一位園長形塑雁行文化之領導的歷程研究

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(1)國立臺灣師範大學人類發展與家庭學系幼兒發展與教育組碩士論文. 一位園長形塑雁行文化之領導的歷程研究 A Preschool Director’s Leadership in Creating Organizational Culture. 指導教授：廖鳳瑞博士研究生：柯亭安. 中華民國一零叁年七月.

(2) 摘要. 本研究根據 Schein（2010）的組織文化觀點探討一所私立幼兒園（甲園）的組織文化內涵。根據 Schein（2010）的觀點，組織文化為組織在面臨內部整合、與外部適應問題時，成員如何解決問題的共同學習歷程；本研究之研究問題因此為：甲園面臨的內部及外部問題為何、其調適的學習歷程為何。本研究透過觀察、訪談、文件蒐集等方式進行研究。本研究之主要發現如下：一、現任 C 園長甫接手甲園時用真誠的態度、主動照顧老師等之舉，建立雙方信任關係。同時她看見教師專業能力不足的問題，運用各種方式培養教師能力，包括教學能力、口語表達與臨場反應能力、以及敏感度。當教師專業能力與日俱增，園長漸進式地授權給老師，給予每位老師輪流領導的機會。二、甲園教師在同事的領導下亦能順利運作，形成良善的團隊合作模式，其主要原因有二：（一）透過討論建立共同目標－課程轉型；（二）傾聽彼此聲音、溝而能通。甲園的團隊凝聚力來自於：有困難時能相互扶持、彼此激勵，多鼓勵少責備。三、甲園的團隊精神為雁行文化，其核心價值為團隊合作、激勵同伴、互相扶持、輪流領導。而其雁行文化的基本深層假定推敲為：（一）在空間的本質上，甲園的空間安排呈現出園長與教師權力對等，呼應輪流領導的授權概念。（二）在人性的本質上，甲園強調團隊成員彼此激勵，管理者認為成員需要的是接受挑戰、不斷地學習，這樣的假設較偏向人性本善的一端，認為人性是具有潛力、與可塑性的。（三）在人類關係的本質上，甲園園長及教師認為人類是合作的本質時，在人與人的關係之假定上，強調團體如何集力完成一件事。四、甲園在組織文化形成的過程中，C 園長扮演重要的角色，呼應 Schein（2010）對於領導人之於組織的觀點，亦即當團體遇見問題時，創辦人或領導人所提供的問題解決方案，背後隱藏的即是他們的看法、價值觀與基本假定。關鍵字：幼兒教育、組織文化、雁行理論、園長領導、質性研究 I.

(3) ABSTRACT This study aimed to understand organizational culture of a private kindergarten. Based on Schein’s (2010) theory of organizational culture and leadership, the organizational culture means a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration. Therefore, following are questions of this study: what are the problems of external adaption and internal integration in this case? What are the shared basic assumptions learned by the group members in this case? The data were gathered through observation, interview, and document collection. The main results are as the following: 1. At first the director established mutual trust between herself and teachers, and then she cultivates their professional abilities. Finally, the director empowers gradually to every teacher. 2. By discussing to have common goals and listening to each other’s voices, the group works well. Besides, when anyone has troubles they will give her a hand, by encouraging more than blaming. 3. The team spirit is flying-geese model, which contains core values of teamwork, encouragement, supporting each other, and everyone can be a leader. There are three basic assumptions in this study: (1) Assumptions about the nature of space were to believe that the arrangement of space in the directors and teachers can be reflected the reality of empowerment. (2) Assumptions about the nature of human considered that individual was active, potential, and creative. (3) Assumptions about the nature of human relationships were teamwork. 4. The leadership of the director is an important factor in the forming process of organizational culture. Based on Schein’s(2010) theory, when an organization facing some problems, leaders provides their own solving ways, which usually contains their own opinions, values and underlying assumptions.. Key Word: Early Childhood Education, Organizational Culture, Flying-geese Model, Leadership, Qualitative Research. II.

(4) 致謝在寫論文過程中，幻想過無數次撰寫謝誌的情景，因那表示論文已完成到某種程度告一段落（當然永遠不會有完美的一天），然而當這天真正到來時我卻語塞，興許是這段路走了好久、時快時緩。感謝，我親愛的指導教授－廖鳳瑞老師。每當我沮喪快放棄時，都會想起您是多麼用心、花時間在看我的論文，也因此給我許多進步的空間，每一回的修改都又往前邁進一步。感謝，口試委員－賴文鳳老師與丁雪茵老師。在兩次口試中給予的回饋，因為有您們的提點而讓我看見許多盲點與不足。感謝，甲園的園長與諸位老師。您們總是熱情歡迎我、關心我的研究進度，一再給我加油打氣。永遠都會記得甲園的溫暖，還有吃飯時的熱鬧氣氛。感謝，幼教組的同學們，特別是妍妤、詠馨、意芳、芸岑。若是沒有妳們適時拉我一把，在前頭對我招招手，論文怎麼會有完成的一天。與妳們一起讀書、討論、上課、一點一滴進步、當然還有一起玩樂，是我研究所生涯難忘的記憶。感謝，我的家人，特別是與我同住的姊姊－怡安。在妳面前我總能夠表達出最真實的自我。仗勢着有妳的包容與忍讓，那些沮喪、焦慮、暴躁、和壓力我從未掩飾。. 再會了，我又愛又恨的論文。. 亭安 2014.07. III.

(5) 目次第一章緒論............................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機................................................................................................ 1 第二節研究目的與問題................................................................................................ 8 第三節名詞解釋............................................................................................................ 9 第二章文獻探討.................................................................................................................. 10 第一節組織文化.......................................................................................................... 10 第二節組織文化實徵研究.......................................................................................... 27 第三章研究方法.................................................................................................................. 34 第一節介紹研究參與者.............................................................................................. 34 第二節進入研究田野.................................................................................................. 42 第三節資料的分析與研究信實度.............................................................................. 51 第四節研究倫理守則.................................................................................................. 56 第四章甲園的組織文化...................................................................................................... 57 第一節Ｃ園長之前的甲園.......................................................................................... 57 第二節Ｃ園長的栽培.................................................................................................. 62 第三節Ｃ園長和老師共同決策.................................................................................. 81 第四節互相扶持才能飛更遠...................................................................................... 88 第五章發現、討論與建議.................................................................................................. 92 第一節發現與討論...................................................................................................... 92 第二節未來研究建議................................................................................................ 100 參考文獻................................................................................................................................ 103. IV.

(6) 表次&圖次. 表 3-1-1 表 3-1-2 表 3-1-3. 甲園教師的年資與班級 ........................................................................................ 37 白鵝班一日作息 .................................................................................................... 39 甲園課程及活動 .................................................................................................... 41. 表 3-2-1 表 3-2-2 表 3-3-1 表 3-3-2 表 3-3-3 表 3-3-4 表 5-1-1. 擷取 2013/04/24 觀察記錄 .................................................................................... 43 資料蒐集時程 ........................................................................................................ 45 編碼系統表 ............................................................................................................ 51 初步編碼範例 ........................................................................................................ 52 概念化命名舉例 .................................................................................................... 53 大類別與次類目 .................................................................................................... 54 雁行理論內涵與甲園做法 .................................................................................... 95. 圖 2-1-1 圖 3-1-1 圖 3-1-2 圖 4-2-1 圖 4-2-2 圖 5-1-1 圖 5-1-2. 組織文化研究的歸類 ............................................................................................ 11 甲園組織架構圖 .................................................................................................... 36 甲園歷年人事異動 ................................................................................................ 38 演講場地配置圖 .................................................................................................... 73 雁行輪流領導示意圖 ............................................................................................ 80 組織文化探究切入面向 ........................................................................................ 96 辦公室配置圖 ........................................................................................................ 97. V.

