組織管理理論

透過組織才能在現實狀況下實現觀念想法。組織既是活動力，也是活動結果；

是一種制度，也是組織設計手腕的成果(Wagner，1989)。

壹、組織的定義

機構的建立，必須要有結構。結構是組成部分和相互關係，以具體的方式固 定統一，以實現其組織。也就是說，組織必須是組成部分之間的相互關係，這樣 特定階層的一員才能夠辨別出來(引自桂雅文，2005)。

Richard L.Daft 定義組織是眾多系統的連結，組織會因功能而有所差異，但 有其相同特徵，組織是(1)社會實體，(2)目標導向，(3)特定結構與協調活動系 統，(4)與外界環境連結。

H.Mintzberg 提出＂每一個組織是由五個部份架構而成＂：

1.核心技術部份：在組織內部實際輸出產品與服務的基層員工，是主要將輸入 經營轉換過程而成為輸出的地方。

2.技術支援部份：組織內部須隨環境的變遷的不確定性，應變而產生相對應之 技術研發，負責提供創新技術給核心技術部。

3.行政支援部份：組織內負責招募、訓練、總務、薪資、行政工作與整體組織 發展等。以使各此五個部份的運作能順利整合，以獲取組織的最大利益。

4.高階管理部份：負責訂定整體組織的方向、策略、目標與政策等。

5.中階管理部份：執行與達成高階管理部份訂定的事項。

圖 2-1 H.Mintzberg 指出組成組織的五個部份

組織是多系統的整合與連結，是在多系統的整合與連結，系統間也伴隨著相互 的支援與合作關係，有連貫的運作模式，而所依伴的動力與目的，組織目標的達 成。

貳、組織的結構

結構與脈絡可用來解釋組織的構面，結構構面描述組織內部特徵，可用來測 量並比較，包括正式化、專精化、標準化、權威階層、集權化、專業化、複雜性 及人員比率；而組織的脈絡構面則包含規模、組織技術、環境、目標與策略及組 織文化；所以組織的結構構面是指內部的組織結構，脈絡構面是描述影響並塑造 結構構面的條件(李再長，1999)。如下說明：

1.正式化(Formalization):也就是一個組織中正式文件的多寡。包括作業程序 及規範手冊等。

2.專精化(Specialization):組織工作分工的程度。專精化程度高，員工只做小 範圍的工作。

3.標準化(Standardization):也就是用同一方式完成類似工作的程度。

高階管理

技術支援 中階管理 行政支援

核心技術

4.權威階層(Hierarchy of authority)：每個管理者報告的上下關係及控制幅 度的大小。

5.集權化(Centralization)：有權做決策的層級。

6.專業化(Professionalism)：員工接受正式教育或訓練的程度。

7.複雜性(Complexity)：組織內活動或次系統的多寡。

8.人員比率(Personnel ratio)：也就是不同辜能部門的人員配置。

而組織的脈絡構面是指組織隨外部環境的變化而調整內部的結構：

1.規模(Size)：組織內人員的多寡。因組織是個社會實體，通常以員工數量表 示規模大小。

2.組織技術(Organizational )：也就是生產次系統的本質，包括組織從輸入到 輸出轉變過程的動作及技巧。

3.環境(Environment)：包括組織外界的成分，如政府、顧客等。

4.目標與策略(goals and strategy)：與其他組織不同的目的及競爭技巧。目 標通常是組織想要達到的書面陳述，而策略是為達到組織目標而資源配置及 環境對策的計畫。

5.組織文化(Culture)：是員工分享的重要價值、信念、理解以及承諾。

以上結構構面及脈絡構面間的 13 個構面，是相互依靠的，這些構面可提供 量測與分析組織特徵的基礎。J.P. Kotter 指出＂高階管理者的最大責任是噹組 織面對變動的環境時，決定最適切的組織目標、策略與設計＂。而組織的設計可 反應出目標與策略的實施與執行，高階管理者的角色非常重要，他們可以在不同 角度詮釋環境，發展不同策略而造成不同結果，對於目標、策略及組織設計的選 擇對組織效能都會造成重大的衝擊。

