此液晶面板廠商無不希望透過其他技術或者是垂直整合來取回主導權，如表 4-1 所示。目前台灣液晶面板廠商有友達、群創、華映、及彩晶，中國大陸廠商有京東方、華星光。觸控面板模組廠商則為宸鴻、勝華、洋華、介面、和鑫、熒茂。表 4-1 面板廠與觸控面板廠一條龍產線整合比較廠商. Touch sensor. Touch Module. Cover Lens&薄化. TFT-LCD 產線. 貼合製程. 新奇美. √. √. √. √. √. 友達. √. √. 建置中. √. √. 華映. √. 建置中. 建置中. √. 建置中. 彩晶. √. √. 建置中. √. 建置中. 勝華. √. √. √. √. √. 彩色濾光. 和鑫. √. 建置中. 無. 無. 無. 片廠. 達虹. √. √. 無. 無. 建置中. 專業觸控. 宸鴻. √. √. √. 無. √. TFT-LCD 面板廠. 模組廠資料來源：拓璞產業研究所(2011). 四、. 下游系統整合廠主要是由中上游的觸控模組廠出貨給系統產品組裝完成終端產. 品，目前主要廠商為鴻海、和碩、仁寶、緯創、廣達等 OEM 及 ODM 廠商。. 31.

(40) 表 4-2 觸控面板產業鏈廠商產業鏈階段. 主要零組件. 生產廠商. 台系廠商. 上游. 玻璃基板(Glass Substrate). 康寧玻璃、旭硝子. 臺龍、雅士、悅城. PET 薄膜. 東麗、住友化學. 山太士. ITO 靶材. 三井礦業、日礦金屬. 好德、光洋科. ITO 玻璃. Gematec、Nippon Soda、可安、冠華、正太、信 NSG 安高新. ITO 薄膜. 日東電工、帝人化成、 Suzutora、Sumitomo、. 中游. 迎輝、豪威、卓韋. SKC-Hass、尾池工業 Glue/TAB. 3M、日本黑鉛、日東、藤崇越、聯致. Material. 倉杜邦. 控制 IC. Cypress、 Pixir. 禾瑞亞、義隆電、原相. Synatics 、Wacom 中下游. LCD 面板觸控模組. 下游. 系統組裝廠. 三星電子、樂金、飛利. 友達、群創、華映、彩. 浦、京東方、華星光. 晶、勝華. PED、SMK、Nissha. 洋華、介面、和鑫、達. Printing、Gunze. 虹、熒茂、宸鴻、勝華. 鴻海、和碩、仁寶、緯創、廣達. 資料來源：拓璞產業研究所(2011)；工業技術研究院(2010)；本研究整理. 第三節觸控面板產業技術、應用與未來發展一. 觸控面板技術介紹觸控面板有多樣性的技術變化，可依照感測技術以及觸控顯示面板相對位置結構來分類。以下內容分做兩個部分討論技術的優劣勢，前半部以感測技術為主，後半部以觸控顯示面板相對位置結構為主。. 32.

(41) 1.. 依感測測技術劃分依照感測技術則可分為很多種，其市場主流為電阻式、電容式、超音波、紅. 外線式及電磁感應式五種；市場多以電阻及電容為主流，說明如下：. (1) 電阻式觸控面板(resistive) 電阻式觸控面板為消費性電子產品最常看見的應用，例如：智慧型手機、自助點餐系統(POS)、個人數位助理(PDA)、存貨管理盤點機、電子字典、數位相框、 GPS 導航系統等等，如手、筆皆可。電阻式觸控面板主要是由 ITO 導電玻璃及 IT 導電薄膜組合而成，導電玻璃的原理是藉由有機玻璃濺鍍透明的導電氧化銦，進而產能通電的作用。導電薄膜得製作方式是先經過強化處理，使表面光滑且具防刮功能，內層表面濺鍍透明的導電層，覆蓋於導電玻璃的表面。使用時利用各種媒介由上往下施加壓力，因此產生電極導通，經由控制器和面板電壓變化而計算出接觸點位置進行輸入。由於電阻式觸控面板製作門檻低，加上優勢為低耗電以及低成本和無觸控沒有限制；因此，享有不小的市占率。目前擁有電阻式技術的主要為三大國家，台、日、韓。韓國廠商為 Inotouch、Hantouch。日本有富士、寫真、昆士，台灣則是介面、熒茂、奇菱、洋華、萬達、富晶通等。. 圖 4-3 電阻式觸控面板結構資料來源：Money DJ 財經知識庫(2007) 33.