(7) 第一章、緒論. 第一節、研究背景與動機壹、研究者的經驗研究者因為課程的需要，有幸到甲園參訪。甲園是一所大學附設幼兒園，規模較小有四個班，主要提供該大學教職員子女就讀。參訪甲園那天是在早晨抵達，首先迎接我們的是一道雕花鐵門，兩側所植的九重葛正值花季，開滿桃紅色的花。接下來映入眼簾的是一排停滿腳踏車、玩具車的小型停車場，或高或低的樹木散落園中。仔細看可以發現地面上、牆壁上都保有孩子塗鴉的蹤跡。園方邀請我們與孩子一同用早餐，用餐地點在教室後院的木製平台，早餐是學校每日自產的新鮮牛乳與有機地瓜，用完早餐的孩子可以去拿旁邊的圖畫書來看，早餐時光在聊天、笑語中結束。接著園方安排我們參觀園內環境，然後回到大型會議室進行團體簡報，再以小組互動的形式，讓我們自行翻閱陳列在旁的課程檔案、日誌等書面資料，在場的幾位教師都很樂於為我們解惑、共同討論。午餐時，我們用自己帶來的餐具（園方事前請我們自帶餐具）享用與幼兒一樣的餐食，用餐時，延續小組互動的形式，幾位老師分散坐在不同的小圓桌，邊用餐邊與我們各自聊天、延續未完的討論。參訪甲園，研究者感覺園方的空間配置、環境設備、服裝、用具等傳遞著一種氛圍，帶給研究者一種特別的感受：用餐時，讓我們與老師圍坐在一起用餐、聊天；園方簡報時間不長，把時間放在讓我們自己瀏覽資料，教師在一旁陪伴、及時回應我們個別的問題，及最後由園長、教師及我們圍成圓圈互動、討論，有時會因為我們的問題而臨時點名由某位教師出來與我們對談；教師在回應我們的問題時，態度親和而充滿自信、在各方面問題（方案教學內容、親師溝通、行政工作…等）回應侃侃而談，看起來每位老師都對園所各方面情況相當了解，所以 1.

(8) 才能立刻回答參訪者的問題。我在甲園中所感受到的這種親和、悠閒而自信的風格，與研究者以往參訪的幼兒園迥然不同，引發研究者好奇：為什麼他們帶給研究者如此不同的感受？因而想進一步深入瞭解一所幼兒園的人員態度、作法、活動或環境設備安排及其內容與形式，有什麼象徵意義嗎？如有，代表著什麼意義呢？這些意義又是如何形成的呢？. 貳、學校組織文化初探基於上述問題，研究者開始閱讀有關學校組織文化研究的文獻，發現組織文化的研究可追溯自組織行為研究，屬於管理學領域。1980 年代台灣的組織行為研究逐漸發芽，1990 年代之後，組織行為研究在台灣蓬勃發展迄今，多數的研究是管理學領域（鄭伯勳、姜定宇、鄭弘岳，2007）。吳璧如（1990）是國內第一篇學校組織文化相關研究，研究國小組織文化與組織效能的關係，結果指出相較於教師變項（教師的性別、教育背景、職務、服務年資）與學校環境變項（地區、學校規模、創校歷史），學校組織文化對於學校效能最具預測力。後續學者及研究也支持學校效能與學校組織文化間有顯著的正相關（吳清山，1998，鄭曜忠，2001；陳燕慧，2002）。此外，學校組織文化也發現與教師組織承諾、工作滿意度有關。Cheng（1993）發現香港的中學中，強勢的學校文化與教師承諾、內在性工作滿足、以及外在社會滿足有正相關；廖年淼、何信助、賴銘娟（2004）發現臺灣地區高職學校教師的組織承諾高低與學校文化類型有關，任教於理性主導、成長調適、凝聚共識、層級節制類型之學校文化的教師，在組織承諾得分較高。許清勇（2003）以桃竹苗地區四縣市國民小學教師為研究對象，研究結果發現國民小學組織文化與教師專業承諾具有顯著正相關。上述的研究雖指出學校組織文化的重要性，然而其研究重點多放在學校組織文化與其他績效成果（學校效能、教師組織承諾、教師工作滿意度）的關係，. 2.

(9) 較少關注組織文化如何形成、組織成員如何習得組織文化、組織文化又是如何展現、以及發揮效用等歷程，未能回應研究者的好奇及發問。研究者因此繼而閱讀採質性研究取向之學校組織文化研究（王智淵，1995；陳慧芬，1998；廖德文， 2002；劉茂玄，2002；林進生，2004），發現這些研究皆引用 Schein（2010）的組織文化三層次（人為飾物、外顯價值觀、基本假定）來探討學校組織文化內涵，也都共同從三個層次描述學校組織文化的展現，以及影響學校組織文化的因素（校長領導風格、校長領導行為、成員價值觀），但仍舊較少提及學校組織文化如何形成、以及成員如何習得。但這樣的閱讀讓研究者首次接觸 Schein（2010）的理論，深深為它著迷。. 参、與 Edgar H. Schein 的相遇 Schein 在 19851年寫《Organizational Culture and Leadership》一書，起因是為了澄清組織文化的概念，書中所使用的案例，有許多是 Schein 以顧問的角色進入組織所做的臨床研究。以 Ciba-Geigy2為例，他被邀請幫助一個組織建立革新的氣氛，在瞭解各個單位及其問題後，他觀察到該公司有一些正在進行的革新作為，於是他寫下這些作為，再加上自己的經驗與建議，交給延聘 Schein 至公司的某位內部成員，請他分發給不同單位的經理們。數個月後，Schein 發現那些經由 Schein 個別交付建議的經理們都覺得他的意見很有幫助且切中核心，但卻很少人將訊息傳遞出去讓其他人知道。此外，Schein 建議讓不同部門的主管單位參加某些會議，以促進橫向溝通，但這建議卻無法得到支持。Schein 發現無論他怎麼提供甚麼策略，似乎都無法讓訊息在組織中流通，然而，組織成員卻也都同意橫向溝通的確可以促進組織革新，對於這樣的現象 Schein 感到很困惑。直到 Schein（2010）開始審視自己對於組織運作的假定，並測試自己的假定. 1. Schein 在 1985 年寫《Organizational Culture and Leadership》一書，於 2010 出了第四版。 Ciba-Geigy 是一歐洲化工業公司，在 Schein（2010）書中常出現的案例之一。Schein 受邀為分公司建立革新的氣氛。 2. 3.

(10) 是否契合 Ciba-Geigy 所運作的系統，由此帶入了「文化」的分析。他發現原來該公司有一個很強的假定，即是主管的工作是其私人範圍，不容他人侵犯。對主管來說，將 Schein 所寫的建議傳遞出去這個行為，即在暗示對方不知道紙上的建議，而該公司的主管們一向最自豪自己對於工作上的事無所不知。從這樣的經驗， Schein（2010）體會到瞭解組織文化對於組織改革的重要，他將組織文化定義為：「一組共享的基本假定，是在組織解決自身的外在適應和內在整合問題時所學會的，由於運作良好所以將之視為是有效，並且在面對相關問題時所應有的正確知覺、思考與感覺方式，教導給新的組織成員。」（頁 18）組織文化的本質是基本假定，透過人為飾物與外顯價值觀來反映。依照組織文化的可見度將其分為三個層次，從具體到抽象、從表象到深層、從外顯到內隱，分別是：（一）人為飾物（artifacts）：可見的組織成品，像是物理環境、使用的語言、服裝、組織的故事、規範；（二）外顯價值觀（espoused beliefs and values）：組織明示的目標、策略、及哲學觀；（三）基本的深層假定（basic underlying assumptions）：成員視為理所當然的知覺、思考與感覺，可看成是組織成員已內化的信念。從 Schein（2010）的觀點回看甲園，它在環境布置、硬體設備、活動內容及形式的安排呈現的風格，應該就是他們組織文化的展現，反映著該幼兒園更抽象的外顯價值觀以及最深層的基本假設。Schein（2010）的論點延伸了我對幼兒園外顯環境及活動的好奇，想更進一步瞭解幼兒園外顯的安排或人為飾物所蘊含的象徵意義可能反映著什麼信念與價值觀或深層的基本假設？. 肆、幼教領域中的組織文化研究為了瞭解國內外學校組織文化的研究概況，中文方面搜尋了臺灣期刊論文索引系統、臺灣碩博士論文加值系統、國科會政府資訊系統以「學校」、「幼兒教育」、「幼兒園」、「幼稚園」、「托兒所」、「組織文化」等關鍵字，找到了 34 篇國科會. 4.

