第二章 文 獻 探 討
綜合比較，中文、外文相關期刊與中文、外文相關書籍可以發現，
過去幾年內（從民國九十至九十三年間） ，與人力資源相關主題的期刊 論文，大多以組織的策略經營方針與人力資源管理措施的適配程度作為 研究的主題。其中；可以分成從組織策略的角度與組織文化的角度切 入，探討人力資源相關策略與措施對於組織推行願景、經營理念的過程 中，如何在考量成本效益的原則下，透過哪些方法手段來達成。另外，
也有多數的文章在探討人力資源策略與組織創新能力的相關程度；其 中，部份文章以不同的人力資源管理制度作為切入的焦點，部份文章則 是以知識管理與學習型組織作為切入的工具、另一方面，某些文章則將 焦點放在創新策略與人力資源制度的配合關係上，某些文章的主題則將 焦點放在如何透過人力資源管理措施獲得組織的競爭能力，這是從文獻 研究的主題所得到的結果。
若從期刊論文相關文獻的內容中，探討人力資源相關措施與主題的 企業實例來看，則大部份的研究產業在公務部門機關、高科技製造業與 銀行產業及學校大專院校部門；另外，有少部份的醫療產業的相關文 章，為因應健保以及醫療體系的改變，所以從人力資源的角度切入探討 醫療產業相關的議題。
綜觀相關之期刊文獻，較少以國際觀光旅館產業作為研究的產業類 別對象，而國際觀光旅館的產業特性，勢必與其他產業的特性不同，而 在此產業裡，其產品特質與產業特性將會深深的影響人力資源相關措施 的執行效果與目標；再加上，近十年來台灣地區國際觀光旅館產業的蓬 勃發展，使產業內的競爭日益激烈，所以，透過研究該產業的人力資源 策略發展之模式，將可有助於國際觀光旅館產業組織策略與人資策略的 緊密結合。
所以，過去幾年來，若以人力資源策略相關的新興議題來看，平衡
計分卡、知識管理、創新管理、組織策略與人資策略的相關性、組織競 爭力與能力發展模式、組織績效衡量與評鑑、人力資源規劃之方法、全 球化趨勢下國際人力資源管理、智慧資本等相關議題，是繼學習型組 織、員工工作滿意度、員工承諾、海外派遣等議題之後，大家關注的研 究焦點。另外，在組織策略方面，近年來則著重於產業趨勢與組織策略 之間的關係、組織策略與組織發展的關係、知識經濟趨勢下的組織策略 調整等相關議題的研究，也重視在不同的組織策略目標之下，組織轉 型、組織變革與領導人特質間的聯結關係；另外，也從組織策略或企業 策略的焦點與角度切入，探討組織轉型過程中所需的核心能力，人力資 源相關制度等等議題。
在這些主題上所採用的研究方法，不外乎是以量化的統計分析工具 探討驗證面向間變數間的相互因果關係；或是，透過質性的方法，作單 一個案或多個個案的深入訪談、或焦點團體訪談法，以獲得組織背景資 料、組織策略、人資策略制度所採取的措施與執行成效等資料，作為探 索性質研究主題的過程。
在上述幾項原因之下，可以發現，人力資源相關議題在最近五年在 期刊中被普遍討論的程度，但其研究的各案產業較少涉及國際觀光旅 館，為探求國際觀光旅館產業其人力資源策略發展模式，故採用質性研 究法之紮根理論，以彌補其他質性研究科學性系統之不足，並且以建立 人力資源策略發展的模型為主要的研究目的。本研究主題不論在其研究 的產業，研究的焦點及研究的方法，相較於其他期刊、論文等研究，都 是屬於一塊尚未探究的領域，所以也期待在論文的結論部份能夠提供後 續研究者作為量化研究時，一個能夠據以為根據的初步理論模型，這樣 將是本研究最大的貢獻。
本章將就本研究主題相關理論之文獻作一系統性的回顧整理，內容
包括組織策略、組織核心能力、人力資源策略相關理論、國際觀光旅館
的特質、紮根理論研究法的特色、與其他相關研究者的研究回顧，以作
為本研究在研究過程、研究結論中引用之參考，並提供閱讀本研究論文
的讀者相關理論背景說明。
第一節 組織策略與人資策略
壹、組織策略與企業經營
企業成敗有三大決定因素。這三大因素分別為（1）企業所經營的 事業其所屬之產業， （2）企業所在地的國家與區域， （3）企業本身所擁 有之資源（resource） 、運用資源的策略（strategies）及能力。因此，
在真實的現境中，有些企業雖然處於經營競爭激烈，平均獲利力低的產 業，仍可欣欣向榮，同樣地，在高獲利產業中，也有經營不善的企業、
組織（黃營杉，民 88 年） 。 一、何謂策略
過去，『策略』反應出它的軍事概念，美國傳統字典將策略定義為
「應用於整體的規劃，以及主導大規模作戰行動的軍隊指揮科學及藝 術。」 ，而策略在管理上的定義，則是以規劃（planning）為主軸。Chandler 將策略定義為「企業的基本長期目標及標的決定，以及為實現這些目標 所採取的一連串的行動和資源分配」 ，Chandler 的定義隱含著策略包括 理性（rational）的規劃：選擇組織的目標，找出最能使其達成先前選 定的目標的行動方案或策略，並依據此而分配資源。Quinn（1980）將 策略定義為「將組織的主要目標、政策及行動，順序地整合為一個整體 性的型態或計劃。」；持相似論點的還有 Glueck（1980），他將策略定 義為：「為確保企業的基本目標能夠達成所設計一種一致的、整體的、
整合性的計劃。」 。
而 Mintzberg（1988）則指出，過去認為策略是以”規劃”為基礎
的定義、訴求，乃出於一種錯誤的假設；它假設組織的策略，都是來自
於理性的規劃，但 Mintzberg 認為，策略定義側重於規劃的角色，忽略
了事實，因為事實上組織許多策略的形成並沒有經過正式的計劃；即使
沒有正式的規劃，對沒有預見到的環境變化，策略仍會從組織的底層萌
芽、做出緊急反應。也就是說，策略並不僅止於公司想要去或計劃去做 而已，而是「真正」所做的也是策略。所以，Mintzberg 將策略定義為
「一連串的決定和行動的一種型態」 ，這個型態可能是「意圖的策略」
(Intended strategies)（計劃的） ，也有可能是「突現的策略」
(Emergernt strategies)（非計劃的）。
（一）組織策略與人力資源 1.策略的本質
管理者必須為公司制定三種層次的策略性決策事業策略，其中包含 公司層級策略（corporate-level strategy） ，確認企業的事業投資組 合。事業層級的競爭策略（business-level/competitive strategy） ， 確認企業如何在市場上建立與強化其長期的競爭地位。功能性策略，確 認每一個事業部門的基本行動方針，進而協助企業達成其競爭目標。