(42) 由於電阻式觸控面板製作門檻低，加上優勢為低耗電以及低成本和無觸控沒有限制。因此，享有較高的市占率。目前擁有電阻式技術的主要為三大國家，台、日、韓。韓果廠商為 Inotouch、Hantouch。日本有富士、寫真、昆士，台灣則是介面、時緯、宇宙光電、熒茂、奇菱、洋華、萬達、富晶通等。. (2) 電容式觸控面板(Capacitive) 電容式觸控面板的誕生主要為改良電阻式不耐刮的缺點，透過結構最上層的二氧化矽硬化處理，使之產生防刮防磨的特性。根據 MoneyDJ 財經知識庫的資料顯示，電容式觸控面板以一塊透明玻璃為基底，玻璃的內表面和夾層各塗上一層 ITO，最外層則是矽土玻璃保護層，ITO 層為工作面，由四個角釋放出四個電極，當人與觸控面板沒有接觸的時候，所有電極是同電位的，觸控面板上也沒有電流通過，當手指觸控到金屬層上，人體的靜電流入地面且產生微弱電流與觸控面板與用戶和觸控面板表面形成一個耦合電容，對於高頻電流來說，電容是直接導體，於是手指從接觸點吸走一個很小的電流，這個電流分別從觸控面板四個角上的電極中流出，並且流經這四個電極的電流與手指到四角的距離成正比，控制器檢測電極依電流值變化，可以算出接觸的位置。由於電容式觸控面板製程步驟繁複，再加上驅動 IC 與電路複雜。所以技術門檻較高，目前應用多為高單價的智慧型手機、平板、及觸控筆電等產品。因其靈敏的觸控功能以及性能穩定，電容式觸控面板乃目前最受消費者青睞的觸控產品。不過，其缺點為容易受到外界電磁感應的影響導致觸控功能失效。. 34.

(43) 圖 4-4 電容式觸控面板結構資料來源:51Touch.com(2009) (3) 音波觸控面板(Acoustic) 發展音波式觸控面板的主要原因是為了克服電容式觸控面板的缺點。根據專家說明，電容式觸控面板容易受到雜訊和電磁干擾的影響，此外由於濺鍍的 ITO 非常薄，當施加在電容式的壓力太大時，可能會使 ITO 被破壞而產生故障的情形。音波式觸控面板的原理主要是依射超音波方式並計算接收強度來標定相對位置，所以若有動作時，經由控制器比對使用前後的衰減量並計算後得出觸控位置。其優點防火，防水、防污，只可惜耐刮性差，適合大尺寸。一般應用比較多在自動售票機的製作上。. 圖 4-5 音波式觸控面板結構圖 35.

(44) 資料來源：GTouch (2009) (4) 紅外線式觸控面板(Infrared) 根據 GTOUCH 的網站指出，紅外線觸控的動作原理，是用紅外線 LED 以接收端和發射端排列在 PCB 電路板的兩端形成陣列排列，排列四周的紅外線 LED 會同時產生紅外線訊號，形成一個整齊交錯的紅外線網，當我們要達到觸控產生訊號的目的時，只要物體遮斷紅外線訊號即可，紅外線 LED 各是獨立且單一的，只要對遮斷的位置做解析即可做到定位的目的，最後再經由控制電路的運算將訊號傳送到 PC，再經由螢幕顯示輸出剛才觸碰的位置，或者再經由其他軟體執行其他的訊號操控運用。. 圖 4-6 紅外線式觸控面板結構資料來源：GTOUCH (2009) (5) 電磁感應式觸控面板(Electromagnetic) 電磁式觸控面板之基本原理主要是靠電磁感應方式，電磁筆為訊號發射端，電磁板為訊號接收端，當接近感應時磁通量發生變化，藉由運算而定義位置點。他的主要三大元件包含數位天線版(Sensor Board) 、電路控制板 (Controller Board) 、壓感電磁筆(Digitizer)。其主要劣勢在於僅能使用特殊的電磁式觸控筆，而不像電阻式可使用任意圓或尖的物體達到觸控目的。但其透光度卻能夠高達 100%，相較於電阻式及電容式觸控面板的 80~90%來的優異許多，但其操作便利性則較差，進而影響其市場的接受度。 36.