(11) 研究報告、61 篇期刊論文、142 篇碩博士論文；英文方面搜尋英文資料庫 EBSCO、 ERIC、ProQuest，以「school culture」、「organizational culture」、「preschool」、「kindergarten」等關鍵字搜尋，找到國外學術期刊找到了 234 篇。但這些分析有關組織文化的研究，研究對象包括幼兒園、國高中小學、大學、軍校、行政機關以及教師，專門針對幼兒園的之組織文化相關研究很少；國外文獻中未能找到幼兒園組織文化的研究，而國內研究找到國科會研究報告四篇（丁雪茵 2000，2001， 2002，2012）、期刊論文兩篇（李新民、戴嘉南、黃美惠，2005；丁雪茵，2008）、碩士論文八篇（黃美惠，2005；謝易臻，2007；李碧雯，2008；黃琦珍 2008；葉怡伶，2008；陳淑姿，2009；卓佩茹，2011；李欣潔 2012）。國內找到的組織文化研究依其研究典範可分為兩類。第一類研究主要將組織文化當成一個自變項，探討成員對於組織文化的知覺與其他變項（如：幼教師對組織的承諾、園長領導行為、課程變革）之關係。例如：李新民等人（2005）採用Wallach（1983）對於組織文化的定義：「組織成員共享的中心思想，組織成員不自覺的內化表現於組織日常生活中。」及其提出的組織文化構面（科層性文化、創新性文化、支持性文化），編製一份幼教師對組織文化知覺與組織承諾的評量工具，並用以探索幼兒教師組織文化知覺與組織承諾之間的關聯。其研究結果發現：（一）幼教師組織文化知覺是一多向度心理構念，幼兒教師組織文化知覺包含科層性、支持性、創新性文化等三個因素構面。（二）三種組織文化知覺與幼兒教師組織承諾（價值承諾、努力承諾、支持性承諾）都有顯著正相關，其中相關程度較高者為創新性文化知覺與價值承諾，支持性文化知覺與努力承諾，以及支持性文化知覺與留職承諾。李碧雯（2008）沿用李新民等人（2005）之組織文化知覺量表，研究幼教師組織文化知覺與課程變革（合作落實、執行壓力、角色任務、修正改進）的相關性；研究發現幼教師在創新型組織文化知覺得分最高，與修正改進有顯著正相關，表示教師所知覺到的創新型組織文化越強烈，在課程變革時關注到修正改進的層面也越強。 5.

(12) 謝易臻（2007），採用Quinn和McGrath（1985）所建立的競爭價值途徑（competing values culture）所歸納出的四種文化類型（發展文化、共識文化、層級文化、理性文化），研究組織結構、組織文化與園長領導行為的關係；他的研究結果指出：（一）理性文化層次最受教師重視，其次為發展文化、共識文化則被忽略。（二）四個文化類型皆與園長領導行為（倡導、關懷）有顯著正相關。上述研究皆以發展量表，來測量幼教師對組織文化的「知覺」程度，但這樣的作法並無法確定教師知覺組織文化等同於該組織的文化。就如同Schein（2010）所言，文化的本質是基本深層假定，當組織成員面對相關問題時所應有的正確知覺、思考與感覺方式，因為經長時間、持續地、有效地運作，因而組織成員很難意識到基本深層假定的存在。故研究者認為上述研究並未碰觸到組織的深層、內隱文化，僅探討成員能意識到的組織文化層次。第二類研究3以詮釋主義取向探討組織文化內涵。例如：丁雪茵（2000，2001， 2002）採取個案研究方式，透過參與觀察、訪談、文件蒐集等方式，分析、比較公私立幼兒園的組織文化；研究發現公立幼兒園屬於扁平式組織，決策模式重在集體參與；私立幼兒園屬於垂直式組織，決策權集中在老闆身上。丁雪茵（2012）採行動研究的方式，以輔導人員的角色進入幼兒園，透過參與觀察、訪談、文件蒐集等方式先瞭解該園組織文化，再從中介入協助園所進行課程改革。她的研究結果指出輔導者在過程中，應密切注意組織文化的情境，適度地因應調整輔導策略，必要時甚至須重新塑造組織文化，才能達到課程改革的目的。黃琦珍（2007）研究科技產業附設幼兒園的組織文化，發現該企業附設幼兒園之組織文化特色為：（一）具有「以人為本」的人性假定，相信人性本善。（二）在人際互動方面，將教師、家長與公司視為以幼兒為中心的「生命共同體」。（三）以「重視專業」的假定，鼓勵成員以實證和溝通做為取得共識的方法。卓佩茹（2011）研究一所華德福教育取向托兒所的組織文化，從該園在Schein（2010）的三層次上的狀況來描述該園的組織文化：在人工製品層次展現對於幼兒感官經驗的重視、 3. 第二類研究將在第二章第二節詳細探討，故在此僅陳述主要研究結果。 6.

(13) 在價值觀與信念強調營造一個充滿「愛」的環境、基本深層假定為所有活動的基礎皆以奠定幼兒發展為首要考量。黃琦珍（2007）與卓佩茹（2011）的研究皆為個案研究，透過觀察、訪談、文件蒐集等方式，以Schein（2010）的組織文化三層次為架構，探討幼兒園組織文化特色，可惜的是未能看見研究者探討組織文化的形成歷程，以及組織文化三個層次的關係。. 7.

(14) 第二節、研究目的與問題承上節，因著參訪甲園看到其獨特的物理環境，營造出的氛圍，引發研究者對於幼兒園組織文化及其內涵的好奇，接續引發對於組織文化的形成及運作的發問。故本研究嘗試以 Schein（2010）組織文化理論為架構，採取個案研究法，探討一所私立幼兒園的組織文化內涵。由於參訪時對甲園悠閒的氛圍、老師在座談中散發出的自信印象深刻，故以甲園為研究對象。與甲園接觸後，得知她們曾經歷經一段動盪的時期，團隊缺乏組織架構、當時人事異動大，在現任園長接手後發現老師專業能力不足，在教學評鑑上未能通過…等內、外部問題。不過如今研究者看到甲園已非如此，引發研究者好奇的是，在現任園長接手後甲園演變成今日樣貌的歷程。根據 Schein（2010）的觀點，組織文化即是組織在面臨內部整合、與外部適應問題時，成員如何解決的共同學習歷程。故本研究期能藉由訪談老師與園長有關甲園面臨的內外部問題、及其調適的學習歷程，來瞭解甲園組織文化內涵。根據上述研究目的，本研究之研究問題如下：一、甲園在內部整合或外部適應時，是否曾遭遇問題？是什麼樣的問題？二、甲園如何處理所遭遇的問題？他們的調適歷程為何？三、園長領導對於組織文化的影響為何？. 8.

(15) 第三節、名詞解釋壹、私立幼兒園屬於教育系統，招收二歲以上至入國民小學前幼兒，為一提供教育及照顧服務之機構。公立學校所設幼兒園應為學校所附設，其與直轄市、縣（市）、鄉（鎮、市）設立者為公立，其餘為私立。但本法施行前已由政府或公立學校所設之私立幼稚園或托兒所，仍為私立（幼兒教育及照顧法，2013）。本研究對象（甲園）為一大學附設幼兒園，屬於私立幼兒園。. 貳、組織文化組織文化（organizational culture）是組織成員共享的中心思想，組織成員不自覺的內化表現於組織日常生活中。本研究採用 Schein（2010）對組織文化的定義：「一團體在解決內部統整問題與適應外部環境時所學會的基本假設，這些運作良好的基本假設被視為有效的，當面臨相關問題時，成員將這些基本假設當成正確的知覺、思考與感受的方式，並且傳授給新進成員。」（頁 18）。Schein 依照組織文化的可見度，從外顯到內隱、具體到抽象、表象到深層，將之分為三層次：人為飾物、外顯信念與價值觀、基本深層假定，其中，基本深層假定又分為六面向，分別是：真理與真相的本質、時間的本質、空間的本質、人性的本質、人類活動的本質、人類關係的本質。. 9.

(16) 第二章、文獻探討第一節、組織文化壹、組織文化的研究假設文化的概念源自於人類學，而人類學對於文化的概念一向分歧，不同主題的研究者對於組織文化有不同的假設。Martin（1992）分析研究者對於組織文化的探討至少有三種假設：（一）是整合假設（integration hypothesis），主要強調組織的和諧和同質性。認為組織文化具有共享性、一致性，組織成員透過外顯行為和具象徵性意義的符號展現共識；較為管理階層所接受（二）是分化假設（differentiation hypothesis），著重組織的分裂與衝突現象。強調組織文化的衝突性與不一致性，認為共識僅存在於次級文化（組織中的次級團體形成的文化），將研究焦點放在次級文化間的變動歷程；較適用於缺乏權力與管理地位的組織。（三）是零碎假設（fragmentation hypothesis），強調組織中的多樣性和變動現象，認為組織中的各種文化形態彼此相存，因而難以達成穩定的共識。組織文化的研究焦點也相當歧異。Smircich（1983）將組織文化的研究分出五個主題，分別是跨文化比較管理（comparative management）、企業文化（corporate culture）、組織認知（organizational cognition）、組織符號象徵（organizational symbolism）、潛意識的過程與組織（unconscious process and organization）。Smircich 與 Calas（1987）認為前二者採用的是功能主義的研究典範，其假設是「組織擁有文化」，將文化視為組織擁有的特質之一，研究者將文化做為變項，強調其預測、類化、因果推論，及控制的功能。後三者採用的是詮釋主義研究典範，其假設是「組織就是文化」，注重組織生活之意義與過程的主觀性與詮釋性；其研究旨趣在於瞭解特定情境中的意義，因而常以局內人的觀點進入研究場域（引自鄭伯壎、姜定宇、鄭弘岳，2007）。 Alvesson 與 Berg（1992）認為組織文化可由「共識－衝突」及「客觀－主觀」. 10.

