組織文化

壹、組織文化的研究假設

文化的概念源自於人類學，而人類學對於文化的概念一向分歧，不同主題的 研究者對於組織文化有不同的假設。Martin（1992）分析研究者對於組織文化的 探討至少有三種假設：（一）是整合假設（integration hypothesis），主要強調組織 的和諧和同質性。認為組織文化具有共享性、一致性，組織成員透過外顯行為和 具象徵性意義的符號展現共識；較為管理階層所接受（二）是分化假設

（differentiation hypothesis），著重組織的分裂與衝突現象。強調組織文化的衝突 性與不一致性，認為共識僅存在於次級文化（組織中的次級團體形成的文化），

將研究焦點放在次級文化間的變動歷程；較適用於缺乏權力與管理地位的組織。

（三）是零碎假設（fragmentation hypothesis），強調組織中的多樣性和變動現象，

認為組織中的各種文化形態彼此相存，因而難以達成穩定的共識。

組織文化的研究焦點也相當歧異。Smircich（1983）將組織文化的研究分出 五個主題，分別是跨文化比較管理（comparative management）、企業文化（corporate culture）、組織認知（organizational cognition）、組織符號象徵（organizational symbolism）、潛意識的過程與組織（unconscious process and organization）。Smircich 與 Calas（1987）認為前二者採用的是功能主義的研究典範，其假設是「組織擁 有文化」，將文化視為組織擁有的特質之一，研究者將文化做為變項，強調其預 測、類化、因果推論，及控制的功能。後三者採用的是詮釋主義研究典範，其假 設是「組織就是文化」，注重組織生活之意義與過程的主觀性與詮釋性；其研究 旨趣在於瞭解特定情境中的意義，因而常以局內人的觀點進入研究場域（引自鄭 伯壎、姜定宇、鄭弘岳，2007）。

Alvesson 與 Berg（1992）認為組織文化可由「共識－衝突」及「客觀－主觀」

四個向度的組合情形來分類，其中「共識－衝突」指的是對於組織理論的假設是 否有共識的程度，例如社會秩序、價值等；「客觀－主觀」指的是對於科學的意 念是主觀或客觀的程度，例如對事實的認知、知識的形成方式等。依據不同程度 的向度分部，組織文化的研究典範可分為四種：詮釋主義（interpretative paradigm）、

功能主義（functionalism）、激進結構主義（radical structuralism）、激進人文主義

（radical humanism） （引自鄭伯勳、姜定宇、鄭弘岳，2007）。鄭伯壎、郭建志、

任金剛（2001，頁 7）將上述組織文化的研究典範以座標圖呈現，如圖 2-1-1 所 示。依據 Alvesson 與 Berg 的統計，現行的組織文化研究多集中在功能主義取向 與詮釋主義取向的研究上，其中又以功能主義為主流。

圖2-1-1 組織文化研究的歸類

資料來源：鄭伯壎（2001）。載於鄭伯壎、郭建志、任金剛（主編），組織文化：員工層 次的分析（頁 7）。臺北市：遠流。

學者對於組織文化的研究假設分歧，發展出不同的研究主題。丁雪茵（2008）

指出 Schein（2010）嘗試整合前人的觀點，提出組織文化的定義與研究方法；強 調組織文化的一致性與共享性，以臨床研究方法，試圖從瞭解組織文化來幫助組 織解決問題。Schein（2010）的論點為後來組織文化研究奠下基礎，為很多詮釋 研究所採用，下段詳細介紹其組織文化觀點。

貳、Schein 的組織文化觀點

Schein（2010）認為文化涉及幾個重要概念：（一）文化由組織成員共享的價 值觀、規範、儀式、行為模式、傳統、氣氛等；（二）文化是深沉、穩定的，意 指文化較抽象、較不屬於意識層面的，而是深埋在更深的層次；（三）文化是一 個聚合體，將上述的價值觀、規範、儀式、行為模式、傳統、氣氛等包容在一起，

而成為連成一氣的整體。由此來看，Schein（2010）強調文化的共享性與整合性。

故主張組織文化是組織成員共同學習的歷程，學習的歷程在於當組織面臨外部環 境適應與內部整合問題時，組織成員共同解決問題；他認為一旦瞭解組織的文化，

就可以解釋許多組織的不合理現象。

一、組織文化是組織成員共同學習的歷程

Schein（2010）認為當組織在面臨下列兩種情況時所共享的歷程，即是成員 學習到的文化內容：（一）組織處在外部的環境中，為求得生存與適應外在環境，

所進行調適的循環歷程；該歷程包含五個步驟：發展組織的使命與策略（mission and strategy）、從使命與策略發展出目標（goal）、從目標衍生出方法（means）、

評量（measurement）組織完成目標的程度、從評量結果加以修正（correction）；

（二）組織在內部整合的歷程時，所可能面對的課題：此歷程包含：創造共同的 語言與共同的概念性分類（creating a common language and conceptual categories）、 劃分團體界線與身分認同（defining group boundaries and identity）、權力和地位分 配（distributing power, authority, and status）、發展人際關係的規範（developing rules for relationships）、獎罰的界定與施行（allocating rewards and punishment）、解釋 不能解釋的－意識形態與信仰（managing the unmanageable and explaining the unexplainable）（引自陳千玉，2003）。