2.組織策略與人力資源的角色
在組織策略之發展與執行方面，人力資源的角色所牽涉的範圍也愈 來愈廣；運用策略來維持競爭優勢，傳統上多為組織之直線經理人的營 運職務，此時並不重視 HR 管理所需完成的相關計劃；如今，這些情況 已有了重大改變。策略愈來愈著重發展組織的競爭力與建立高度承諾的 工作團隊，人力資源通常是提供競爭力的主要關鍵，開發組織人力以配 合組織策略之發展與執行，使人力資源成為重要的角色。在變動快速、
競爭激烈的產業環境中，組織在發展與執行期策略計劃的早期階段，便 將人力資源納入考量，並非僅止於對策略作出回應而已。
3. 策略性人力資源的角色
組織中的人力素質成為競爭優勢的根基，促使人力資源管理從策略 性的觀點去思考；成為企業策略形成以及策略執行二者的策略性夥伴。
將此觀點定義為策略性人力資源管理。策略性的人力資源認為 HR 功能
具有策略意涵，透過 HR 的活動，如招募遴選、教育訓練、績效考核、
薪酬管理、及員工關係等，協助組織達成策略目標。是一種”有計劃性”
的人力資源活動，連結 HRM 與策略性目標，改善企業績效與發展出創新 和彈性的組織文化，以達成組織目標。
過去，因人力資源一直擔任幕僚與諮詢功能的角色，以致認為人力 資源是屬於作業性質、人力資源的活動鮮少策略性可言；或是認為人力 資源的角色僅在於適配（to fit）公司的策略。事實上，人力資源的策 略性角色乃在調適個別的人力資源實務，以期能因應組織競爭策略，並 依組織策略制定人力資源計劃方案，以成功地執行該策略。現在，HR 乃是策略規劃過程中重要的夥伴，HR 角色不僅是針對策略的需求以量 身訂做 HR 活動，也不只是執行日常的作業性任務而是塑造組織行動 力，使具有競爭優勢之手段。因此人力資源管理在整個公司與競爭策略 的形成和執行上，是個重要的策略夥伴，在形成組織整體策略計劃時，
透過策略規劃的環境掃描（environmental scanning），即確認、分析
對組織成功甚為關鍵的外部機會與威脅，亦檢視競爭資訊（competitive
intelligence）確認組織內部的優點與弱勢。
闡明事業策略
•新市場
•營運的變化
•新產品
•提升科技
•改善顧客服務 管理當局直接控制
重新結合 HR 功能與關鍵的人員管理實務
•HR 服務 •HR 系統
•HR 功能架構 •人員管理實務＊
•績效管理 •獎勵與表揚
•溝通 •訓練與生涯發展
•規章與政策 •任用、甄選即遞補
•領導發展
＊ 實務皆有系統性，且彼此相互關連，並將影響個人與組織的行 為；由管理當局直接控制
創造必要的競爭力與行為
•個人
•組織
人員與事業策略和實現成果之間的 連結。
管理當局未直接控制，僅有影響力
評估與重新界定
事業策略與成果的體現
•成長
•獲利
•市場佔有率
管理當局未直接控制，僅有 影響力
圖 2-1-1 HR 策略模型之關鍵的要素 資料來源：摘自 HR Magazine, March 1998, PP.101
二、組織策略的選擇：
黃營杉（民 88 年）指出組織企業策略管理程序可分成五個主要成 份，這五個主要成份為（1）企業使命(Mission)和主要目標(Major)的 選擇， （2）分析外部競爭環境以找出機會及威脅， （3）分析內部運作環 境，以找出優勢和劣勢)， （4）策略的形成與選擇：分析組織的內部和 外部環境，並依此而選擇一個適當的策略， （5）策略執行：設計一個適 當的組織結構及控制系統，使得組織所選定的策略能夠實踐。
Porter（1997）影響組織策略形成的因素，包含有：
（一）競爭性策略與投資策略
投資策略是指人力和財務資源的量和型態，藉以獲取競爭優勢。而 競爭性策略則提供了競爭優勢。其中，差異化是最為昂貴的，因為它需 要企業在許多功能上投入資源，以發展特殊競爭力。成本領導在維持上 是較不昂貴的。焦點集中化策略是相對較經濟的，因為服務一個市場區 隔比服務整個市場所需的資源要少得多。
企業根據競爭性策略發展其投資策略，來並評估來自投資一個競爭 策略的潛在報酬與成本。以這個方法衡量估量，組織藉此選定追求那一 個策略是最有利可圖的，以及獲利能力將如何隨著產業競爭的改變而發 生變化。
在選擇投資策略上有兩個因素是十分重要的，包括相對於其競爭 者，企業在產業中的位置強弱，以及企業從事競爭所在的產業，其生命 週期是處於何種階段。
（二）產業生命週期與組織爭位置及策略的關係
第二個影響策略的因素為產業生命週期的階段。每個生命週期階段
都伴隨著一個特有的產業環境，而展現各異的機會與威脅。因此，每個
階段對取得競爭優勢時所需資源的投資都有不同。例如，競爭在景氣消
退期是最強的，而在胚胎期卻是最不明顯的，所以追求一個策略的風 險，會隨著時間而變化。不同的風險解釋了投資於一競爭者策略的潛在 報酬為何會隨生命週期階段的不同，而有不同投資策略選定的現象。
產業生命週期模式(industry life cycle model)是用於分析產業 發展在競爭力上的影響的工具。 （周旭華，民 87 年） 。具體說來，
產業生命週期與組織爭位置及策略的關係如下：
1.胚胎階段的策略
在胚胎期，所有的企業，不論強弱，都強調特殊競爭力的發展及產 品 市場的政策。在這個期間內，投資的需要很大，因為企業必須建立 一個競爭優勢，在產業中有許多羽翼未豐的企業正尋求資源以發展出特 殊競爭力。因此，適當的事業層級投資策略為「建造佔有率策略」
（share-building strategy） ，目的是要建造市場佔有，以發展一個穩 定而獨特的競爭優勢，來吸引對企業的產品一無所知的顧客。
2.成長階段策略
在成長階段，企業所面對的任務是鞏固位置，並提供在接下來的景 氣消退階段中，其生存所需的基礎。因此，適當的投資策略是「成長策 略」 （growth strategy）。目的是在一個快速擴張的市場上，能維持住 企業的相對競爭位置；而且，若有可能的話，去擴大市場，換句話說，
組織就是隨著市場擴張而成長。然而，其它的企業正進入此市場，並趕 上了產業的創新者。因此，企業需有不斷的資本源源注入，以維持其在 胚胎期的成功所產生的衝力。