(17) 四個向度的組合情形來分類，其中「共識－衝突」指的是對於組織理論的假設是否有共識的程度，例如社會秩序、價值等；「客觀－主觀」指的是對於科學的意念是主觀或客觀的程度，例如對事實的認知、知識的形成方式等。依據不同程度的向度分部，組織文化的研究典範可分為四種：詮釋主義（interpretative paradigm）、功能主義（functionalism）、激進結構主義（radical structuralism）、激進人文主義（radical humanism）（引自鄭伯勳、姜定宇、鄭弘岳，2007）。鄭伯壎、郭建志、任金剛（2001，頁 7）將上述組織文化的研究典範以座標圖呈現，如圖 2-1-1 所示。依據 Alvesson 與 Berg 的統計，現行的組織文化研究多集中在功能主義取向與詮釋主義取向的研究上，其中又以功能主義為主流。. 圖2-1-1 組織文化研究的歸類資料來源：鄭伯壎（2001）。載於鄭伯壎、郭建志、任金剛（主編），組織文化：員工層次的分析（頁 7）。臺北市：遠流。. 學者對於組織文化的研究假設分歧，發展出不同的研究主題。丁雪茵（2008）指出 Schein（2010）嘗試整合前人的觀點，提出組織文化的定義與研究方法；強調組織文化的一致性與共享性，以臨床研究方法，試圖從瞭解組織文化來幫助組織解決問題。Schein（2010）的論點為後來組織文化研究奠下基礎，為很多詮釋研究所採用，下段詳細介紹其組織文化觀點。. 11.

(18) 貳、Schein 的組織文化觀點 Schein（2010）認為文化涉及幾個重要概念：（一）文化由組織成員共享的價值觀、規範、儀式、行為模式、傳統、氣氛等；（二）文化是深沉、穩定的，意指文化較抽象、較不屬於意識層面的，而是深埋在更深的層次；（三）文化是一個聚合體，將上述的價值觀、規範、儀式、行為模式、傳統、氣氛等包容在一起，而成為連成一氣的整體。由此來看，Schein（2010）強調文化的共享性與整合性。故主張組織文化是組織成員共同學習的歷程，學習的歷程在於當組織面臨外部環境適應與內部整合問題時，組織成員共同解決問題；他認為一旦瞭解組織的文化，就可以解釋許多組織的不合理現象。一、組織文化是組織成員共同學習的歷程 Schein（2010）認為當組織在面臨下列兩種情況時所共享的歷程，即是成員學習到的文化內容：（一）組織處在外部的環境中，為求得生存與適應外在環境，所進行調適的循環歷程；該歷程包含五個步驟：發展組織的使命與策略（mission and strategy）、從使命與策略發展出目標（goal）、從目標衍生出方法（means）、評量（measurement）組織完成目標的程度、從評量結果加以修正（correction）；（二）組織在內部整合的歷程時，所可能面對的課題：此歷程包含：創造共同的語言與共同的概念性分類（creating a common language and conceptual categories）、劃分團體界線與身分認同（defining group boundaries and identity）、權力和地位分配（distributing power, authority, and status）、發展人際關係的規範（developing rules for relationships）、獎罰的界定與施行（allocating rewards and punishment）、解釋不能解釋的－意識形態與信仰（managing the unmanageable and explaining the unexplainable）（引自陳千玉，2003）。值得注意的是，雖然 Schein（2010）將組織的發展歷程分為外部適應與內部整合，然而他強調組織是同時面對外部適應與內部整合的問題，雖然在內容中分開介紹但實際上兩者應是彼此牽動。根據上述組織文化的形成歷程的想法，. 12.

(19) Schein（2010）提出對於組織文化的定義：「一組共享的基本假設，是在組織解決自身的外在適應和內在整合問題時所學會的，由於運作良好所以將之視為是有效，並且在面對相關問題時所應有的正確知覺、思考與感覺方式，教導給新的組織成員。」（頁 18）接下來依序說明提出，組織處在外部的環境中，為求得生存與適應外在環境，所進行調適的循環歷程之五步驟。（一）成員透過適應外部環境而習得組織文化 1. 發展組織的使命與策略首要正視的問題是組織在適應外部環境時，都必須發展出攸關生存問題的共享概念，也就是組織的終極使命為何？組織為什麼存在？進而衍生出可達成組織使命的策略。藉由發問「組織在一個較大的系統（scheme of things）中的功能為何？」有助於思考組織的終極使命與策略。舉例來說，學校最明顯的功能是教育，除此之外潛在的功能包含：（一）讓孩子在有能力進入勞力市場前培養相關技能，學校也提供一個場所讓孩子不在街頭遊蕩，且避免童工產生；（二）根據社會的需求將孩子納入、集合在不同的技能科別中學習；（三）讓與學校系統有關的行業得以生存。由此來看，組織有其明確的功能，也有部分隱而不顯的功能，因此組織使命是一個複雜的多重功能課題，而組織要能生存下去必須要在某程度上滿足所有的功能。組織內部的爭執通常來自於，成員對於不同功能間的優先次序有不同意見，如果成員對於優先次序能取得共識，可以強化成員對於終極使命的認同，形成組織文化的一部分。反之如果無法達到共識，組織可能會破裂或是解散。 2. 從使命與策略發展出目標接下來根據使命與策略會衍生出幾個共同目標，目標與策略的區別在於前者反映的是組織當前、短期的生存課題，而使命與策略較沒有時間性，關心的是組織最基本的使命。然而即便在核心使命上達成共識，也不能保證組織成員就有相. 13.

(20) 同的目標。以 DEC4為例，他們在核心使命達到共識－生產出在市場上能取得優勢的產品；然而高層在看待市場的功能有不同想法，有人認為市場競爭力意味在國際性雜誌刊登廣告，建立良好形象；有人認為應將資源投注在專業雜誌上做廣告；有人認為是要發展更新一代的產品等。在這例子中不同的高層對於市場競爭力有不同的目標，反映出公司高層尚未達到共識，因此無法界定明確目標。Schein 認為如何取得共識是 DEC 必須解決的問題，當這類相似的情形一再重複運作，且有效將問題解決達到共識，便可以視作組織文化的一部分。 3. 從目標衍生出方法為達成目標會發展出要使用的方法、手段，這關係到每天要做的行為，因此需要達到更高度的共識。相較於抽象的組織目標，方法更為具體，如組織架構、勞力分配、獎勵系統、薪資系統等。在發展可以達成目標的方法時，能同時處理組織的內部整合課題。舉例來說，為達成目標所發展出勞力分配的課題，於是牽涉到在組織內部誰是上司能做決定，誰是下屬要聽命令，而需要界定組織的內部架構。上述例子可支持組織面對外部適應與內部整合的問題時，確實是同時發生且互相牽動的過程。 4. 評量組織的成效組織對於如何測量表現（performance）須取得共識，才能了解組織的成效，並且在結果不如預期時，知道應要採取甚麼補救行動。舉例來說，某些公司教導執行者相信自己的判斷，以此做為決策基礎；某些公司則教導他們要以上司的意見為決定依據；有些公司則是以市場研究的實證資料做為基礎；有些公司依循專家的意見。唯有在評量組織成果的指標上取得共識，才能夠了解組織運行成效的好、壞。. 4. Digital Equipment Corp（DEC）為一間美國電腦公司，是 Schein（2010）書中常出現的案例之一。Schein 受邀為顧問，替公司改善高階團隊的溝通問題，以及增加團隊的工作效能。 14.