(45) 圖 4-7 電磁式觸控面板結構資料來源：GTOUCH (2009) 目前電磁式觸控主要應用市場最多的大概是筆試的平板電腦以及具有手寫功能的電子書閱讀器。其中 Samsung 的主要產品就是內建電磁式感測模組記事本功能、Tablet PC、及 Tablet&Book。每一種感測技術都有其性能的優缺以及生產成本的差異，如表 4-7 所示。以往市場大多都使用電阻式觸控面板，但由於其僅能以點對點的觸控方式進行，自從蘋果首先採用電容式觸控面板，帶給消費者可以滑動的人機介面，感覺更人性化，也更受到消費者的青睞，立即搶占到市場龍頭地位的寶座，也在科技業中成為一段傳奇故事。於是各家廠商無不趕緊跟進採用電容式觸控面板技術。 2.. 依觸控顯示面板相對位置區分觸控顯示面板相對位置結構來分類可分做三種，分別是 In-cell 、. on-cell 、out-cell，以下分做三大部分介紹此三項技術：. (1) In-cell In-cell 又稱做內嵌式觸控技術，此技術目前多半由面板廠商投入研發。此技術最大的特色是將觸控感應器製作在 TFT LCD 的 TFT 電極內。主要是透過 TFT 與 touch sensor 結構整合，同一片面板上同時擁有顯示與觸控的功能。具備此技術的重要條件為過去面板製作技術的廠商必須具備有 LTPS(低溫玻璃)技術，其技術門檻相對較高。由於 LTPS 技術有較高的電子運動性，因此可將電子元件 37.

(46) 製作在電極內部。其結構如圖 4-8 所示。. 圖 4-8 In-cell 觸控面板結構資料來源：張佳瑩(2012) 目前投注於此技術研究的廠商包含友達、三星、SONY、夏普、群創、華映。根據工研院 IEK 整理預測顯示，全球手機銷售量在 2013 年預估為 20。23 億支，在中高階手機內其中 25%可能會使用類似的技術，約有 1。7 億支。過去面板廠與觸控廠屬於各自獨立的產業，由面板廠提供面板(Panel)，觸控廠商來進行將面板與觸控模組整合成觸控面板，由於面板貼合技術含量高，雖說面板廠希望由自己進行貼合，跨越彼此的業務範圍有一定的困難度。但若面板廠擁有 In-cell 技術就無需和觸控面板廠合作，也可以提供客戶觸控整體解決方案(TP Total Solution)，觸控面板本身也會相較於傳統外掛式(Out-cell)觸控面板更輕、更薄(大約減少 40%左右)，達到觸控面板設計最終之目的。也因此面板廠與觸控廠將會有更多衝突的情況會產生。. 38.