成長期是企業嘗試鞏固現有的市場利基，並進入新的利基的時期，
如此才能增加市場佔有率。在此階段處於弱勢競爭位置的企業應從事
「市場集中策略」 （market concentration strategy）以鞏固其位置，
尋找在某些特殊化，並採用集中化策略以降低其投資需要。如果產業競
爭位置非常弱勢，也可以選擇退出此產業。
3.消退階段的策略
到了景氣消退階段，需求增加減緩，而價格和產品特點的競爭變得 激烈。因此，處於強勢競爭位置的企業需將資源投資於一「增加佔有率 策略」（share-increasing strategy），以吸引來自現存市場中弱勢企 業的顧客。換句話說，儘管競爭激烈，企業仍嘗試要維持及增加市場佔 有率。至於企業投資它們的資源之方式，視其一般性策略不同而不同。
對成本領導者而言，由於價格戰開打，若想於消退階段中存活，成 本控制是十分重要的。處於強勢競爭位置的差異化業者，可選擇變成廣 型差異化業者。它們的投資可能是傾向於行銷方面，而可能發展出一個 熟練的售後服務網。處於弱勢的差異化業者則要降低它們的投資負擔，
以退出而變成一個集中化策略「市場集中策略」特殊化某一個特殊的利 基或產品。弱勢企業以收割或清算策略退出產業。
4.成熟階段的策略
到了產業的成熟階段，策略群結構在產業中已形成，企業已經了解 它們的競爭者會對它們的競爭行為如何回應。此時，企業要獲取其先前 投資於發展一個一般性策略的成果。在此時期之前，利潤一直被再投入 於事業，股利一直很小。強勢企業的投資者由資本升值而取得報酬，因 為企業一再投入，企業大部分的資本投入於維持及增加市場佔有率。
在成熟階段中，市場成長緩慢下來，企業的投資策略視產業的競爭
程度及企業競爭優勢之來源不同而不同。此時，低成本企業和差異化業
者兩者都要採用「維持策略」（hold-maintain strategy）以支持它們
的一般性策略，花費資源於發展其特殊競爭力，如此才得以維持住市場
領導者地位。差異化企業可能投資於提昇其售後服務，而低成本企業可
能投資於最新的生產技術。透過維持住強勢競爭位置而增加企業的收
入。
除此之外，企業亦可同時地發展低成本及差異化策略。差異化業者 利用它們的強勢位置，發展彈性製造系統，以降低它們的生產成本。成 本領導者開始從事產品差異化，以服務於更多個市場區隔，來擴張它們 的市場佔有率。
然而，當企業要免於產業的競爭時，可能決定要充分利用其競爭優 勢，進行「利潤獲得策略」 （profit strategy）。追求此策略的企業企 圖要使來自其先前投資的現有報酬最大化。
5.衰退階段的策略
當產業的產品需求開始下隆，產業生命週期的衰退階段便開始了。
有許多可能的理由造成衰退（國外的競爭、產品替代） ，當它的競爭對 手採用新的或較有效率的技術時，企業就可能失去它的特殊競爭力。此 時，企業可以採取的策略為市場集中及資產縮減。採用市場集中的企 業，是企圖要合併它的產品及市場的選擇。它使其產品範圍變窄，並退 出較不具有利基的市場，企圖調整使它的投資更有效率並提昇其競爭位 置，減少所服務的顧客需要和顧客群，使企業追求集中化策略，以求能 存活於衰退期（在成長期的弱勢企業亦採用此策略）。
「縮減資產策略」 （asset reduction strategy）是企業需要限制 或減少事業的投資額，並儘可能地將投資萃取出或套利出來愈多愈好。
這個策略時常被稱為「收割策略」 （harvest strategy） ，因為企業將它
放在事業中的資產降到最少，並僅為立即的利潤投資。市場集中策略一
般是指企業嘗試要轉變其事業規模與焦點，以求能夠存活。收割策略是
指一旦它已收獲它所能收取的所有報酬，便退出此產業。通常，低成本
企業較可能追求收割策略，因為較少的市場佔有率意謂較高的成本，這
使它們無法轉向集中化策略；相反的，差異化業者在此階段如果能轉向
集中化策略的話，仍可獲得競爭優勢。
在生命週期的任何階段，處於弱勢位置的企業可以應用「轉向策略」
（turnaround strategy） 。企業需要考慮的問題是，是否有可存活的方 法使能在產業中競爭，以及如此競爭行為所需成本是多少，企業需調整 它的資源及改變其競爭策略。
表 2-1-1 產業生命週期與企業強勢/弱勢競爭位置
產業生命週期 強勢競爭位置 弱勢競爭位置
胚胎 佔有率的建造 建造佔有率
成長 成長 市場集中
消退 增加佔有率 市場集中或收割 清算
成熟 維持持平或獲利 收割或清算 撤資
衰退 市場集中，收割或減資 轉向，或清算，或撤資
如果企業無法選擇轉向策略，可以選擇的兩個方案是「清算和放棄 撤資」 （liquidation、divestiture） 。企業以整個事業來退出產業。兩 者都是收割策略的極端方式，儘可能地取回企業對此事業的投資。
（三）全球擴張策略
全球地擴張使得無論大型或小型企業能夠以純萃的國內企業無法 用的方法，增加其獲利能力。國際營運的企業能夠 1.由其特殊才能上 賺取大的報酬率；2.分散個別的價值創造活動於產生最佳效率的地點，
以取得我們所謂的位置經濟效益（location economics）；3.領先競爭 者達到經驗曲線的低點，因而降低價值創造的成本。
（四）移轉特殊競爭力策略
特殊競爭力被定義為使一企業得以達成較佳的效率、品質、創新、
或顧客回應的獨特優點。這樣的優點通常表現在其產品所提供的是其它
的企業很難於匹敵或模仿的。因此，特殊競爭力形成了一企業的競爭優
勢之根基，使得企業能夠降低其價值創造的成本，或能以導致差異化和
超額定價的方式，執行其價值創造活動。
擁有有價值的特殊競爭力的企業，通常能由運用這些才能及其所產 生的產品到國外的市場，以取得巨額的報酬；而這些市場中的其他的競 爭者缺乏相似的才能和產能。例如，如 McDonald 近年來在海外快速地 擴張，即運用它在管理速食業務上的特殊競爭力（黃營杉，民 88 年）。
（五）採用位置經濟策略
位置經濟是指經濟效益是來自於執行一個價值創造活動於最適合 這個活動的地點，而不管在世界的那個地點（只要是運送成本及貿易障 礙允許之下）將價值創造活動放在最適合此活動的地點，可以有兩個效 果：1.降低價值創造的成本，有利於此企業達到低成本的地位；或 2.
