以系統動態模型建構不同組織屬性-博物館行政效率之研究

報告題名

以系統動態模型建構不同組織屬性

博物館行政效率之研究

作者：林玉茹 系級：公共政策研究所一年級 學號：M9612211 開課老師：黃智彥 課程名稱：研究設計與論文寫作 開課系所：公共政策研究所 開課學年：96 學年度 第二學期 論文題目：以系統動態模型建構不同組織屬性博物館行政效率之研究

中文摘要 二十一世紀是博物館事業蓬勃發展的新世紀，據統計全球約有兩萬三千三百 個。國內近廿多年來，博物館也有蓬勃開展的現象，尤其是中小型博物館如雨後 春筍般的成長，不同類型博物館的分布版圖跨越都市和鄉村，顯現出博物館在全 球化文化普及發展下已具有重要性。台灣的博物館發展如此快速，表示出政府對 文化與傳承的重視，民眾對文化品味的要求和藝術的渴望，也促使政府加速興建 博物館，但隨著眾多博物館營運多年來，以博物館屬性而言，有一個嚴重的問題 即是組織編制問題。在近代國外博物館營運成功的關鍵來看，主要在於有成功的 組織體制，使博物館能脫離既有官僚體制的束縛。而目前國內博物館在經營上所 面臨的主要困境為政府財源縮減與各種休閒娛樂的競爭(秦裕傑，2005)。由於台 灣各類博物館性質不同，沒有一致明確的隸屬系統，各館皆有自己的組織編制條 例，加上近幾年來，政府部門由政府再造的角度規劃下提出公立博物館之組織改 造，而有行政法人化、公辦民營等作法，這樣的作法對博物館而言，會是轉型發 展的契機還是危機? 有鑑於此，本研究經過文獻回顧歸納出國內博物館主要營運組織屬性，將其分 為傳統公務型、行政法人型，以及公辦民營型等三種不同模式之組織架構以及影 響組織之因素，以及因素間有何關聯？輔以深度訪談法深入了解國內博物館內部 組織運作實際現況並補充文獻不足之處。並利用系統動態學，以整體觀之角度找 出博物館組織之系統結構，其中，主要是由領導者風格、組織文化、年度預算、 博物館宗旨與任務四個因素交互作用，產生複雜、動態的結構。最後本研究將進 行組織政策模擬分析，作為未來其他博物館在組織規劃時之參考。 關鍵字：博物館、組織管理、行政法人化、基金會、系統動態學

目 次

第一章 緒論...1 第一節 問題陳述...1 第二節 研究目的... 4 第三節 研究範圍與對象... 5 第四節 研究內容與流程...7 第二章 文獻回顧...9 第一節 組織管理理論...9 壹、組織的定義...9 貳、組織的結構...10 參、博物館組織管理相關研究之探討...11 第二節 組織屬性...13 壹、公共組織...13 貳、行政法人...15 參、公辦民營...18 第三節 國內外博物館組織設計...21 壹、國外博物館組織運作...21 貳、國內博物館組織運作...23 第三章 研究設計...31 第一節 研究架構...31 第二節 調查方法與對象...32 第三節 資料分析方法之選定...36 第四節 研究限制...37 預期成果...38

參考文獻...39 附錄 一 訪談大綱 ...47 附錄 二 中華民國博物館學會團體會員名錄...49

表 目 錄

表 1-1 歷年博物館隸屬性質統計···3

表 3-1 傳統公務型對象清單···35

表 3-2 行政法人型對象清單···36

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 ···8 圖 2-1 H.Mintzberg指出組成組織的五個部份···10 圖 2-2 國立自然科學博物館組織架構圖 ···26 圖 2-3 國立中正文化中心組織架構圖 ···27 圖 2-4 國立海洋生物博物館組織架構圖 ···29 圖 3-1 研究架構圖···32 圖 3-2 調查架構圖···33 圖 3-3 選取樣本流程圖···33

