第四節 競爭動態理論
構成競爭的基本要素為攻擊(action)及反應(reaction)，企業執行持續的行動及 反應則產生競爭動態(competitive dynamics)，大多數研究競爭動態最重要理論概 念來自於熊彼得(Schumpeter, 1934)所提出的創造性毀滅理論（theory of creative destruction），熊彼得主張企業應該以建立創造性毀滅為永續的目標，因為領先者 (leader)或先占者(first move)的先採取攻擊會獲得異常報酬，會激起其他競爭者為 擁有與領先者相同的利潤而進一步採取攻擊或回應，最重要的是他強調在永恒動 態競爭的風暴中，這競爭的市場過程裡沒有任何企業是安全的，領導者經常會為 了追求新機會而創造出新行動，但相對地卻也會引起競爭者有所反應去破壞領導 者的優勢，因此熊彼得主張想要真正了解獲利性和競爭程度，就必須去檢視所有 攻擊和反應的互動關係(Smith et al., 2001)。
MacMillan, McCaffrey & Van Wijk (1985)首先以競爭動態的觀念應用在實務 研究(Smith et al., 2001)，他們採取銀行業為研究樣本，發現當採取攻擊後受到威 脅程度與反應時間是呈負關係，當新產品導入(攻擊)後可讓銀行具有競爭優勢地 位，但由於模仿障礙使競爭優勢是短暫的，因此這種短暫優勢時間的長久受競爭 者反應時間所影響。
競爭動態研究有個重要的問題：是否競爭反應可以被預測？Chen et al. (1992) 認為競爭攻擊的行動往往是預測競爭反應的重要因素，因此他們深入探討競爭攻
擊行動的不同特質與攻擊廠商的反應數及反應時間落差之間的關聯性研究，強調 實際競爭行為是藉由攻擊行動和追蹤攻擊後的反應才能更清楚了解持續性的競 爭動態。Chen et al. (1992)把攻擊行動分為四個特徵：競爭影響力(competitive impact)、攻擊強度(attack intensity)、實施條件(implementation requirement)及攻擊 型態(type of action)，而反應特徵為反應數目(number of response)及反應延遲 (response lag)，研究攻擊特徵會對競爭者的反應有何影響，研究指出：以反應數 目來看，競爭重要性或攻擊強度越高，則會有更多的競爭者採取反應；實施需求 越大或採取策略性攻擊，則競爭者反應數目會較少，然而以反應延遲來看，實施 需求越大或採取策略性攻擊時，則競爭者採取反應延遲時間較久；競爭重要性與 反應延遲之間是無關係；攻擊強度越高，則反應延遲時間越短，競爭者越會快速 採取反應。
Chen & Hambrick (1995)進一步探討組織規模是否會使競爭行為產生差異的 影響，他們以美國航空業為樣本且依其規模大小分別探討競爭行為，研究發現大 公司與小公司競爭行為是不一致的，攻擊特徵方面：小公司的攻擊傾向(propensity for action)和執行速度(action execution speed)都比大公司來的高，攻擊能見度 (action visibility) 卻 不 易 發 現 ； 反 應 特 徵 方 面 ： 小 公 司 較 不 喜 歡 採 取 反 應 (responsiveness)、反應宣告速度(response announcement speed)較慢、執行速度 (response execution speed)較快，但小公司反應能見度(response visibility)卻大公司 更易看到，針對這點 Chen et al. (1995)解釋為大公司雖然當競爭者採取攻擊時喜 歡採取回應，但大公司並沒有特別要使反應能被競爭者看出。
當公司的攻擊產生超額(above-normal)經濟報酬，競爭者會增加反應為獲得 同樣獲利，因此反應的情況也會影響到績效的表現，Smith et al. (1991)連結反應 與績效關係強調在競爭者行動之前作出反應是重要的，越早採取反應則績效越 好。以四個反應的特徵探討反應與績效的關係發現：反應特徵中的模仿與績效是 無關係的；反應的可能性越高則績效也越高，反應遲延越久則績效會增加，越快
採取反應的(反應次序)則績效也會越好。Chen et al. (1992)研究如何競爭改變影響 到績效，發現積極地攻擊和反應會使市占率有所改變，如：攻擊者將獲得市占率；
反應者將獲得市場率比沒有反應者；攻擊者比反應者獲得更多的市占率；早期反 應者比晚期反應者得到更多的市占率。Lee et al. (2000)以事件研究法(event study) 研究新產品導入後受到競爭者反應時間和反應次序的績效影響，發現新產品導入 時間越快績效越好。而國外的學者有許多研究於航空業競爭行為(攻擊及反應)，