使一企業能提供差異化的產品，並收取超額價格。因此，努力於取得位 置經濟效益與低成本和差異化的策略是一致的。
（六）經驗曲線策略
經驗曲線是指發生在產品的整個生命中，可以整個到生產成本等比 例地下降。在經驗曲線下滑可使一企業降低其價值創造的成本。最迅速 滑下經驗曲線的企業，將有優於其競爭者的成本優勢。因此，經驗曲線 下滑和成本領導的策略是一致的。
許多以經驗為基礎的成本效益的形成來源都可在工廠中發現：大部
份的學習效果和規模經濟效益，都衍自於將建立產能的固定成本分攤到
大量的產出上。其關鍵在要儘快使經驗曲線滑下，就是要使〝一家〞工
廠所生產的累積產量增加得愈快愈好。因為全球的市場比本國的市場要
大得多，由單一的地點來服務全球的市場，會比那些僅集中在服務本國
市場的企業、或由多個生產地點服務多個市場的企業，較容易快速地累
積其產量。因此，由單一個地點來服務全球市場是和滑下經驗曲線與建
立一個低成本地位的策略是一致的。除此之外，要迅速地滑下經驗曲
線，企業需非常積極地定價和行銷，以使需求迅速擴張。企業也需建之
能夠服務全球市場的產能。另外，由單一地點服務全球市場的成本優 勢，如果此地點也是執行價值創造活動最適合的地點的話，則此優勢會 更加地顯著：也就是說，如果企業同時地由經驗曲線效益和位置經濟效 益取得成本效益，則優勢將更加顯著（黃營杉，民 88 年） 。
貳、組織策略與組織核心能力
在討論國際觀光旅館中業的企業，應如何擬定企業策略以強化組織 核心能力，可以借助波特在競爭策略中的模式，將之轉化成應用在觀光 旅館產業的範疇上。從企業策略來探討企業擬定其組織核心競爭力的過 程。
一、組織策略與組織核心能力 1.成本領導策略：
公司為居於成本領導地位首先須先達到有效率的生產規模。憑藉經 驗曲線與學習曲線，降低成本，使在產品的研發生產製造銷售服務等達 到控制成本、成本極小化的目標。低成本策略會帶來成本優勢與規模經 濟。在消極層面來說，有較佳的彈性應付成本條長、積極面可以造成進 入障礙。欲取得低成本的競爭優勢，首先要具備大的相對市場佔有率或 某些特殊優勢：設計本身條件下利於製造的產品或服務、維持一系列相 關產品，分攤成本、服務大客戶以鞏固其競爭利基。例如：連鎖旅館間 共同開發設計旅館的套裝產品、共同促銷以分擔費用降低成本。
2.產品差異化策略：
公司所提供的產品與服務，對產業內的顧客而言與其他產品有差 異、是獨一無二的產品。差異化增加降低價格敏感程度、影響顧客忠誠，
使競爭者須面臨較高的進入障礙。如：遠東國際觀光飯店對許多的商務
旅客來說，是與其他飯店業者不同的；因其特別貼心的服務設計個人化
的名片、信紙，提供了差異化的基礎，相對的顧客，對價格敏感程度較 低。
3.焦點集中策略：
專注於固定的客戶群、地域市場。也就是在特定的目標範圍，降低 成本獲形成差異。例如：台北福華、歐華飯店只接受、專門服務商務旅 客。
4. 成本集中策略：
意識專注於固定的客戶群、地域市場，但提供差異性較小的產品內 容，透過標準化、或大量生產的方式降低成本。
差異化策略 成本領導策略
焦點集中 成本集中策略
圖 2-1-2 企業策略目標的選擇
二、組織核心能力與企業價值鍊
（一）組織核心能力與價值鍊
組織確定其企業所要採形的企業目標之後，即應該探尋在該企業目 標下應如何透過企業價值鍊運作？與該具有哪些核心能力？做為達到
對顧客而言產品具獨特性 產品標準化降低成本策略
以產業內所有顧客為市場範疇以特定顧客群為市場範疇
企業策略目標的支持。在分析組織核心能力與競爭力，亦須結合組織價 值鏈這個工具進行分析。也就是瞭解組織的價值形成過程中，有哪些因 素對組織整體競爭力的形成有影響。更藉由價值鍊（value chain）進 行分析，從中增加組織的競爭能力，並追求顧客滿意。
每家企業都有自己的價值鍊，也包括在整個觀光產業的價值鍊之 中，以及連貫上下游和水平整合的價值鍊，這就是企業的價值體系
（value system） 。競爭優勢能力的獲得與維持，不僅需要自己擁有傑 出的價值鍊，更需要與整個產業的價值體系配合。通常，觀光產業內的 組織需建立屬於自己的價值鍊，並讓所有的員工瞭解價值鏈中價值的創 造，都由員工共同完成，而不是一個人或少數幾個人。
圖 2-1-3 以單一組織思考的企業價值體系
圖 2-1-4 以組織面臨的整體環境危思考的企業價值體系
（二）價值鍊創造利潤的能力與組織核心能力成正相關
供應商的 價值鍊
企業的價
單一組織的企業 值鏈
價值體系
通路的價
值鏈 客戶的價
值
多角化組織 企業的價值鏈
供應商的 價值鏈
組織的價 值鏈
關係企業的 價值鏈
通路的價 值鏈
客戶的價 值 協力廠的價
值鏈
企業必須要為買方（企業顧客或個人顧客）創造出所需要的價值，
就是顧客為了取得某項商品、或服務，願意付出的代價。以價值鍊進行 分析的目的，就是為了解釋各活動如何創造價值，以及這些活動彼此的 關連與成本。顧客願意付出代價的價值愈高，代表其組織競爭力愈強。
價值鏈活動可以分成兩種：主要活動和支援活動，主要活動分成五 種：
1. 透過主要活動增進組織競爭力和支援活動
圖 2-1-5 組織價值活動
而五大主要活動還可以再次展開，將各活動的「作業程序」以流程 的方式，進行第二次的劃分。如圖為價值鏈的第二次展開圖，可以再將
「行銷與銷售部份」細分成行銷管理、廣告、業務人員管理、業務實務 運作、技術文件的行政作業、促銷等六項，根據自己公司的需要，設定 其中細部活動的名稱，並且在各細部活動的空格中，表示相關的人事時 地物等內容要項項，以明白歸屬其中的權力與責任。透過價值鏈的分 析，增進每一個活動中所需的能力以增加組織競爭力（衛南陽，民 90 年） 。
企業的支援活動可以分成取得資源、技術開發、人力資源管理、企
企業基礎建設
人力資源管理
技術開發
資源取得方案 支
援 活
動 利潤
投入 部份
生產 部份
產出 部份
行銷與 銷售
服務 主
要 活 動
業基礎建設等四種類型。每一種支援活動都可以依照產業特性，再去細 分許多執行項目或具有流程關係之活動。通常，支援活動可以涵蓋整個 價值鍊，也可以單獨支援一項主要活動；只有企業基礎建設是最初的基 礎，是包含整個價值鍊為支援範圍。
而價值鍊還可以與成本領導、差異化這兩個競爭策略配合，以強化 或維持產品的價值，並且透過這些服務，創造出差異化。