值得注意的是，雖然 Schein（2010）將組織的發展歷程分為外部適應與內部 整合，然而他強調組織是同時面對外部適應與內部整合的問題，雖然在內容中分 開介紹但實際上兩者應是彼此牽動。根據上述組織文化的形成歷程的想法，

Schein（2010）提出對於組織文化的定義：「一組共享的基本假設，是在組織解 決自身的外在適應和內在整合問題時所學會的，由於運作良好所以將之視為是有 效，並且在面對相關問題時所應有的正確知覺、思考與感覺方式，教導給新的組 織成員。」（頁 18）

接下來依序說明提出，組織處在外部的環境中，為求得生存與適應外在環境，

所進行調適的循環歷程之五步驟。

（一）成員透過適應外部環境而習得組織文化 1. 發展組織的使命與策略

首要正視的問題是組織在適應外部環境時，都必須發展出攸關生存問題的共 享概念，也就是組織的終極使命為何？組織為什麼存在？進而衍生出可達成組織 使命的策略。藉由發問「組織在一個較大的系統（scheme of things）中的功能為 何？」有助於思考組織的終極使命與策略。舉例來說，學校最明顯的功能是教育，

除此之外潛在的功能包含：（一）讓孩子在有能力進入勞力市場前培養相關技能，

學校也提供一個場所讓孩子不在街頭遊蕩，且避免童工產生；（二）根據社會的 需求將孩子納入、集合在不同的技能科別中學習；（三）讓與學校系統有關的行 業得以生存。

由此來看，組織有其明確的功能，也有部分隱而不顯的功能，因此組織使命 是一個複雜的多重功能課題，而組織要能生存下去必須要在某程度上滿足所有的 功能。組織內部的爭執通常來自於，成員對於不同功能間的優先次序有不同意見，

如果成員對於優先次序能取得共識，可以強化成員對於終極使命的認同，形成組 織文化的一部分。反之如果無法達到共識，組織可能會破裂或是解散。

2. 從使命與策略發展出目標

接下來根據使命與策略會衍生出幾個共同目標，目標與策略的區別在於前者 反映的是組織當前、短期的生存課題，而使命與策略較沒有時間性，關心的是組 織最基本的使命。然而即便在核心使命上達成共識，也不能保證組織成員就有相

同的目標。以 DEC⁴為例，他們在核心使命達到共識－生產出在市場上能取得優 勢的產品；然而高層在看待市場的功能有不同想法，有人認為市場競爭力意味在 國際性雜誌刊登廣告，建立良好形象；有人認為應將資源投注在專業雜誌上做廣 告；有人認為是要發展更新一代的產品等。

在這例子中不同的高層對於市場競爭力有不同的目標，反映出公司高層尚未 達到共識，因此無法界定明確目標。Schein 認為如何取得共識是 DEC 必須解決 的問題，當這類相似的情形一再重複運作，且有效將問題解決達到共識，便可以 視作組織文化的一部分。

3. 從目標衍生出方法

為達成目標會發展出要使用的方法、手段，這關係到每天要做的行為，因此 需要達到更高度的共識。相較於抽象的組織目標，方法更為具體，如組織架構、

勞力分配、獎勵系統、薪資系統等。

在發展可以達成目標的方法時，能同時處理組織的內部整合課題。舉例來說，

為達成目標所發展出勞力分配的課題，於是牽涉到在組織內部誰是上司能做決定，

誰是下屬要聽命令，而需要界定組織的內部架構。上述例子可支持組織面對外部 適應與內部整合的問題時，確實是同時發生且互相牽動的過程。

4. 評量組織的成效

組織對於如何測量表現（performance）須取得共識，才能了解組織的成效，

並且在結果不如預期時，知道應要採取甚麼補救行動。舉例來說，某些公司教導 執行者相信自己的判斷，以此做為決策基礎；某些公司則教導他們要以上司的意 見為決定依據；有些公司則是以市場研究的實證資料做為基礎；有些公司依循專 家的意見。唯有在評量組織成果的指標上取得共識，才能夠了解組織運行成效的 好、壞。

4 Digital Equipment Corp（DEC）為一間美國電腦公司，是 Schein（2010）書中常出現的案例之一。Schein 受邀為顧問，替公司改善高階團隊的溝通問題，以及增加團隊的工作效能。

5. 從評量結果加以修正

在評量指標上形成的共識，影響組織會採取甚麼修正或補救的策略。舉例來 說，DEC 的診斷與補救是透過內部成員公開討論、辯論所產生，在討論的過程 後通常會依此採取行動自我修正；Ciba-Geigy 的補救行動通常是局部進行，盡可 能不讓壞消息傳往更高層，除非是關乎全公司的大事發生，最高層管理者會進行 完整診斷過程，再由特遣部隊協助補救措施的執行。

然而修正過程並不限於問題發生時，當公司亮起成功的信號，也可能表示需

然而修正過程並不限於問題發生時，當公司亮起成功的信號，也可能表示需