(21) 5. 從評量結果加以修正在評量指標上形成的共識，影響組織會採取甚麼修正或補救的策略。舉例來說，DEC 的診斷與補救是透過內部成員公開討論、辯論所產生，在討論的過程後通常會依此採取行動自我修正；Ciba-Geigy 的補救行動通常是局部進行，盡可能不讓壞消息傳往更高層，除非是關乎全公司的大事發生，最高層管理者會進行完整診斷過程，再由特遣部隊協助補救措施的執行。然而修正過程並不限於問題發生時，當公司亮起成功的信號，也可能表示需要修正，例如要加速公司成長腳步、或發展更謹慎的策略而能穩定控制成長等。在這些課題上達成共識是公司運作高效率的關鍵，亦是組織文化的一部分。組織進行外部調適的五個步驟是一循環歷程，過程中不斷地尋找、取得成員的共識，有效地解決外部問題，於是形成組織文化假定的一部分。除了外部調適，內部整合的歷程也是組織文化的一部分，外在適應的課題與內部整合的問題互相依存，是組織要同時面對的問題。. （二）成員透過內部整合習得組織文化 1. 創造共同的語言與概念分類一個組織必須建立一套溝通系統和語言，才能解析組織中所發生的事情。舉例來說，某食品公司老闆曾請 Schein 幫忙解決組織成員們都知覺且經驗到的「嚴重的衝突」，然而當 Schein 問到公司成員是否有與同事發生衝突的經驗，幾乎所有人都否認有衝突的發生。Schein 後來才察覺原來他與組織成員對於衝突的定義有所不同：（一）Schein 認為衝突是一個普通的字眼，意指人與人之間發生任何程度的互不認同，但組織成員認為衝突意指嚴重地對某個人感到不以為然。（二） Schein 認為衝突是人類常發生的正常情況，但組織成員認為衝突不是好事，如果一個人和別人發生衝突表示處事能力不佳（Schein, 2010）。從這個例子可以看出組織成員擁有共同語言，他們對於衝突概念的理解明顯與 Schein 不同。擁有共同的語言與概念分類才能進行有效地溝通。 15.

(22) 研究者在甲園5也有同樣的經驗。在與 T6 聊天的過程中，教師解釋園所活動會由不同教師輪流領導，說：「這就是我們（指甲園）常談的『雁行』」。對於非屬於組織一員的研究者來說，乍聽到雁行所浮現的困惑，即能夠突顯「雁行」屬於該組織的共同語言。教師在研究者提出疑惑後才進一步解釋「雁行」即是雁行理論，該園所認為成員之間的關係就像雁群，而成員在組織中的互動模式就像是雁群在飛行過程中輪流領導、合作的模式。 2. 劃分團體界線與身分認同當團體要產生運作時，必須要有的共識之一即是覺知誰是團體的自己人（insider）或外人（outsider），以及其評斷的標準何在。最初決定誰是團體成員的標準是創辦人或領導者，然而經由成員間的互動、測試後才對標準形成共識。 Schein 認為藉由一些發問可以瞭解組織對於自己人與外人的界定標準。像是「詢問成員他們會想要找甚麼樣的新成員？」以 DEC 的徵人過程為例，應徵者須經過五到十人的晤談，只有得到全數通過的人才能被錄取。一旦受雇於 DEC 通常很少被開除，剛開始表現不好的人，通常會歸因到工作分派不當。又例如 Ciba-Geigy 則認為所受的教育背景是決定成員資格的關鍵因素，公司大部分的技術與管理人員都具備科學背景。定義誰是自己人誰是外人也有團體內晉升的象徵意義。最初對於自己人與外人會有不同的對待規則，團體對於自己人給予較多的好處、信任、報酬，更重要的是歸屬於某團體的認同感，而外人則否。 3. 權力和地位分配一個新形成的團體所要面臨的重要課題，還有如何將權力分配妥當。每個人都帶著不同程度的優越感與認定的地位來到新團體，對於「擁有影響力」也有不同程度的需求，並且被賦予的權力與權威也有程度上的差異。團體形成的過程中隱含了十分複雜的相互試探，看誰會賦予誰多大的權力，以及誰會從誰那邊尋求權力。創辦人在此過程中深具影響力，因為他制訂最初的 5. 甲園為本研究的研究對象，詳細內容將在第三章敘述。 16.

(23) 標準，可以授權給他挑選的人，有時候某些成員會因此得到正式職稱。然而經過不同領導者與新進成員的加入，最初的權力分配規則已有所改變，這段測試的歷程即是形成組織文化的一部分。經過幾次接觸，研究者發現甲園的 T6 被賦予接洽外來者、帶領外人認識環境、給予協助等工作。但 T6 並未有甚麼正式職稱（如行政組長），在身分上與園所其他教師無異，因而引起研究者的好奇，「為什麼在眾多老師中 T6 被賦予這樣的機會？」、「是誰在決定這些機會？」因此又引出「園長與教師之間的權力關係為何？」、「不同教師之間的權力關係為何？」的問題；藉由這些發問試著分析在甲園內部，如何透過權力和地位分配的過程形成該園組織文化的一部分。 4. 發展人際關係的規範新的團體要面對的問題還有如何處理上下階層的問題，以及如何建立同事間的平行關係。同事關係和親密的問題源自於如何處理感情、愛與性別角色。人生最初經歷的團體為家庭，故從父母與手足身上所學到的相處之道，經常會再帶進不同的團體中。團體中的人群來自各地，擁有不同的家庭經驗，故新團體的成員所使用的相處模式須建立共識。舉例來說，DEC 的領導人認為要產生好的決策，就要鼓勵成員挑戰權威，透過激烈的辯論來取得共識。所產生的結果是，成員在工作上高度衝突、競爭，而少有親密的氛圍。對於組織中的人際關係，研究者在甲園與組織成員互動時，都曾聽成員提到幼兒園就像是一個大家庭，大家的感情就像家人一樣。引起研究者好奇「所有組織成員都有相同的感受嗎？」、「為什麼會有這樣的感受？」；而這些感受可能反映的是組織成員如何處理感情、愛與性別角色，以及他們從原生家庭帶著甚麼樣的價值觀，到了組織後又是如何建立相處模式的共識。 5. 獎罰的界定與施行賞罰系統在組織亦能發揮作用，其功能在於讓遵守規範者得到獎勵，不遵守的人得到懲處。首先團體對於規範要有共識，甚麼是獎勵甚麼是處罰，同時也要對執行賞罰時的態度有共識。瞭解一個組織的賞罰系統能揭露組織文化中重要的 17.

(24) 規則與潛藏的假定，一旦清楚怎樣的行為會得到讚賞，怎樣的行為會被譴責，就能夠進一步推論這些評價背後所隱含的假定。對於新成員來說，要判讀甚麼是獎勵、甚麼是處罰很困難，除非深入了解組織的文化。舉例來說，在某個公司新人被大聲責罵，不了解該公司文化的人會認為這是種懲罰，實際上這是老闆認為做得好的表達方式，在這間公司忽略才是一種懲罰。陳淑姿（2009）一所私立幼兒園組織文化的研究中，西西幼兒園（研究對象）將獎勵制度分成獎金獎勵與獎項獎勵兩種。獎金的部分，幼兒園會將一大部分的盈餘當作分紅獎金給予教師考核結果優良者，卓越教師會獲得六個月的分紅，特優教師獲得四個月的分紅…等。評鑑項目包含十大面向：課程設計與發展、教學能力與學習區輔導、學習檔案與研究、家長關係與親職教育、課程合作與協同、品格教育與常規、健康保健與安全、行政配合、品德技能、創新成長，教師會先針對上述項目自評，再由園所主管根據平日對教師的觀察，經由討論劃分出教師的考核等級。在獎項獎勵的部分，園所會頒發一些特別的獎項，像是最佳教學日誌獎、最佳幼兒檔案評量講…等。研究者認為從西西幼兒園的獎勵制度反映該園要求教師要能夠面面俱到（包括教學能力、協同合作、親師關係、行政工作、個人品德與成長），依據教師的表現給予薪資及獎勵以此推論西西幼兒園在人類關係本質的假定上，較可能偏向於競爭關係的一端。 6. 解釋不能解釋的－意識型態與信仰每個團體都可能遇到不在控制內、無法解釋的課題，當科學尚無法解開謎團前，組織需要一個基礎（basis）可將這些謎樣的事情，放進一個具有意義的脈絡中解釋，以消除成員的不安。舉例來說，可能是宗教信仰、或者是故事傳說，透過這樣的歷程創造出一個意識形態。 DEC 流傳著一個關於某位工程師重生的故事，這個工程師在公司很重要，他參與了幾個重要方案，結果所有的方案都失敗，他並未因此被解雇，公司因而更堅定其核心假定：如果某人失敗是因為與工作不適配，只要找到適合他的工作， 18.