行銷管理 廣告 業務人員管 理
業務作業 技術文件 促銷
圖 2-1-6 組織價值鏈與作業活動
三、組織核心能力與競爭力要素
（一）組織核心能力與市場
在「市場」方面，組織必須選擇一個可以一較長短的市場，對於企 業來說，能不能提供最滿足顧客需要或解決顧客問題的產品，將是切入 市場能否成功的第一步。因此這一點是整個強化組織競爭力策略的成功 基礎，除了要考慮觀光旅館業市場在哪裡，顧客在哪裡，最需要的是甚 麼、次要的又是甚麼之外，還要思考組織的能力滿足全面的顧客，或者
企業基礎建設
人力資源管理
技術開發
資源取得方案 支
援 活
動 利潤
投入 部份
生產 部份
產出 部份
行銷與 銷售
服務 主
要 活 動
只能滿足一部份的顧客，而這部份的顧客又必須足夠支持公司生存。
此外，還需注意競爭者的能力的問題，即使市場的需要與接受度都 高，可是競爭者做得更好，則一切都將事倍功半，所以競爭者的能力也 是值得注意的事項。
（二）組織核心能力與投資
在「投資」方面，企業須注意投資與收益之間的關係；如：進入產 業新市場的投資多久才回收？分別在短中長期的收益結構是如何？為 了企業的永續經營、生存與發展，就要考慮各項資源投入對企業的影 響；資源的儲備與購置，就是一種投資組合的考量。
此外，『維持生存』的投資與『促進成長』的投資不同，也與『維 持成長』的投資不同（衛南陽，民 90 年）。『維持生存』的投資通常都 是短期的，為了讓企業可以獲得立即的流動現金，可以支應固定成本的 支出，立刻出現效益； 『維持成長』的投資，偏向短中期的投資，所產 生的資金都要用來維持現有的業績、獲利能力、市場佔有之成長率； 『促 進成長』的投資多半偏向長期的投資，這種投資希望創造出來的效果，
在於讓公司能擁有未來的競爭優勢，所以許多研發創創的項目，都被視 為這種長期的投資。
這三種不同意圖的投資，須配合其他進行新市場或產品的投資一起 考慮。
（三）組織核心能力與產品
在「產品」方面，必須建立一種可以競爭的產品與服務策略，這種 策略創造出來的服務與產品，由以下幾個標準，包括：建立獨特的特色、
符合顧客的需要、成本較低或效益較高、比競爭者更能吸引顧客、創新
研發速度較快、商品化程度快且高、第一版產品缺點較少或較為便利使
用、外觀符合目標市場特性、在形式、時間、地點上讓顧客更滿意等。
一般而言，與上述條件吻合越多，越容易建立優勢。
（四）組織核心能力與資產與技術
在「資產與技術」方面，競爭策略所強調的產或技術，必須足以提 供競爭能力或維持優勢，甚至未來能否確保繼續擁有或創造新的優勢出 來。檢討組織現在的既有資源（資產或技術等，如品牌、顧客資料庫）
能否創造競爭能力或維持競爭優勢；或尋找新的資源，以補強現在或者 即將出現的缺失。
（五）組織核心能力與資源配置
在「資源配置」方面，財務資源（內部及外部）的分配與非財務資 源（廠房、設備、人員）的分配，是能否成功創造競爭力的關鍵。資源 象徵著競爭力，同時也代表著成本。企業的資源有限，不可能同時進行 太多的計畫，也不能同時滿足所有的內、外部關係人；即使是顧客的需 求非常明顯，組織也無法滿足顧客的每一個需求，這是組織能力的侷限 性，屬於先天組織資源稀少的問題。另外，還有如管理者的偏好，是屬 於後天組織資源配置上的問題。基本上，資源應該應用在最需要的地 方，避免組織在政治性的考慮下，政策性的偏移了資源的最適的配置。
（六）組織核心能力與組織綜效
在「組織綜效」方面，服務競爭策略必須從組織的綜效上，做一全 盤上的考量。考慮綜效的結果，就會讓資源依規劃進行配置，也許有些 資源過去長期配置在某個單位，經過綜效評估之後，必須改配置在另外 的單位，這些調整與改變，都是組織內所有成員必須體認的事實也就是 集體的利益優於個體利益的概念。
（七）以系統化觀點建立組織核心競爭力策略
組織的觀念，是綜合了系統化與策略兩個觀點所發展出來；組織本
來就是一群人藉由共同合作（collaboration）以完成組織目的系統，
因此每個構成組織的部份都和其他部份（parts）（周旭華，民 87 年）
具有緊密的連結關係，並且彼此發生互動的影響；某一個部份的產出 (outputs)，將成為另一個部份的投入(inputs)，並且將轉化後的結果 回饋到原本的系統當中；而其他外部環境的變數（顧客就是其中一種）
也會產生各種影響。也就是一種將組織環境視為開放式系統的觀點。
如果不考慮外部環境，每個組織都是封閉系統，但這樣的封閉系統 與外界沒有互動和交流，當然不符合現實狀況。因為組織會從外獲取得 相關資源（收集同行情報、聘僱新的人才、上市上櫃） ，也會從內部釋 放資源出去（人才流動、轉投資或合資、參與社會公益活動等） 。不論 是開放或封閉，組織內部自己也會有動作與動作、程序與程序、單位與 單位等的連結，而且產出的結果都可以回饋到前面的投入部分，用以修 正存在的錯誤，或者預防發生。
這種回饋的功能極為重要，例如管理者對部屬某個執行動作的建 議、顧客對公司提供服務的意見、開會討論的互動與辯論等，都是回饋 的現象。
圖 2-1-7 組織運作系統圖 外部環境變數
投入 轉換程序 產出
回饋
第二節 組織策略與人力資源系統
Dyer 強調策略具動態的本資，是一連串決策流（stream）的模式，
人力資源策略需和企業策略相連結，這種連結的關係可被視為一種預視 與反應的連續過程（proactive-reactive） （Kydd & Oppenheim,1990）。
而環境對組織策略、HR 策略的影響亦是如此；因為環境因素會影響人 力資源的政策與實踐的過程︰例︰市場、科技、政府政策、貿易協定……
等。
圖 2-2-1 策略性人力資源管理的模型 Strategic human resource,p45
實施人力資源策略的挑戰是：需要符合組織哲學、政策、程序、施 行方針、步驟程序等 5 個 P （philosophy、policies、programs、
practices、and process） ，如此才可激勵、強化員工的行為模式，產 生具競爭力的策略（Schuler, 1989） 。同樣的任何一個競爭策略的分 析、探索、辯護者（analyser, prospector, defender），也都需要依 組織的 HR 策略來建構管理每一項 HR 政策、方法，並與策略的目的一致。