參、博物館組織管理相關研究之探討

隨著時代與環境的變化，在過去20年來，歐美博物館在裁員短缺及觀眾人數 下降的壓力下，有許多曾經陷入經營危機。環境變化的現象也同樣出現在臺灣，

但公立博物館受限於組織章程，組織變革推動不易。2007年政府啟動的博物館重 整，雖然是公立博物館組織變革的機會，但如果只是單純地減少部門數量而沒有 針對問題做全面性思考，或在變革推動過程作業不當，組織變革將徒具形式或問 題不斷。本節將國內外有關探討博物館組織屬性及組織編制之實務研究文獻，回 顧與探討

Burcaw 認為，博物館必須尋找最適合自己的方向。博物館的主要目標，並 非只是為了維持組織的存續而已，博物館的組織應該具有生命力。因為，沒有

任何一種固定的組織模式是可以符合所有博物館的需求，也沒有任何一種相同 的職員模式可以滿足不同博物館的需要(Burcaw，1998)。Burcaw 也提出了博物 館「民營化」的創新觀念，他認為目前世界各國已開始公共事務「民營化」，博 物館也應該考慮以外包或外聘方式，由民間提供服務。博物館也可以聘請專業 公司進行博物館展示相關作業，也可以委由經銷業者或義工組織經營賣店，博 物館更可以把清潔工作、安全、保全、圖書館、教育、活動管理，甚至經營管 理、收藏都可以考慮外包。所以，博物館的組織不應被傳統的組織觀念所束縛，

應該勇於嘗試新的組織型態、管理行為與科技技術(Burcaw，1998)。

自一九八○年代以來，歐美許多博物館在面臨經營危機之際，也開始仿效企業 組織救亡圖存之道，導入變革管理的理念，並透過組織改造以便面對新環境的 挑戰。例如在英國，自一九八○年代中期至二十世紀末，由於政治因素和經濟 環境的影響，許多博物館在營運上都陷入危機；有三分之二的國家博物館館長 在數年間紛紛異動(Fopp, 1997)，好幾座原本直屬中央的國家博物館，陸續轉 化成以董事會治理的法人組織；屬於地方政府管轄的地方博物館則相繼成立信 託基金會，試圖藉此獲得更大的自主空間，以面對市場競爭加劇及資源減少的 營運壓力（曾信傑，2008）。又如在北美，根據Martha Morris在1995年調查29 家博物館的資料顯示，有高達83%的博物館曾經有程度不等的組織改造（轉引自 Janes, 1999），而且這個數字在最近幾年仍持續增加。長久以來，臺灣的公立 博物館，因為經費預算在政府的完全支持下大多不虞匱乏，無須煩惱永續生存

的問題。然而最近幾年政府財政持續困頓，公立博物館的經費預算日漸縮水。

開始採用公辦民營方式經營博物館，自2007年開始實施作業基金之後，各國立 博物館都有相當比例的營運經費必須自籌。為此，有些博物館已經開始設法廣 增財源。其實政府在幾年前就已經開始推動行政革新及組織再造政策，公立博 物館也在被革新的行列。最近（2007年）政府又對國立博物館的體制和組織有 些改革措施，主要為行政屬系之調整（即重新分配教育部和文建會管轄之對 象），和組織層級之調整（如除了國立自然科學博物館之外，其餘國立博物館 皆從三級降為四級機構）；同時各博物館也須配合調整內部組織。然而在組織 改造方面，政府除了指示各館須以部門精簡及非核心業務儘量委外的原則，完 成內部組織之調整外，只對各館部門設置之數量（例如三、四級機構之業務部 門數量以四到六為原則）和行政部門員額百分比有所規範。因此，各博物館有 相當的自主性可以藉此進行組織再造。