(47) 近期使用 In-cell 技術的手機為蘋果 Apple 手機 IPNOHE5，替產業投下一顆震撼彈，更有人推測宸鴻(TPK)會因此而在市場上失去領導地位。但由於 In-cell 技術尚未成熟，其良率也較其他成熟技術低，以及 In-cell 製程缺乏彈性，較無法因應觸控產品極短的生命週期(Life time)。所以接下來 In-cell 技術被廣泛運用的可能性還有待商榷。表 4-3 In-cell 觸控技術主要廠商. 資料來源:黃乃傑(2010). (2) On-cell ON-cell 主要是將觸控感應器製作於液晶面板上的彩色濾光片背面。由於 In-cell 技術的投入，On cell 技術有一段時間受到冷落,但因為 In-cell 技術遲遲無法提升良率降低成本，所以目前 On-cell 技術又再度受到重視。目前擁有 On-cell 技術的主要廠商為：三星、樂金顯示、東芝顯示、Japan Display、群創、友達及華映。其結構如圖十二所示。目前最常見的，電阻式、電容式或是光學式等技術，通常都是由另外的觸控面板廠商製造，再與顯示面板進行貼合、組裝。 39.

(48) 圖 4-9 On-cell 觸控面板結構資料來源：張佳瑩(2012) (3) Out-cell Out-Cell 又稱為外掛式觸控面板，意指為將觸控面板外掛在液晶面板外，其技術可其實就是上一張節談到的相關技術，如電阻式觸控、紅外線式觸控、波動式觸控、光學式觸控，以及電容式觸控技術等。Out-Cell 技術主要就是將觸控面板與液晶面板這兩種硬體使用透明膠進行貼合，大尺寸觸控面板的組裝主要是用水膠貼合；小尺寸觸控面板主要是用光學膠(OCA)做貼合。由於 Out-cell 在兩硬體的貼合存在很高的技術含量，也因為如此進入門檻高目前主要都由觸控模組廠進行貼合的動作，如宸鴻。貼合的動作毛利極高。因此面板廠近期開始研發 In-cell 技術，將觸控觸控感測器裝置在液晶面板內部，以達到垂直整合的效果，藉此與現在當紅的觸控業者競爭。. 40.

(49) 圖 4-10. Out-cell 觸控面板結構. 資料來源：張佳瑩(2012) 目前的 Out-cell 技術比較備受矚目的主流有三種分別兩片或多片玻璃對貼製程(Glass to Glass Type，簡稱 G/G type)、玻璃對兩片膠膜製程(Glass to Film/Film ，簡稱 G/F2 或 GFF type) 及單片式玻璃觸控面板 (One Glass Solution，簡稱 OGS)，說明如下：. 1.. G/G Type G/G TYPE 如其名，除了上述的 LCD 本身，其觸控模組包含兩塊玻璃。如上. 述示意圖，上面還有兩層玻璃，最上面那層是保護玻璃(cover glass)。下面還有一層鍍有 touch sensor 的無鹼玻璃。整體來說. G/G Type 的觸控面板因多一. 片玻璃，所以重量較重、也較厚，貼合生產成本也較高。因多一層保護玻璃，耐摔及耐刮的特性，讓 G/G Type 較常應用在中小尺寸的觸控面板上。. 2.. G/F/F Type G/F/F 又稱 GF2，其 Touch sensor 是由兩層 PET 膜組合而成的，一層是電. 路薄膜，狀似塑膠片，另一層是 ITO 導電薄膜，以 OCA 膠完成貼合後再與保護玻璃進行貼合，比起 G/G Type 少了一層玻璃，使產品本身達到較輕薄的表現。但由於其貼合的次數太多，造成其良率較差，容易導致成本上升，影響交貨品質。. 41.

(50) 3.. OGS 其技術較類似 G/G Type，僅使用一片化強玻璃直接製成 Touch sensor。其. 化強玻璃強度介於 G/G Type 的無鹼玻璃與保護玻璃之間，因 OGS 觸控面板僅使用一片化強玻璃，其厚度與 G/F/F 一樣厚，但卻因為 OGS 僅須貼合一次，所以其良率優於貼合二次的 G/F/F。由於目前市場的需求是希望技術的運用能夠達到輕、薄的兩大特性。因觸控面板廠商推陳出新許多繼續就是希望能夠做出符合市場需求的產品，因此也會逐漸減少玻璃的使用，從圖十四可知，目前所有已開發量產的技術就屬 OGS 使用的玻璃最少，同時具備良率最高的優勢，因此備受市場關注。. 圖 4 -11 各種觸控技術結構厚度比較資料來源：張佳瑩(2012). 42.