而人力資源系統與組織結構應該與組織的策略協調一致，也就是策略影 響組織結構的形態。
對外競爭策略與內部的人力資源策略兩策略間的目標與限制條件 需有相稱的連結；而人力資源策略中的各組成因素，也要符合人力資源
人力資源策略（Human resource strategy）
環境影響
（Environmental influences)
企業策略（Business strategy）
策略的屬性。如果有任何的不一致發生在人力資源的範疇中，就會導致 功能的衝突，阻礙員工績效與組織效能的發揮 (schuler 1989 p.164) 。
圖 2-2-2 人力資源管理與組織任務與策略及組織結構間的關係
人力資源策略是聯繫產品市場與落實企業策略所使用有效工具。模 型中，根據組織任務與企業策略擬訂人資策略，並將人力管理制度與措 施與組織結構結合，反映相互間“互動，相互反應”（reactive）的關 係。
一、確認與設定人力資源功能的優先次序
如 Ripley（1996）所提，每一個企業策略規劃的目標都包含人力資 源的範疇，聯結企業策略與人力規劃最重要的關鍵，在於釐清為達成組 織目標策略時人力所需要有的能力與貢獻。人力資源的領導者應該發揮 其影響力，來促進、再造人力資源的功能(kesler ,1995；
Paismy,1994,1995;Smith,1994;Wyatt,1997)，並且從 HR 功能的審觀 (audit)開始。
二、審視人力資源功能的步驟
1.步驟一 檢視組織的需求與策略的方向
外部因素組織任 務與策 略
組織結構 人力資源管理
政治因素
文化力因素 經濟力因素
內部因素
從組織的觀點來說，人力資源應了解組織所面臨的市場變動？顧客 的需求為何？我們的競爭者如何反應這些需求？人力資源藉些這些問 題，對企業策略有更深的洞見，以發展一個有市場觀（market-focused vision）的功能以啟動執行與評鑑企業的發展方向。
2.步驟二 研究產業目前的趨勢
每一個人力資源的功能需要符合組織的策略與一致的人力資源策 略，仔細分析組織中每一部分的人力資源範疇將有滿力於發現有問題的 行動，除此之外，藉著研究產業趨勢，組織可以改進其目前的所作（what they do）所為（how they do it） 。
3.步驟三 以其它組織為標竿，尋找最佳實務（best practice）
組織內需要了解產業內外有哪些新的科技、政策、產品成本、服務 等，標竿法是組織朝向持續改善之道的變革過程，是組織領導者尋求邁 向優勢績效的最佳實務，其中，是透過分析一些優良的組織所曾經進行 過的改善行動，並整合那些可能對組織有用的方法，並且透過規劃、研 究調查、分析、與執行(swist,1997)四程序來設計、執行 HR 標竿研究。
4.步驟四 分析人力資源（職責）功能性的過程與能力
在經過前三道步驟之後，我們開始要對人力資源能對組織所提供的
功能與能力予以審視，透過如此，才可了解人力資源對組織提供了哪些
需要的功能或服務，可以依據下列圖示，
Steps in conducting and HR Audit
圖 2-2-3 Steps in conducting and HR Audit Source: Roth & Kurgans, 1994b, p.116.
5.步驟五 確認人力資資功能中所需採取的特殊行動
利用對人力資源策略的審視過程，掀們可以目前人力資源提供的服 務產品功能與組織目前的所需做對照比較，從此資訊中，我們可以瞭解 釐清判斷有哪些新的服務功能，是需要被突顯出來的(pinpointed)。
總之，整個策略與人資系統的運作績效，是需被衡量的，例如：人 資策略中的與其運作流程，產出是否的確對組織預期結果（desired results）有效？整個人資系統對組織的回饋與貢獻為何？在投入後產
決定檢視的項目Decide what to Examine
決定如何進行整個稽核的過程Decide How to conduct the audit
選擇協助進行稽核程序的參與者Select People to Assist with the Audit
蒐集與人資相關範疇有關的資訊
Collect Background Information on HR Department and Practice Areas
連結、整理與組織相關的議題Organization Linkages Issues
決定稽核計劃Finalize the Audit Plan
蒐集稽核相關資訊Collect Audit Information
與目標標準做比較Compare Conditions to criteria
辨識差距Identify discrepancies
評量重要因素與相關行動的影響Assess Cause, Significance, and corrective actions
整理稽核的結果Compile Audit Results
出多收益？一般說來，對人資策略與功能的審度，能夠對目前 HR 系統 所提供的服務，與所擁有的能力產出價值的洞見，結合組織的需要，產 業界趨勢，標竿比較法的結果，我們可以指出需要哪些新的服務，更新 目服務，除不需要的服務，調整 HR 角色並且發展員工們所需的能力
（competencies） ，HR 審度（Audit）就像一顆水晶球，透過人力管理 知識資本的投資與維持釐清人資系統的功能、定位與行動方針幫助組 織、創造優勢（Baring & Kelloway,2000）。
三、HRD 在人力資源策略中所扮演的角色
人力資源策略是為了創造內部勞動力與組織策略與結構的連結，而 規劃出具整體觀的活動，在這一連串的過程中，特別強調（high-light）
人力發展的重要，並且著重其人力資源政策，執行與其內容範疇間的要 素，都能將現實環境納入考量（Walton,.1999）。
（一）HRD 的角色功能
Guest（1989）指出 HRD 就像水泥去鞏固 HRM 政策的制度以確保成 功，圓滿的產出潔果 HRD 這水泥 cement 的功能，包括：
首先，組織內的員工被招募來從事需有不斷學習與變進的技術性工 作，而不是一個馬上淘汰的工作，所以員工們被期待員工需具備自我學 習進修的能力，員工目前的能力技術與再學習的能力都是遴選的條件，