(25) 就能有成功的表現。這個故事的背後隱藏的另一假定是，任何個體都有價值，只要受雇於公司就表示是有能力的人。從以上組織文化形成的歷程中可以看見的是，每個組織都不斷地在學習如何成為一個組織，而這個過程複雜且有多個面向。在瞭解組織文化形成的過程後，接著浮現的疑惑可能是組織的文化源自何處。. （三）組織文化的來源與建立 Schein（2010）認為組織文化的根源可追溯自三者：（一）組織創辦人的信念、價值觀與基本假定；（二）組織成員隨著組織一同解決外部適應與內部整合時所面臨的問題，所日積月累的學習經驗；（三）新進成員與新的領導者帶入新的信念、的價值觀與基本假定。上述三者對於組織文化的建立都有重大的影響，其中尤以創辦人的影響力為最，因為組織成立的使命即來自於創辦人，同時創辦人決定了最初的組織成員，以及影響了組織在面臨外在適應與內部整合時所產生的偏好與反應。創辦人與領導人如何發揮其影響力將文化深植於團體之中呢？當團體遇見問題時，創辦人或領導人所提供的問題解決方案背後隱藏的即是他們的看法、價值觀與基本假定，在實際執行解決方法的過程中，創辦人或領導人的價值觀與基本假定將潛移默化的深入團體成員的思考、感覺與行為當中，同時成員一邊進行複雜的內在調適。前所描述文化深植於團體的過程，是由創辦人與領導者透過某些機制（有意識或無意識地）傳達他們的假定，以下將逐一介紹。 1. 領導者平常所注意與控制的事物創辦人或領導者常習慣性地關注某些事情將會是文化深植最有力的機制之一，特別是當他們有意識地注意到這個過程，而且其行為與之一致的時候，就會成為一個強而有力的訊息傳遞方式。舉例來說，領導者所提出的問題常是關於某些特定的事物，這樣的一致性讓組織成員能清楚地察覺領導者優先考慮的價值觀. 19.

(26) 與信念。反面來看，組織成員也會透過觀察領導者對於哪些事物沒有反應，由此解讀領導者所傳達出的訊息所隱含的假定。此外，有的領導者會藉由表示憤怒、生氣等強烈的情緒來傳遞訊息，即便是情緒較內隱的領導者，當他們生氣時員工還是能感覺出與平常的不同。一般來說員工對於主管的負面情緒會感到恐懼，因而會盡量避免做出讓上級生氣的行為，故組織成員會在這樣的過程中自然而然地接受了領導者的假定。舉例來說6，Ｃ園長很重視教師參與討論、表達個人意見，她曾提起她觀察到 T1 與 T3 在會議與討論中較少發言，她便在會議中告訴兩位老師，應當要求自己在討論任何議題時勇敢地說，如果只聽別人說久而久之習慣了，於是便不動頭腦去想，其實能力的增進是需要常常練習。從上述的例子中可以發現，T1 與 T3 經過Ｃ園長的提醒後會更加注意「發表個人想法」，而其他教師也會因為園長在會議上公開提出而更明瞭園長所傳遞的這個信念。 2. 領導者對關鍵事件及危機的反應方式為何當組織面臨到困境、危機的考驗時，領導者的應對態度、處理方式將會創造新的規範、工作流程與價值觀，甚而反映出潛藏的基本假定。危機處理歷程在組織文化形成與傳遞中特別明顯，當組織面臨危機成員的緊張感將伴隨而生，成員為了減少焦慮會努力學習、極力尋找解決危機的因應之道。組織成員會認為甚麼樣的情況是「危機」？這個問題本身就能反映出某部分的文化。Schein（2010）認為組織的危機有兩種可能，一種是被創辦人或領導者所定義的危機；二則是被創辦人或領導者知覺到的危機。組織的危機常常是伴隨著外部環境的生存問題而生成，創辦人或領導者因應生存危機而發展出的解決方案，所反映出的正是其深層假定，當這些方案能有效解決問題，即促成創辦人或領導者的深層假定成為組織成員共同學習的基礎，組織文化因而深植。黃琦珍（2008）所研究的企業附設幼兒園（竹心附幼）曾面臨關園的危機，當時原所屬公司（台巨公司）將與新公司（竹心公司）合併，竹心公司認為幼兒 6. 研究者在幼兒園組織文化相關研究中未找到合適的例子，故以本研究中的Ｃ園長為例說明之。 20.

(27) 園非公司的專業領域，有意結束竹心附幼或轉為外包。後來經由附幼的家長會會長（同時亦為公司副總經理秘書）向公司高層提出簡報，說明附幼對員工的重要性，以及附幼園長與教師的教育專業後，學校得以保留。從竹心附幼遭遇外部生存危機的例子中，可以發現附幼家長因為同時身兼公司員工，故所提出的建議較容易上達公司高層。再者家長透過讓高層瞭解附幼的幼教專業，藉以化解公司對於學校附幼存廢的疑慮。公司領導者對於「專業」的重視，反映出竹心附幼的組織文化特色。 3. 領導者資源分配所依循之看得到的標準透過分析組織如何建立、分配其預算，也是揭露領導者價值觀與假定的方式，例如當組織預算有限時，領導者會選擇先將錢運用在甚麼地方，以幼兒園來說可能是硬體設備、餐費、教師研習進修、教材更新...等。除了金錢外，資源的分配也是一種，例如園長如何分配人力資源，除了正規的教師外，尚有實習老師、義工家長…等都可看做是資源的一種。前文曾提及的竹心附幼園長相當強調教師的專業成長，認為透過進修能提升教育專業能力。她除了安排每學期兩次校外參觀，更鼓勵老師主動參與研習，或是自行安排有興趣的師訓課程；並且每年提供每位教師至少一萬元的研修費用，且在教師進修時間予以公假、安排代課老師，讓老師得以無後顧之憂安心進修（黃琦珍 2008）。竹心附幼園長為鼓勵教師進修所投注大量的資源，顯現出領導者本身對於提升專業能力的重視。 4. 細巧的角色示範、教導及訓練領導者與創辦人本身的行為對於傳遞價值觀與假定給組織成員有很大的影響，尤其是新人。正式的訊息諸如領導者對於新人的歡迎致詞，非正式的訊息像是新人透過實際觀察、與領導人互動所接收到的訊息等，通常非正式的訊息會是較有力的訓練與教導機制。以卓佩茹（2011）研究的一所華德福托兒所（晨光托兒所）的組織文化為例，晨光托兒所執行長認為華德福的理念與其生活哲學是一致的，因而創辦該校。執 21.

(28) 行長並非每天待在園所，主要是在學校活動或會議時出現，雖然如此，教師們認為執行長能夠在教師需要時給予支持，像是適時回應教師在課程上所遇到的問題，認為他帶給托兒所一股穩定的力量。此外，執行長以身作則讓教師看見其對華德福教育的熱誠以及本身對於提升專業能力的重視－執行長不僅參與國內華德福相關組織的活動，亦參與世界性華德福教育的講習，同時對於園內教師專業能力提升不遺餘力，從示範課程運作到課程內容的討論，都是由執行長親自為教師上課。 5. 領導者配置獎酬及地位看得到的標準成員從自己的升遷、績效考核、上司的獎賞與懲罰…等種種經驗中，也能學習到領導者的價值觀與基本假定為何。成員受到獎賞與懲罰的行為有何？組織獎賞與懲罰的形式為何？領導者透過不停地將組織成員的行為與獎賞、懲罰做連結，而有效地傳遞領導者的價值觀與假定，特別是這套獎懲標準與領導者本身的言行一致時，能達到最大效益。 6. 領導者招募、甄選、拔擢、退休及調職之看得見的標準篩選新成員的過程是最有力量的文化深植與保存方式。篩選新人的標準即是領導者對於組織成員的期待，領導者認為合適的人選多半會與自身的行事風格、價值觀、信念、基本假定較為相近，因而領導者透過招募確保組織文化的延續。黃琦珍（2008）發現竹心附幼看重的「人格特質」有兩方面，一是包含愛心、耐心與同理心的教育特質，二是誠信、溝通抗壓與勇於接受挑戰等特質。竹心附幼的明明園長表示人格特質是選任老師的第一考量，重要性大過老師本身具備的專業知能。而竹心附幼招募新人方式主要有兩種，一是透過招募面談體制，挑選具有相同教育理念的教師，二是與大學幼教（保）系所合作，提供教學實習與工讀的機會，當園所需要老師的時候，則可從曾經實習或工讀老師的資料庫挑選合適人選。明明園長認為透過實習制度進入園所任教的老師，所需要的文化磨合期，相對來說，比招募面談進園服務的老師來的要短；因為在實習期間見習生能實地瞭解園所的教學理念與模式、園務運作、價值觀與信念…等，另一方面園方也可 22.