因在航空日報(Aviation daily)裡記載各航空業活動(activity)可非常清楚辨識出各 個航空業的攻擊及反應的特徵，如：根據 Chen et al. (1992)、Chen & Hambrick (1995)、Smith et al. (1991)對美國航空業競爭行為(攻擊及反應)的衡量方式，如表 2-4 所示：
表 2-4 競爭攻擊及反應的衡量
學者 攻擊攻擊的特徵 攻擊攻擊 攻擊攻擊攻擊攻擊的衡量方式
Chen, Smith,&
Grimm (1992)
競爭影響力(competitive impact) 採取攻擊後有受到波及或影響的競爭者總數。如:當某公司採取降 價吸引顧客，則有 10 位競爭者也採取相同策略。
實施條件(implementation requirement) 為了攻擊所花費的準備時間。如:在航空日報(Aviation Daily)報導 的時間與實際執行攻擊的時間差距來衡量。
Chen &
Haambrick (1995)
行動傾向(propensity for action) 在特定期間航空公司航線總數除以航空公司採取攻擊的總次數。
攻擊的執行速度(action execution speed) 航空公司宣告攻擊和實際攻擊的差距時間。
攻擊能見度(action visibility) 在航空日報(Aviation daily)計算出航空公司攻擊的總數。
學者 反應反應的特徵 反應反應 反應反應反應反應的衡量方式
Smith, Grimm &
Gannon (1991)
反應可能性(response likelihood) 在某年期間某個航空業者反應競爭者攻擊的總次數 某個航空業 有機會反應的總次數。
反應能見度(response visibility) 在航空日報(Aviation Daily)會記載某個公司對另一個公司攻擊做 出反應，而計算出反應總數。
反應執行速度(response execution speed) 反應宣告時間及反應執行時間的差距。
資料來源:本研究整理
Smith et al. (2001)根據之前研究競爭動態的文獻，彙整出一個競爭動態因素 模型的概念(圖 2-4)，其中包含了行動者(actor)、行動(action)、回應者(responder) 及回應(reactor)及產業競爭環境(industry competitive environment)和組織績效 (organizational performance)，且分別論述每個因素的特徵。
圖 2-4 行動、反應及績效關係 資料來源:Smith et al. (2001) (一)攻擊者(actor)
攻擊者意指採取競爭攻擊的競爭者。競爭動態研究的重要基礎已經著重在行 動者的特徵如何影響企業去驅動競爭攻擊，從不同的研究中，有三個是不可缺少 的組織特徵會影響到企業採取攻擊(Chen, 1996)：
(1) 察覺(awareness):競爭者會採取任何競爭行動與反應的先決條件。察覺程 度會影響它們判斷競爭行為(攻擊與反應)可能產生的結果。
(2) 動機(motivation)：誘導企業採取行動或反應對手攻擊的刺激，與獲得的 利益或損失有關。根據是否得到有利的競爭地位來採取行動。
(3) 能力(ability)：儘管察覺和動機會驅使企業去採取行動，但如果企業沒有 能力、缺乏資源則無法進一步採取行動。
(二)攻擊(action)
競 爭 攻 擊 的 定 義 為 ： 企 業 藉 由 外 部 性 、 特 殊 性 等 開 創 性 的 競 爭 行 動 (competitive move)，因而提昇本身的競爭地位(Chen et al., 1992; Ferrier et al., 1999;
Smith et al., 1991; Young et al., 1996)，Smith et al. (2001)整理競爭動態的研究大致
攻擊者
產業競爭反應者 反應
攻擊
環境組織績效
競爭行動特徵可分為四個研究趨勢：
(1) 早期競爭動態觀點著重在企業攻擊及反應的特徵，及成對(dyad)行動－反 應的關係。攻擊的特徵，如：規模範疇(scope)和不可改變性(irreversibility) 等，把攻擊特徵作為預測競爭反應，如：反應可能性(likelihood)、速度(speed) 等(Chen et al., 1992; Smith et al., 1991)。或者研究行動的次序(order of move)，是否先採取行動或後續採取行動對於競爭優勢影響(Lee et al., 2000;
Smith et al. 1992)等
(2) 研究趨勢轉為在特定時間內企業完成特殊攻擊和反應次數的總和：例如在 一定期間內，企業總共執行多少行動和它每次採取行動平均時間的速度，
是否使企業的績效或市占率更好。
