Dyer 強調策略具動態的本資，是一連串決策流（stream）的模式，
人力資源策略需和企業策略相連結，這種連結的關係可被視為一種預視 與反應的連續過程（proactive-reactive）（Kydd & Oppenheim,1990）。
而環境對組織策略、HR 策略的影響亦是如此；因為環境因素會影響人 力資源的政策與實踐的過程︰例︰市場、科技、政府政策、貿易協定……
等。
圖 2-2-1 策略性人力資源管理的模型 Strategic human resource,p45
實施人力資源策略的挑戰是：需要符合組織哲學、政策、程序、施 行方針、步驟程序等 5 個 P （philosophy、policies、programs、
practices、and process），如此才可激勵、強化員工的行為模式，產 生具競爭力的策略（Schuler, 1989）。同樣的任何一個競爭策略的分 析、探索、辯護者（analyser, prospector, defender），也都需要依 組織的 HR 策略來建構管理每一項 HR 政策、方法，並與策略的目的一致。
而人力資源系統與組織結構應該與組織的策略協調一致，也就是策略影 響組織結構的形態。
對外競爭策略與內部的人力資源策略兩策略間的目標與限制條件 需有相稱的連結；而人力資源策略中的各組成因素，也要符合人力資源
人力資源策略（Human resource strategy）
環境影響
（Environmental influences)
企業策略（Business strategy）
策略的屬性。如果有任何的不一致發生在人力資源的範疇中，就會導致 功能的衝突，阻礙員工績效與組織效能的發揮 (schuler 1989 p.164) 。
圖 2-2-2 人力資源管理與組織任務與策略及組織結構間的關係
人力資源策略是聯繫產品市場與落實企業策略所使用有效工具。模 型中，根據組織任務與企業策略擬訂人資策略，並將人力管理制度與措 施與組織結構結合，反映相互間“互動，相互反應”（reactive）的關 係。
一、確認與設定人力資源功能的優先次序
如 Ripley（1996）所提，每一個企業策略規劃的目標都包含人力資 源的範疇，聯結企業策略與人力規劃最重要的關鍵，在於釐清為達成組 織目標策略時人力所需要有的能力與貢獻。人力資源的領導者應該發揮 其影響力，來促進、再造人力資源的功能(kesler ,1995；
Paismy,1994,1995;Smith,1994;Wyatt,1997)，並且從 HR 功能的審觀 (audit)開始。
二、審視人力資源功能的步驟
1.步驟一 檢視組織的需求與策略的方向 外部因素
組織任 務與策 略
組織結構 人力資源管理
政治因素
文化力因素 經濟力因素
內部因素
從組織的觀點來說，人力資源應了解組織所面臨的市場變動？顧客 的需求為何？我們的競爭者如何反應這些需求？人力資源藉些這些問 題，對企業策略有更深的洞見，以發展一個有市場觀（market-focused vision）的功能以啟動執行與評鑑企業的發展方向。
2.步驟二 研究產業目前的趨勢
每一個人力資源的功能需要符合組織的策略與一致的人力資源策 略，仔細分析組織中每一部分的人力資源範疇將有滿力於發現有問題的 行動，除此之外，藉著研究產業趨勢，組織可以改進其目前的所作（what they do）所為（how they do it）。
3.步驟三 以其它組織為標竿，尋找最佳實務（best practice）
組織內需要了解產業內外有哪些新的科技、政策、產品成本、服務 等，標竿法是組織朝向持續改善之道的變革過程，是組織領導者尋求邁 向優勢績效的最佳實務，其中，是透過分析一些優良的組織所曾經進行 過的改善行動，並整合那些可能對組織有用的方法，並且透過規劃、研 究調查、分析、與執行(swist,1997)四程序來設計、執行 HR 標竿研究。
4.步驟四 分析人力資源（職責）功能性的過程與能力
在經過前三道步驟之後，我們開始要對人力資源能對組織所提供的 功能與能力予以審視，透過如此，才可了解人力資源對組織提供了哪些 需要的功能或服務，可以依據下列圖示，
Steps in conducting and HR Audit
圖 2-2-3 Steps in conducting and HR Audit Source: Roth & Kurgans, 1994b, p.116.