(29) 藉此機會瞭解實習老師的人格特質。從竹心附幼招篩選新成員的過程中，可以看見組織領導者對於新成員的期待，能得到領導者認同的應徵者多半與領導者有相近的價值觀、信念等，故透過這樣的篩選方式組織文化得以保存與延續。. 二、組織文化的三個層次組織文化以甚麼樣貌呈現？依據 Schein（2010）所說，組織文化依照其可見度可分為三個層次，大原則是從具體到抽象、從表象到深層、從外顯到內隱，分別是人為飾物、外顯價值觀、基本深層假定。（一）人為飾物人為飾物是進入一個組織時最容易察覺的文化層次，像是物理環境、使用的語言、服裝、組織的故事規範、儀式等。Schein（2010）指出人為飾物雖然易於觀察但是卻難以解讀，觀察者很難單由人為飾物來解釋其在組織中所代表的意義，或者進一步判斷它們能否反映重要的基本深層假定；除非能夠在組織中停留夠長的時間，或者嘗試分析那些規範了組織成員行為的外顯價值、規範、日復一日的運作原則。（二）外顯價值觀外顯價值觀包括組織明示的目標、策略、及哲學觀。要瞭解外顯價值觀的學習歷程要回溯到組織初創時所面臨新的任務、問題，最先提出的解決方法反映出「某位成員」對於是非對錯、有用無用的假定，即便該解決方案得到組織領導者或成員的認同，都仍然停留在價值觀的層次，因為該問題在實際行動上尚未得到所有成員的普遍認同。直到成員採取實際的行動執行該解決方法，共同見證成功解決問題的歷史，並且成員們也對該成功有相同的知覺，此時逐漸開始轉化的歷程，首先是個人的價值觀或信念轉化為共享價值觀（shared value or belief），如果這樣的過程持續發生而且總能成功解決問題，最終將從共享的價值觀或信念轉化為共享的假定（shared assumption）。. 23.

(30) （三）基本深層假定當某種解決問題的方式可以持續地、有效地運作，該解決方法就會被成員視為理所當然的知覺、思考與感覺。該解決方法一開始可能是被某個價值觀所支持，後經長時間、持續地、有效地解決問題而逐漸成為不容置疑的真理，使得組織成員在不知不覺中就使用該方法解決問題。外顯價值觀與基本深層假定的區別在於前者反映的是部分組織成員的價值觀；而後者反映的是組織成員認同解決問題的方法有效，經過時間的累積最終被成員視為理所當然，內化而成無意識的運作。例如前述曾提到甲園所的 T 教師使用「雁行」這個語言，語言即屬於人為飾物的一種，經研究者訪問 T 教師得知，甲園並非一開始就使用「雁行」的概念，而是在園所發展至某個階段經Ｃ園長提出，認為「雁行」似乎適用於當時組織的發展，因此Ｃ園長先把想法拋給某位教師並討論可行性，再慢慢傳遞給園裡的其他教師；從該園所出現「雁行」的概念，爾後討論、付諸行動至今已超過十年。起初「雁行」是Ｃ園長的個人價值觀，經過長時間推行運作後，這個概念現今仍會出現在教師們的語言中（觀察，130509、觀察/甲園對外演講，130529、觀察/家長會，131004、觀察/東東學前教育交流團， 131107、觀察/乙大學幼教所參訪，131202）。由外顯價值觀轉變到基本深層假定的歷程可以發現，揭露基本深層假定有其難度，在於它已內化為組織成員的一部份，成員幾乎很難意識到基本深層假定的存在，增加了研究者挖掘組織深層文化的困難度。研究者要試圖揭開已存在的深層文化，就只能從外顯的人為飾物切入，再藉由訪談瞭解組織的發展歷史，挖掘出組織深層文化形成的軌跡。. 三、基本深層假定六向度 Schein（2010）認為文化的本質是基本深層假定，透過人為飾物與外顯價值觀來反映，為了便於讀者理解，他將基本深層假定分為六個向度介紹，但強調實際上這六個向度常常是互相依存、交織的情況。 24.

(31) 1. 真理與真相的本質每個組織的文化底層有一組關於何者是「真」以及如何定義「真」的假定，並以此做為行為與決策判斷的基準。Schein（2010）為真實可以分為三種層次：經由考驗而放諸四海皆準的物理性真實（external physical reality）；經組織成員共同認定之價值的社會性真實（social reality）；以及屬於成員主觀經驗的個人真實（individual reality），此真實無法與其他人共享。 2. 時間的本質時間的本質是指組織成員對時間的知覺與感受。若是對時間的經驗不同，容易對事件在時間脈絡中的意義產生誤解，增加溝通上的困擾。處理事情的步調、生活的節奏、完成事情的優先順序、事件持續的時間都是解析時間的主體。透過一些關於時間的不同向度，有助於了解時間在組織中所扮演的角色。例如基本的時間取向是：過去、現在或未來，過去取向的公司想著昔日一向如何；現在取向的公司重點在完成眼前工作；未來取向的公司著重長期規劃。又例如單功能（monochronic）或多功能（polychronic）時間取向，前者把時間看做單功能性，在一個時間單位只做一件事情；後者把時間看做多功能性，是以「完成甚麼事」來定義時間，且可以同時進行多件事。 3. 空間的本質從組織建築物的位置、建築風格、裝潢與實物擺飾等都可看出組織或領導者所持有的價值觀與基本假定。此外，空間的分配也可作為權力階層的象徵，每個組織對於誰應該擁有多大的空間與怎樣的空間，都持有不同的假定。人們對空間的感覺有其生物性的根源，會清楚界定躲避的距離（若感覺被侵入，會引發逃跑行為）與關鍵距離（若感覺被侵入，會引發攻擊行）。因此在組織中，成員也會透過不同的線索（身體語言、眼神接觸、其他工具）用以界定個人與親密的空間。 4. 人性的本質在每個文化中，對於作為人類的意義，以及人性善惡都有其共享的假定。以組織的層次而言，人性的本質是指用甚麼眼光來看管理者與員工。McGregor（1960） 25.

(32) 對此提出兩類假定，沒有效率的主管傾向 X 理論，認為人有惰性所以需要規範與控制；較有效率的主管持 Y 理論，認為人是自我激勵、自我實現，所以須要的是面對挑戰而非被管控（引自 Schein, 2010）。 5. 人類活動的本質人類活動的本質指人類視其所處環境，而調整產合宜的行動來適應環境。在這方面有三個不同的取向：實踐取向（the doing orientation）認為自然可被操控，主張人類應當迎向自然的挑戰、控制環境；存在取向（being orientation）認為大自然具有不可抗力，人類很難去改變自然。依此取向運作的組織，會在環境中尋找可安身立命的位置，而非嘗試開發市場（Handy, 1978, 引自陳千玉，2003）；相稱存在取向（being-in-becoming orientation）介於前兩者間，主張在符合自然的前提下，發展自己最大的才能。 6. 人類關係的本質每個組織都存在一種讓成員覺得舒適的互動關係，如權力、階層與影響力關係以及愛、親密與同事關係。關於人類關係的本質也可能反映更基本的人類本質。舉例來說，如果組織認為人類天生具有攻擊性（人性本質），就會建立許多能控制攻擊的系統，並擁有要公平競爭的個人關係假定。若是組織認為人類是合作的本質，在關於人類關係的假定上，會強調團體如何集力完成一件事。. 綜上所述，Schein（2010）對組織文化所提出的論點，以詮釋主義的角度出發，看幼兒園組織文化的內涵，探討其組織文化生成之影響因素。他的論述涵蓋組織文化的本質（基本深層假定）與展現（透過人為飾物與外顯價值觀），並剖析組織文化的形成歷程（組織面對外部適應與內部整合時所習得的共識）。他主張透過臨床研究的模式，以顧問角色進入組織，協助組織解決問題，為此須瞭解局內人（組織內部成員）的觀點，故在此過程中即能發覺與組織文化相關的訊息。因此，本研究將以其理論為基礎，探討幼兒園的組織文化。. 26.