(51) 二. 觸控面板應用範圍觸控面板的應用目前已從智慧型手機移轉到平板及電腦當中。由小尺寸邁向中小尺寸及中尺寸。目前大尺寸的技術多以表面式電容為主，應用在大型機、工業電腦等領域。而近期觸控螢幕應用已經被快速導入掌上遊戲機、遊戲機及平板電腦。此外，由於微軟 Win8 的出現，市場專家大膽預估，2013 年觸控筆電的市場滲透率將會急速提升。就連觸控面板模組的領導廠商對於大尺寸觸控面板市場也非常有信心，F-TPK 宸鴻總經理孫大明認為，2013 年大尺寸觸控面板將會有供不應求的情況，TPK 也將會開始擴大產能。根據市場研究機構 Canalys 在 2012 年的研究報告顯示，全球行動裝置，包含基本手機、功能手機、智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦及小筆電，整體出貨量已經達到 19.36 億台，2016 又達到 26.14 億台。其中以智慧型手機及平板電腦的年複合成長率最高，分別是 17.9% 及 35.5%。這兩項產品的市場成長將積極帶動觸控面板的出貨成長。表 4-4 預估 2016 年行動裝置之出貨情形(單位：百萬台). Category. 2012 預估出貨量. 2016 預測出貨量. 年複合成長率. 基本手機. 122.0. 58.0. (17%). 功能手機. 770.8. 660.9. (3.8%). 智慧型手機. 694.8. 1,342.5. 17.9%. 平板電腦. 114.6. 383.5. 35.3%. 筆記型電腦. 215.7. 169.1. (5.9%). 小筆電. 18.3. 0.3. (65.4%). 總計. 1936.2. 2,614.2. 7.8%. 資料來源：Canalys (2012). 43.

(52) 由於觸控面板大多消費型產品應用於行動裝置，因此以下就以智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦(針對觸控方面)分別做市場概述：. 1.. 智慧型手機以整體觸控面板的應用來說還是手機最多市，場成長動力主要來自於智慧型. 手機，截至 2011 年手機用的觸控模組占整體觸控模組達 75%的比例。因此，智慧型手機的市場情形對於觸控面板產業有舉足輕重的影響，而各手機品牌的市場歡迎度，也間接影響觸控面板廠商的存貨。如表ｘ所示，截至 2012 年全球市佔率最高的手機品牌為 Samsung，佔有 30.3%的市佔率，其次為蘋果，19.1%，從 2011 年的第一名掉到第二，第三、四名則是諾基亞以及 HTC。觸控面板廠商無不想要與手機前五大品牌合作，以確保其產能能夠被充分利用。表 4-5 全球前五大智慧型手機銷售量及市占率(單位：百萬美元). 資料來源：IDC(2013). 44.

(53) 根據 Gartner 的市場研究可發現，2010 年全球 300 美元以下的低階智慧型手機約為 9100 萬支，但由於新興市場特性及人口紅利因素，其低階智慧型手機將在 2015 年達到 4.6 億左右，反觀高階市場相較之下，屬於慢速穩定成長的狀態。(在此研究當中，Gartner 將高階智慧型手機定義為其售價超過 300 美元的手機，目標市場大多為已開發國家，如美國及歐洲。其餘為低價智慧型手機，售價低於 300 美金，其目標市場為新興國家，大陸及印度。)這樣的市場變化可讓現有廠商省思，科技產業是否該一昧追逐技術的創新，而忽略其他新興市場基本需求尚未. 被滿足。. 圖 4-12 全球智慧型手機出貨量(單位：百萬支) 資料來源：Gartner (2012) 根據市調公司 IHS iSuppli 研究表示，未來智慧型手機市場將會持續成長，預估在 2015 年突破 10 億支。因此中小型觸控面板廠商，約佔全球手機銷售量的 54.4%。. 圖 4-13 預測至 2015 年全球智慧型手機銷量(單位:百萬支) 45.