第一章 緒論

第一節 問題陳述

二十一世紀是博物館事業蓬勃發展的新世紀，據統計全球約有兩萬三千三 百個。國內近廿多年來，博物館也有蓬勃開展的現象，尤其是中小型博物館如雨 後春筍般的成長，不同類型博物館的分布版圖跨越都市和鄉村，顯現出博物館在 全球化文化普及發展下已具有重要性。台灣的博物館發展如此快速，表示出政府 對文化與傳承的重視，民眾對文化品味的要求和藝術的渴望，也促使政府加速興 建博物館，但隨著眾多博物館營運多年來，以博物館屬性而言，有一個嚴重的問 題即是組織編制和人力運用的問題，而目前國內博物館內部組織所面臨的主要難 題為政府經費縮減及專業人員配置不足(梁光余，2003)。 由於台灣各類博物館性質不同，沒有一致明確的隸屬系統，各館皆有自己 的組織編制條例，對於員額與組室之規定皆有明確規定，對於一個以研究與教育 為目的的文教機構而言，在運作上受法規限制也相當無彈性(漢寶德，2001)。加 上近幾年來，政府部門由政府再造的角度規劃下提出公立博物館之組織改造，設 置獨立自主的公共組織，而有行政法人化、公辦民營等作法，這樣的作法對博物 館而言，會是轉型發展的契機還是危機？是本研究動機之ㄧ。而在國內知名博物 館組織中，如國立自然科學博物館、國立科學工藝博物館、國立故宮博物院等皆 為傳統行政體系下之組織規劃，但因不同級等之博物館規模也會不一，規模大者 如國立自然科學博物館，佔地數千坪，員工數百人，收藏品之數量難以估算，小 者如私人博物館，僅幾件收藏品的袖珍型博物館也有，因此，依其不同的級等就 有不同的規模制定與管理。目前我國公立博物館組織設計也有以下幾點問題(梁光 余，2003)： 1.過分強調人力配置而突顯博物館的公務機關組織特性外，也加速博物館組織 架構的僵化與編制配置的失真。 2.許多博物館不重視研究與蒐藏，卻將人力虛耗在這些部門，猶如「真空式」

博物館。 3.公立博物館組織設計與運用上缺乏彈性。 4.抱怨經費不足與人力欠缺。 雖然政府推動行政革新與組織再造已有餘年，去年(2007)政府也對國立博物 館之體制與組織有改革措施，主要為行政屬性及組織層級之調整，因此組織內部 也須調動。政府指示各館內部組織調整須以部門精簡及非核心業務盡量委外為原 則，且對各館部門設置數量(如三、四級機構之業務部門數量以四到六為原則)和 行政部門員額百分比有其規範。因此，在此法令規定下，其內部組織之設計該如 何規劃才能達至最佳效率？為本研究亟須探討。 行政院於民國九十二年提出「行政法人法」草案，目的在於增加行政組織之 「效率」與「彈性」，行政法人主要是希望能藉由法律的設立，在傳統行政機關之 外，成立公法性質的法人，且具有獨立的公法上的主體性、管理上的自我裁量權。 而我國在設計行政法人制度的過程中，參考了國外相關的組織型態，其中以日本 的獨立行政法人組織，提供了明顯的參考模型，目前國內僅有國立中正文化中心 兩廳院為行政法人屬性下之組織設計。 此外，我國雖有許多革新政策，例如 OT 或是 BOT 等，其實際成效似乎皆不如 預期且也引起許多爭議。根據中華民國博物館學會統計資料顯示(表 1-1)，以公、 私立性質分類下，國內的私立博物館數量有增加的趨勢。

表 1-1 歷年博物館隸屬性質統計 資料來源：中華民國博物館學會網站，2008.04.19. 政府宣稱以 BOT 或基金會方式之經營方式，對於提升行政效率、財務鬆綁提升 自主性，都有相當大的幫助。對於博物館這類文教機構，要以財政支配文教政策， 勢必使博物館的作業商業化，也與博物館本質精神相違背(漢寶德，2001)目前國 內如國立海洋生物博物館、國立科學教育館等機關組織，皆為公辦民營模式下之 運作，雖其經營成效不錯，但在推動執行過程中也是備受諸多爭議。博物館對於 該定位於哪一種模式下經營或是皆可，都還有待進一步探討。通過這層認識與了 解，才可以在進一步探討內部組織運作的問題。

第二節 研究目的

常設的行政組織雖然非常重要，然而，不同屬性的營運組織是否會對博物館 運作產生影響?或者哪一種屬性類型的營運組織對博物館的運作是較適合的?這些 問題都是本研究需要探討研究的。了解不同組織屬性的背景特點，對於博物館組 織屬性的設計相當重要，因此本研究以國內三大主要屬性公共組織型、行政法人 型、公辦民營下之博物館組織設計為主。本研究欲達到之研究目的如下： （一） 檢視我國傳統公務、行政法人化或公辦民營三大屬性下之組織設計。 （二） 瞭解英、美、法等國主要博物館組織模式現況。 （三） 利用系統模擬分析不同組織屬性博物館營運單位之運作、決策模擬作 為博物館未來組織設計之參考。