(33) 第二節、組織文化實徵研究國內研究幼兒園組織文化者並不多，根據其研究典範大抵分兩類：（一）以功能主義為研究典範，其重點在探討組織文化與其他變項之間的關係：像是組織文化與園長領導行為的關係（謝易臻，2007）、幼兒教師對於組織文化知覺與組織承諾的關係（黃美惠，2004；李新民、戴嘉南、黃美惠，2005）、教師人格特質、與組織文化知覺對於課程變革的影響（李碧雯，2007）；（二）以詮釋主義為研究典範，深入探討個案的組織文化：像是比較公、私立幼兒園組織文化（丁雪茵，2000、2001、2002）、企業附設幼兒園（黃琦珍，2008）、華德福教育托兒所（卓佩茹，2011）、以及透過瞭解幼兒園組織文化後，以行動研究的方式革新組織文化（康素杏，2008）、輔導幼兒園課程的變革（丁雪茵，2012）。第一類研究的發現及其不足已於第一章陳述，本節主要呈現採詮釋主義取向的組織文化研究。詮釋主義的組織文化研究有不同的方法。Schein（2010）蒐集有關組織文化假定的資料是透過臨床研究（clinical research）的方式，臨床研究通常是組織出現問題而請研究者、或可稱之為顧問來協助解決，因此組織成員自發性地提供資料給臨床研究者，研究者在解決問題的過程中，自然而然能發現與組織相關的文化信息；研究者的角色較為被動。臨床研究有一個基本的假設，也就是要了解任何一個組織，就要試著去介入、改變它，這是了解組織的最佳途徑。相對於臨床研究模式，人類學者慣用的民族誌研究，主張由研究者透過長時間觀察的方式蒐集資料，並盡量減少對於組織的干擾。鄭伯壎（2005）整合臨床研究與民族誌兩種方法，提出「臨床民族誌研究方法」，研究者與研究對象互為主客，研究者是顧問也是觀察者，解決組織問題的前提是必須先了解問題的原因。國內研究大都採民族誌研究方法，因為研究不多（丁雪茵，2001、2002、2003；黃琦珍，2008；卓佩茹，2011），以下逐篇介紹。. 27.

(34) 壹、丁雪茵幼兒園組織文化相關研究一、組織文化與課程變革的輔導歷程丁雪茵（2012）（以下以「丁教授」稱之）接受青青幼兒園邀請輔導其課程，當時面臨的內部問題是要將課程模式由單元教學轉變為主題教學，但在改革推動時沒辦法得到所有教師的認同。丁教授以輔導者的角色進入青青幼兒園，透過參與觀察而進入班級、教學研討會觀察，在取得信任後全程（教室觀察、教學研討會）錄音錄影並轉譯為文字檔。研究助理參與每一次的輔導活動，以旁觀者的角度紀錄輔導者與教師的互動歷程與相關訊息（像是肢體互動、參與人、座位安排等）。同時幼兒園教師在非正式場合的互動與談話、園所的各項活動包括運動會、畢業典禮、新生家長座談等，也都在觀察之列。除了觀察之外，也透過正式深度訪談領導者來了解園長與組長的理念、自我角色期待、幼兒園特色、對於輔導的期待、教師在輔導過程中的轉變等問題；以及透過 E-MAIL 與閒聊，了解教師對於輔導的反應。歷經六年半的資料蒐集（2005-2010），研究發現青青幼兒園的課程變革歷程大致分為三階段：（一）解凍階段：透過參與班級觀察、教學研討會以及和老師的 E-MAIL 往來，丁教授分析該園組織文化特色有兩點：一是班級各自為政，很少關心其他班級的情況，全園性的活動或行政工作以輪流和分工的方式彼此分攤工作；二是教學研討會的互動模式多以單向報告為主，呈現的報告內容較多是正向的部分，少有提出問題討論，或者省思性的對話。在此時期「課程模式轉變的決定」也並未真的獲得全體教師的共識（教學組長程老師認為園所雖對外主張統整教學，然而實際上部分老師的課程模式仍是單元教學），由此看來組織對於課程模式尚未達到共識。輔導初期丁教授採取順應既有的組織文化策略，先建立與教師的信任關係（如會議前後的閒聊、E-MAIL 回應等）。接著，嘗試針對教師的互動歷程進行介入，像是將會議座位由ㄇ字形轉變為口字形，建立「用愛心說誠實話」新的價. 28.

(35) 值觀；然後再適時（投入輔導兩年，發現園所教學型態似乎改變不大）給予教師壓力，而讓全園教師取得願意改變的共識。（二）重塑階段：根據 Schein（2010）組織的深層文化應該是全體成員有一致的共識。丁教授以輔導者的角色介入，提供策略協助成員能達成共識。例如原先的教學研討會互動模式多單向報告、少對話，為了使成員的意見能雙向交流，聽見不同的意見才可能討論，逐步形成共識。丁教授改變會議的座位、增加麥克風（人為飾物層次）、建立「用愛心說誠實話」新的價值觀（外顯價值觀層次），於是組織團隊的互動模式有明顯的改變。輔導是一種臨床研究，輔導者為解決組織內部問題而介入，先要做的是診斷組織問題，再提出改變策略幫助研究對象。在此階段研究者有明顯介入，透過一些輔導策略，如改變研討會進行的時段與長度、會議討論模式的改變、會議主持人由輪流制改為固定，專由一位有意願、善於事前準備且能聚焦主題的教師主持。該階段對於組織文化有較為深入的介入，組織團隊與互動模式有明顯的轉變。（三）再凍階段：教師已較為熟悉方案課程的實施，也因為經過參加教學卓越獎比賽而提升自信心。此階段成立了「課程發展委員會」，有計畫地將前面嘗試過的新措施（如期初訂定教學計畫、擬定教師專業成長 IEP、每 2-3 週繳交教學省思等）加以制度化。各項規定雖無明確的獎懲制度，但會在教學研討會公開討論不符合規定的內容，透過同儕壓力督促老師遵守各項規定。經過一段時間教師皆更熟悉方案教學，也因為參加教學卓越獎而建立專業信心，再透過「課程發展委員會」制訂有助於改變課程模式的措施，成為全園必須遵守的正式制度。如同 Schein（2010）所言，文化是一股深沉、穩定的力量，改變文化需要很長的時間。當全體成員對於課程模式能形成真正的共識，經過長時間的運作，能夠有共識地克服困難、解決問題，便形成組織深層的文化。. 二、公私立幼兒園組織文化個案研究丁雪茵（2001、2002、2003）進行兩所公、私立幼兒園組織文化的研究，她 29.

(36) 透過參與觀察、訪談、文件蒐集等方式，瞭解兩所幼兒園組織文化特色；從不同面向（組織架構與制度、外在環境、內部整合問題、園長角色）來分析比較公私立幼兒園組織文化的不同。她發現：公立幼兒園（一）屬於扁平式組織，以同僚關係為主，決策模式重在集體參與，園內溝通模式平等且民主，但也有溝通不良和各自為政的情況發生。（二）由於園內經費來自於國家撥款，受到的市場壓力較小，因此對外環境的敏感度低、缺乏危機感，反應較慢不容易彈性調整或改變。（三）家長對教師的期待與干預都較低。（四）園所內部強調人際和諧及如何長久共事。（五）教師的教學自主性較高，須兼任行政工作。（六）在考核方面，公幼未有篩選不適任教師的機制。（七）園長職位是輪流的，主要工作是擔任教師間的橋梁，最主要的任務是與上級單位（國小或政府）維持良好關係。相對的，私立幼兒園（一）屬於垂直式組織，以階層關係為主，決策權集中在老闆身上，溝通模式是上對下的宣達模式。（二）園所經費來自於家長，受到的市場壓力直接且持續，所以對外環境敏感度高，應變也快。（三）因為外在環境壓力與個人生存緊密相關，促使教師追求個人成長。（四）家長對於教師有較高期待與要求。（五）園內行政與教學分開，教師的教學自主性較低（還須考量不同課程模式）。（六）園長的權力來自老闆授權，主要任務是園所的生存問題，以及面對家長，並保持園內的溝通、教師職責、獎賞制度等的建立與施行。丁雪茵（2000、2001、2003）的研究對於公私立幼兒園組織文化有全面性的描述，提供幼兒園組織文化研究者一個參考依據，在探討組織文化可從不同面向切入。要注意的是，丁教授所進行的是個案研究，能否代表國內公私立幼兒園的組織文化，尚有待考證。根據研究者初步瞭解，本研究對象（甲園）雖是一所私立幼兒園，卻屬於扁平式組織；且教師的教學自主性較高，須兼任行政工作，偏向丁教授公立幼兒園組織文化的發現。因此本研究也參考四個面向，探討甲園的組織文化內涵。. 30.