員工需值得投資的標的而不只是一大筆訓練預算。也就是說學習是根植 於工作場所過程中的。
第二，直線經理人對其部屬的工作與學習的發展，將參與更深非正
式的學習、價值觀的分享，都是直線經理人的職責所在，藉此增加 HRM
措施的產出，除了 HRD 的一些正式活動（ex.訓練課程） ，HRD 亦要將學
習成果轉化，改變經理人與員工間的關係與工作的本資，並且將這些與
績效管理結合，以並落實工作改善職涯發展。Mc Goldrick 與 Stewart 曾經說過，確實清晰的領導風格，是連結策略，組織文化與員工承諾的 關鍵變數。
表 2-2-1 經理人的 HRD 角色
工作任務的學習 個人的學習
短期 改善與績效相關的知識技能態度 解決對職涯生活觀的議題 長期 增進其適應環境的能力 發展擴展認同
從短期而言，經理人需精通改善工作績效的知識、技能；長期而言，
則需增加其適應潮流的能力，並透過對職涯生活的態度來評量自己；透 過評量，了解自己是否適任組織內更重要的職位、持續努力成為自我導 向（self-directed） 、自我知覺（self-aware）的組織領導者（Hall，
1986）。
如果組織中人力潛能的發展與實現，都只是菁英的經理階層，則其 他員工將面臨發展受限的處境。事實上，每一員工有責任為自己的發展 負責，並跳脫習以成規的標準。
學習動機源自於員工行為與標準行為間的差距與不足，訓練則是使 員工具備符合標準的能力的一種方法。如果訓練產出與利潤間的關係並 不明顯，就會落入證明訓練需要性或減少訓練成本的壓力；即使信奉 HRD 方法的組織，若只空有預算經費而無規劃發展策略的遠見，組織的 學習過程也將困難重重。
當組織審視外在環境、組織意圖、與草擬人力資源發展的範疇時，
當自省訓練發展課程是否是必要手段？他們曾經列舉一種組織型態稱
之為 ad hoc.，人力資源發展在其中扮演『維持計劃』的角色，人力資
源發展在此組織中是為了維持既有現狀，並不被視為對組織有主要的貢
獻。在 ad hoc.這樣的組織中，假設一個穩定可預測的產品市場與改變
不大的技術能力，人力資源發展對此組織的利潤、或能力的改善並不清
楚、不受重視、甚至不存在。
Green（1997）指出，訓練效益通常以中介變項的型態出現。例如：
離職率、組織承諾、生產過程中知識技能的移轉與運用等。當組織面臨 的是科技技術變遷快速的外在環境時，組織將更需要具高技能、能自我 知覺、自主學習的技術性員工；員工發展的重要，因此突顯。尤其，當 企業所需的科技、技術能力是外再環境無法供給時，員工發展的投資與 投入更是不容忽視。今後有能力去分析明辨未來的趨勢的技術性員工，
將可在科技變遷快速的環境中為組織帶來競爭優勢（Walton,.1999） 。
（二）新興/傳統（emergent/traditional）人力資源發展角色的比較
表 2-2-2 新興/傳統人力資源發展角色的比較舊式 新式 功能性角色 說明 功能性角色 說明
訓練者 被動提供 學習發展經理人 學習的夥伴 行政管理者 供應商 契約/合夥式經理
人
變革促進者
技術指導者 管理者 caretaker 企業大學的促進 者
學習工程師
需求分析者 理念傳播者 Evangelist
內部顧問 學習的編曲者 Orchestrator
課程設計者 創新者 績效顧問 開創新局者 Intrapreneur 改革推動者
transfer agent
教育家 組織諮商顧問 策略程序的促進 者
Change agent
知識經理人/智慧 資本操控者 來源：（Walton, 1999）,p165
四、影響人力資源策略發展的因素
（一）組織特徵
組織的特徵包括組織的歷史與歷程、。組織大小、內部擁有哪些部
門別？分別提供哪些功能與服務？擁有奪大的顧客群？分別有哪些顧
客屬性？提供顧客哪些有形的的商品與無形的服務？是否能預測顧客
未來的需求？組織企業的經營權與所有權狀況為何？等都會影響組織 中人力發展的策略與措施。
圖 2-2-4 影響人力資源策略發展的因素 來源：Walton（1999）,p334
（二）組織的流程系統
分析組織中人力投入、科技技術投入與產出間營運流程的關係，可 以幫助我們辯明所需人力的條件要求，以做為人力發展策略的參考與依 據。
五、HRD 與組織因應變革的能力
與過去比較，企業策略的價值創造流程、與資源投入、關鍵性支配 資源都有很大的不同。現在觀光旅館因應變革、落實競爭策略的關鍵在 於組織的人力資本。
基本上，成功的企業都擁有可觀的人力資本，存在於資源與資產 中，分別以內隱與外顯的形式同時存在。人力資本的重要性在於它是創 新的源頭。不論是在新產品、新服務、或新的營運流程，企業必須找出 真正屬於自己的能力、資產，進而在這些方面加強人力資本的投入，發 展對企業有利的技能。
影響人力資源策 略發展的因素
組織大小
部門
組織年齡 與歷史 產品與服務
顧客規模 經營權與
所有權
社會-技術架構
圖 2-2-5 組織中人力投入、科技技術投入與產出間營運流程的關係
圖 2-2-6 影響組織因應變革能力的因素 來源： Walton,1999 p462
投入 產出
軟體
組織流程與文化
硬體
組織流程與結構 人
科技
人力規劃的執行與實現
任務的完成 人力--過程法
科技--結構法
組織因應變革的能力
組織動力
平衡計分卡的衡量 核心能力
環境分析
如何深植於組織流程 資源性配置
CEO/高階主管對變革的支 持
員工動力
現況的分辨 勞動力彈性 耗弱的現象
Evidence of ruatout and burnout
革新者或保守者
HRD 的貢獻
因應變革的診斷
對客戶的回饋（工作場所）
推動回饋 分辨變革層次 學習氣氛與潛能評鑑
基本上，我們將企業內人力資本所擁有的技能分為三類
（Stewart,1998）
第一類、商品型的技能：這些技能非專屬於某一行業、或對於行業 內裡的成員價值都差不多。如：打字、或電話禮儀。
第二類、槓桿型技能：非只屬於某一行業，但對於某些行業價值大 於其他行業。例如：律師對律師事務所的價值大於其他公司行號。所以，
槓桿型技能長普遍存在於某一行業，而非只存於某一公司。
第三類、專屬型技能：只專屬於某家公司的核心技能。我們應極力 將公司內部的專才與經驗轉化，並且將之具體化，成為專利、著作權、