(3) 在 特 定 時 間 內 企 業 所 完 成 的 全 部 競 爭 攻 擊 為 競 爭 技 能 (competitive repertoire)和發展與技能相關的重要結構(Ferrier et al., 1999; Miller& Chen, 1994)：競爭技能根據 Ferrier et al. (1999)的定義為企業採取攻擊型態(action type)的範圍是較專一或廣泛的攻擊，企業如果從事攻擊較廣泛則比競爭者 更具有侵略性，競爭技能慣性(inertia)是與企業表現行動程度有關,如成功 企業已經 獲得市 場領 導者，卻 沒有持 績增 加攻擊有 時把策 略簡 單化 (simplicity)，而導致企業衰退。
(4) 檢視競爭攻擊的連續特徵：例如：一連串的競爭攻擊顯示出幾個結構上的 特點－包含行動的次序、攻擊的持續期間、所有可能攻擊型態的廣度(複 雜性)、企業內變數及企業間變數(異質性)(Ferrier, 2000; Ferrier and Lee, 2000)
(三)反應者(reactor)
當全部企業能採取攻擊時，代表它們也有能力反應對手的行動，競爭行動與 競爭反應是個對等的概念，任何競爭攻擊都隱含一個訊息，或許可從競爭攻擊中 看出攻擊的意圖或者相關策略性行動，要使競爭有成功的結果，企業要有能力使
訊息具體化(Smith et al., 1991)，企業察覺能力和解釋競爭行動的程度將決定回應 的種類。企業不能只是設想去執行競爭回應而不了解首先採取行動的競爭者 (Smith et al., 1991)，要具體解釋競爭行動可從二方面著手：一方面是分析機制 (analytical mechanism)，企業要有察覺(sensory)系統對環境的進行掃描及分析競爭 者能力；另一方面是要掌握資訊，要擁有價值性及即時性資訊。
(四)競爭反應(competitive response)
當企業進行攻擊產生異常報酬或者影響到競爭者的地位，將會激起競爭者對 此展開反應(Schumpeter, 1950)，而 Porter (1980)對於競爭反應的解釋是可以明確 的辨別出企業間彼此對抗行為(counteraction)已經產生，這個行動可能是一個或者 是多個以上，藉此防禦或改善本身的優勢地位。而競爭反應的衡量有些學者採用 反應可能性(response likelihood)、反應型態(response type)、反應延遲(response lag) 及反應次序(response order)等(Lee et al., 2000; Smith et al., 1991)，只外有些學者衡 量方式為反應顯著性(response noteworthiness)、反應範疇(response scope)和反應 速度(response speed)等(Chen & Hambrick, 1995; Hambrick et al. , 1996)。
(五)產業競爭環境(industry competitive environment)
競爭互動(competitive interaction)是發生在既有產業結構或外在環境內。競 爭環境或產業的特徵會影響企業的察覺、動機和能力而影響到行動(Smith et al.,1992)，競爭動態的學者依賴傳統產業結構的衡量方式，包括產業成長率 (industry growth rates)、集中度(concentration)及進入障礙(barriers to entry)(Scherer and Ross,1990)，因此學者藉由 SCP 架構去預測產業結構和競爭行為(攻擊及反應) 的關係，例如：當進入障礙或產業集中度越高將會有低的競爭反應。另外，有其 他學者也已經檢視產業發展時期和攻擊及反應的關係(Porter, 1980; Smith et al., 1992)，主張在新興高成長產業的行動和回應比成熟產業更難去預測，因新興產 業難以去察覺對立的競爭者，而成熟產業它的特徵是低成長率，企業將有更多意 識察覺競爭者，也激起去阻礙競爭者的利得贏得零和競賽的動機。
(六)行動結果(consequences of action)
企業採取每個攻擊及反應會達成某種競爭結果，競爭動態一般使用傳統績效 的衡量方式，包含了：市占率的改變(Chen and MacMillan, 1992; Ferrier et al., 1999)，累積異常報酬率(Lee et al., 2000)，銷售成長(Ferrier, 2000)和會計衡量收益
企業採取每個攻擊及反應會達成某種競爭結果，競爭動態一般使用傳統績效 的衡量方式，包含了：市占率的改變(Chen and MacMillan, 1992; Ferrier et al., 1999)，累積異常報酬率(Lee et al., 2000)，銷售成長(Ferrier, 2000)和會計衡量收益