5.步驟五 確認人力資資功能中所需採取的特殊行動
利用對人力資源策略的審視過程，掀們可以目前人力資源提供的服 務產品功能與組織目前的所需做對照比較，從此資訊中，我們可以瞭解 釐清判斷有哪些新的服務功能，是需要被突顯出來的(pinpointed)。
總之，整個策略與人資系統的運作績效，是需被衡量的，例如：人 資策略中的與其運作流程，產出是否的確對組織預期結果（desired results）有效？整個人資系統對組織的回饋與貢獻為何？在投入後產
決定檢視的項目Decide what to Examine
決定如何進行整個稽核的過程Decide How to conduct the audit
選擇協助進行稽核程序的參與者Select People to Assist with the Audit
蒐集與人資相關範疇有關的資訊
Collect Background Information on HR Department and Practice Areas
連結、整理與組織相關的議題Organization Linkages Issues
決定稽核計劃Finalize the Audit Plan
蒐集稽核相關資訊Collect Audit Information
與目標標準做比較Compare Conditions to criteria
辨識差距Identify discrepancies
評量重要因素與相關行動的影響Assess Cause, Significance, and corrective actions
整理稽核的結果Compile Audit Results
出多收益？一般說來，對人資策略與功能的審度，能夠對目前 HR 系統 所提供的服務，與所擁有的能力產出價值的洞見，結合組織的需要，產 業界趨勢，標竿比較法的結果，我們可以指出需要哪些新的服務，更新 目服務，除不需要的服務，調整 HR 角色並且發展員工們所需的能力
（competencies），HR 審度（Audit）就像一顆水晶球，透過人力管理 知識資本的投資與維持釐清人資系統的功能、定位與行動方針幫助組 織、創造優勢（Baring & Kelloway,2000）。
三、HRD 在人力資源策略中所扮演的角色
人力資源策略是為了創造內部勞動力與組織策略與結構的連結，而 規劃出具整體觀的活動，在這一連串的過程中，特別強調（high-light）
人力發展的重要，並且著重其人力資源政策，執行與其內容範疇間的要 素，都能將現實環境納入考量（Walton,.1999）。
（一）HRD 的角色功能
Guest（1989）指出 HRD 就像水泥去鞏固 HRM 政策的制度以確保成 功，圓滿的產出潔果 HRD 這水泥 cement 的功能，包括：
首先，組織內的員工被招募來從事需有不斷學習與變進的技術性工 作，而不是一個馬上淘汰的工作，所以員工們被期待員工需具備自我學 習進修的能力，員工目前的能力技術與再學習的能力都是遴選的條件，
員工需值得投資的標的而不只是一大筆訓練預算。也就是說學習是根植 於工作場所過程中的。
第二，直線經理人對其部屬的工作與學習的發展，將參與更深非正 式的學習、價值觀的分享，都是直線經理人的職責所在，藉此增加 HRM 措施的產出，除了 HRD 的一些正式活動（ex.訓練課程），HRD 亦要將學 習成果轉化，改變經理人與員工間的關係與工作的本資，並且將這些與
績效管理結合，以並落實工作改善職涯發展。Mc Goldrick 與 Stewart 曾經說過，確實清晰的領導風格，是連結策略，組織文化與員工承諾的 關鍵變數。
表 2-2-1 經理人的 HRD 角色
工作任務的學習 個人的學習
短期 改善與績效相關的知識技能態度 解決對職涯生活觀的議題 長期 增進其適應環境的能力 發展擴展認同
從短期而言，經理人需精通改善工作績效的知識、技能；長期而言，
則需增加其適應潮流的能力，並透過對職涯生活的態度來評量自己；透 過評量，了解自己是否適任組織內更重要的職位、持續努力成為自我導 向（self-directed）、自我知覺（self-aware）的組織領導者（Hall，
1986）。
如果組織中人力潛能的發展與實現，都只是菁英的經理階層，則其 他員工將面臨發展受限的處境。事實上，每一員工有責任為自己的發展 負責，並跳脫習以成規的標準。
學習動機源自於員工行為與標準行為間的差距與不足，訓練則是使 員工具備符合標準的能力的一種方法。如果訓練產出與利潤間的關係並 不明顯，就會落入證明訓練需要性或減少訓練成本的壓力；即使信奉 HRD 方法的組織，若只空有預算經費而無規劃發展策略的遠見，組織的 學習過程也將困難重重。
當組織審視外在環境、組織意圖、與草擬人力資源發展的範疇時，
當自省訓練發展課程是否是必要手段？他們曾經列舉一種組織型態稱 之為 ad hoc.，人力資源發展在其中扮演『維持計劃』的角色，人力資 源發展在此組織中是為了維持既有現狀，並不被視為對組織有主要的貢 獻。在 ad hoc.這樣的組織中，假設一個穩定可預測的產品市場與改變 不大的技術能力，人力資源發展對此組織的利潤、或能力的改善並不清 楚、不受重視、甚至不存在。
Green（1997）指出，訓練效益通常以中介變項的型態出現。例如：
將可在科技變遷快速的環境中為組織帶來競爭優勢（Walton,.1999）。
（二）新興/傳統（emergent/traditional）人力資源發展角色的比較 表 2-2-2 新興/傳統人力資源發展角色的比較 Evangelist
內部顧問 學習的編曲者 Orchestrator
課程設計者 創新者 績效顧問 開創新局者 Intrapreneur 改革推動者
transfer agent
教育家 組織諮商顧問 策略程序的促進 者
Change agent
知識經理人/智慧 資本操控者 來源：（Walton, 1999）,p165
四、影響人力資源策略發展的因素
（一）組織特徵
組織的特徵包括組織的歷史與歷程、。組織大小、內部擁有哪些部 門別？分別提供哪些功能與服務？擁有奪大的顧客群？分別有哪些顧 客屬性？提供顧客哪些有形的的商品與無形的服務？是否能預測顧客
未來的需求？組織企業的經營權與所有權狀況為何？等都會影響組織 中人力發展的策略與措施。
圖 2-2-4 影響人力資源策略發展的因素 來源：Walton（1999）,p334
（二）組織的流程系統
分析組織中人力投入、科技技術投入與產出間營運流程的關係，可 以幫助我們辯明所需人力的條件要求，以做為人力發展策略的參考與依
分析組織中人力投入、科技技術投入與產出間營運流程的關係，可 以幫助我們辯明所需人力的條件要求，以做為人力發展策略的參考與依