或智慧財產權。如：美國麥肯錫顧問公司專門為顧客擬定公司經營策略。
企業若要獲得競爭能力的優勢，就要思考一個最基本而重要的問 題：哪些是我們有而別人沒有的核心能力呢？我們可以將技能的特質與 所帶來的價值作一個分類：
（1） 、容易歸類＆低附加價值內的人力：多屬非技術性、或半技術性勞 工。企業也許需要這些人，也許還需要很多。但企業獨特的競爭能力與 這些人無關，擔任這些職務所提供的價值都差不多。
（2） 、難以歸類＆低附加價值：這些人做的是不容易被取代、也相當重 要的工作，但是卻不是顧客在乎的工作。如秘書、幕僚人、稽核等。
（3） 、容易歸類＆高附加價值：這類工作是顧客重視的工作、但以個人 而言，卻是可以被替換的。如：出色的美編人員可以設計出吸引人的封 面，但出色的美編比比皆是。
（4） 、難以歸類＆高附加價值：對組織的貢獻是難以取代的。如：頂尖
的業務代表、超人氣的明星、附有創意的工程師等。一組織這類的人愈
多，也就愈擁有據優勢的核心競爭力。
表 2-2-3 人力技能的特質與其價值一覽表 難以歸類
低附加價值
難以歸類 高附加價值 容易歸類
低附加價值
容易歸類 高附加價值
表 2-2-4 人力技能的特質與價值的因應對策一覽表 難以歸類
低附加價值
難以歸類 高附加價值
資訊化 資本化 調整工作內容與重點，加入資訊與運
用的部分，使對顧客產生價值。
如：稽核從”抓錯”的觀點，轉化成 內部財會流程的諮詢師，積極的”防 錯”。這樣比原先的角色更能為顧客 與企業創造價值。
值得加強投入，以擴大競爭利基。人 力資本愈密集，愈能創造出比其他企 業更強的核心競爭力。
容易歸類 低附加價值
容易歸類 高附加價值
自動化 外包或差異化 這類人力對組織無特殊或差異化的貢
獻、自動化增加生產效能，減少人力 成本。
＊外包：企業減少投資非專屬技能的 負擔，投資在可以跑在前面的技能，
而不是花錢投資只為了與他人齊頭並 進。
＊差異化：想辦法將通用的知識轉化 成組織特有的核心能力。例如：IBM 不 只賣電腦，更強調的是賣 solution（解 決方案）。
六、從人力資源策略的發展促進組織成長與變革
（一）人力資源策略的發展與促進組織成長
組織成長的過程通常可以分成三個層次，第一階段是孕育成長的機
會，基本上就是第三個層次的成長；第二階段是測試組之內業務商業化
後的生存能力，也就是從第三層轉到第二層時可能遭遇的挑戰，這一過
程有時會帶來使組織陷入困境的問
題。第三個階段指業務的迅速複製及 延伸，也是屬於第二層次。最後一個階段是追求獲利，指第一層商業化 之後的的核心業務。
第一階段、孕育成長機會
階梯的第一步是，組織必須獲得成長的機會。建立初期的業務模式 與基礎，否則構想將無法成為業務機會。採取的行動可以是一項研究及 開發方案、一個實驗性的計劃、一次對市場的測試、對某一新創業務或 可能併購的對象從事小規模的投資、小規模的併購、到新的國家設置辦 公室，或成立一支外銷工作小組。在第一階段的最重要的任務是搜尋企 業未來可能的機會。
第二階段、測試業務模式
測試業務目的在發展市場的可行性，找出企業最好的能力發展方 向，瞭解如何進一步開發機會，並評估其中的商機。再此階段最重要的 任務是看出成長階梯將通往哪方向、並且辯明商機的本質，瞭解如何達 到目標，也就是說企業決定如何向市場推出該項業務，並且確認它的潛 力。
圖 2-2-7 組織的成長歷程 層次一
層次二 層次三
孕育成長 的機會
（一）
測試業 務模式
（二）
複製成 功的業 務模式
（三）
追求經 營的利 潤（四）
組織的成長階梯
第三階段、複製成功的業務模式
如果某一業務模式能夠存活下來，在這階段中，成長會加速進行，
因此有必要大量進行投資，營收也會大幅湧現，股市通常也在這時候開 始承認該業務的價值。此階段，要在市場上尋找有利的卡位據點，累積 並控制各種重要能力，當過去的獨特能力逐漸為人所知時，誰能先在市 場上建立有利的據點，就能取得優勢。所以，本階段有時會採取各項大 膽的措施：包括進行大量投資以及重要的兼併。
第四階段、追求獲利
商場中即使是發展最快的企業，也會有成長趨緩的一天。第四階段 強調的重心從複製，及擴大業務模式轉到獲利的經營，相當於經營第一 個層次的成長。在這個階段的企業，應從不斷增加的擴張、縮節支出及 更新中，萃煉出它的價值。
透過組織整體經營與執行的過程顯現出經營的優越性。
即使企業建立每一個階梯的能力很強，但是要把一個構想從第三層 次內的選擇性發展成第二層，再把它從第二層次轉成第一層的核心業 務，整個過程卻十分詭譎複雜，因市場的不穩定性使人無法預測某一業 務能否成功，或者新業務所需的能力公司可能還不具備，沒有這些能 力，該業務美好的前景可能就無法實現。
成長階梯所在的策略常被外力改變，當這些外力出現時，組織或企 業有時候無法認清楚市場的不穩定是無可避免的事，而對某一新業務做 出過多的承諾，或太早做出重大投資，此一成長階梯法正好可以幫助他 們保存彈性。透過成長階梯中每一步驟的推動，公司可以逐漸建立技 術，並且看清每一個新浮現的機會，對接下來的各種可能步驟也就可以 看得更清楚。
層次一的規劃
企業對第一層的業務或策略規劃主要在於執行方面，重要應該放在 如何維護、延伸現有的業務，並且獲利更多。在規劃中討論的是如何改 善品質，提高業務員的效率，生產力，資金週轉，以及如何使客人更滿 意；強調的重點則是增加經營效率及加強對消費者的服務。
對第一層業務的規劃應該把組織成長納入考慮，因為一般可能認為 成長可望持續增加，但是實際上並非如此；如果第一層的規劃內容可能 包括併購主要的競爭對手，就可能使整個行業結構發生大幅發化，並創 造戲劇性的成長機會；對第一層的規劃必須包括編列年度預算或獲利計 劃，企業有時將之視為對過去之努力的立即結果，以及對未來必須有什 麼投資的承諾。儘管如此，如果預算中沒有把對第二、三層企劃案包括 在內，那麼此一預算便不能算完整。
表 2-2-5 企業成長階段與任務
層次一 層次二 層次三
工作重點 維護、延長及增加現有 業務的獲利
為各項創新方案尋找 資源以建立新的業務
為公司未來的機會找 出選擇性，並對某些特 定的選擇性押寶產品 產品 提出年度的營業計
劃：內容包括戰術計 劃、資源決定、預算
建立業務的策略：投資 預算、為新投資業務擬 定詳細的計劃
做出進一步探討的決 定：初步的個案計劃、
個案里程碑