第三節 研究範圍與對象

本研究從傳統公務型、行政法人型、公辦民營型此三大不同組織屬性下，挑選 具有代表性之博物館為研究範圍對象。

一、傳統公務型

目前我國博物館法尚未立法通過，致無法完整取得依法登記設立之博物 館相關統計資料。因此，本研究在擇定公立博物館範圍，採下列選取原則： (一)列名於民國九十二年一月中華民國博物館學會修訂之「中華民國博物館 名單」。 (二)加入中華民國學會之台灣地區(不含離島地區)團體會員(中華民國博物 館學會團體會員名錄詳見附錄二)。 (三)國內最具知名度之公立大型博物館，如國立故宮博物院、國立歷史博物 館、國立自然科學博物館、國立科學工藝博物館、國立史前文化博物館 等五所公立博物館為研究範圍。

二、行政法人型

目前我國行政法人僅為草案，尚未有正式法源依據，國立中正文化中心 便 於 2004 年成為我國第一個行政法人機構，董事會同時成立。本類型以國立中 正文化中心兩廳院為研究對象進行研究。

三、公辦民營型

本類型以國內公立博物館現行公辦民營的機構為研究對象，擇定業務委 託 經營管理之公立博物館範圍，採下列選取原則： (一)列名於民國九十二年一月中華民國博物館學會修訂之「中華民國博物 館名單」。 (二)加入中華民國學會之台灣地區(不含離島地區)團體會員(中華民國博物 館學會團體會員名錄詳見附錄二)。

(三)由政府部門以 OT 或 BOT 模式與民間專業廠商簽訂業務委託經營管理契 約之公立博物館。 依據以上三項原則進行篩選後，擇定國立台灣科學教育館、台北當代藝 術 館、國立傳統藝術中心、國立海洋生物博物館、國立台灣博物館等五所公 立 博物館為研究範圍。 為詳細深入了解國內大型博物館之內部組織運作及補充前述文獻不足之 處，也將針對所選定之國內主要博物館之資深館長、副館長、部門高階主管、 主要業務主管與博物館專業學者，進行深入訪談以了解實際現況與問題並加以 研究。

第四節 研究內容與流程

壹、研究內容

本研究內容主要分成三部份，透過相關文獻與研究，以了解本研究欲探討 之意涵，進而形成本研究架構，並確定其分析方法，經由分析討論並提供建 議，如下： 一、回顧文獻以了解公共組織與組織理論意義 本研究先透過文獻回顧之方法，蒐集三大組織屬性特徵及理論背景。 二、分析三種不同組織屬性博物館之發展意義 對博物館整體運作上，本研究從組織面進行探討，先了解國內主要三大 屬性下之博物館運作發展情形，並探究其採取模式屬性之原因，另一方 面，也分別列舉其個案為分析對象，探究其組織設計問題。不同組織屬 性有其獨特的組織設計與運作特性，為要了解其運作，本研究使用深度 訪談法來對其博物館進行較深入與完整的了解，並透過系統動態學，分 析博物館內部組織之模型以了解博物館組織變數為何，確認此組織模型 變數間之動態影響，探討其相關性。 三、博物館屬性定位探討與其組織規劃建議 經本研究分析在不同屬性定位下之博物館發展與其內部組織後，可發現 在依據現今整體博物館潮流下，又不與博物館理念相違背下，最適我國 博物館之屬性定位與內部組織規劃，給予建議改進之方向。

貳、研究流程

根據前研究內容所述，本研究之研究流程如圖 1-1 所示。 圖 1-1 研究流程 研究目的 相關文獻蒐集 1. 政府改造背景 3.探討博物館組織定位 2. 組織類相關法規條文 4.分析不同組織屬性博物館組織架構 研究設計 1. 設計訪談大綱 3. 量化模式建構 2. 研究架構及內容說明 資料彙整與分析 結論與建議 研究動機

第二章 文獻回顧

第一節 組織管理理論

透過組織才能在現實狀況下實現觀念想法。組織既是活動力，也是活動結果； 是一種制度，也是組織設計手腕的成果(Wagner，1989)。

壹、組織的定義

機構的建立，必須要有結構。結構是組成部分和相互關係，以具體的方式固 定統一，以實現其組織。也就是說，組織必須是組成部分之間的相互關係，這樣 特定階層的一員才能夠辨別出來(引自桂雅文，2005)。 Richard L.Daft 定義組織是眾多系統的連結，組織會因功能而有所差異，但 有其相同特徵，組織是(1)社會實體，(2)目標導向，(3)特定結構與協調活動系 統，(4)與外界環境連結。 H.Mintzberg 提出＂每一個組織是由五個部份架構而成＂： 1.核心技術部份：在組織內部實際輸出產品與服務的基層員工，是主要將輸入 經營轉換過程而成為輸出的地方。 2.技術支援部份：組織內部須隨環境的變遷的不確定性，應變而產生相對應之 技術研發，負責提供創新技術給核心技術部。 3.行政支援部份：組織內負責招募、訓練、總務、薪資、行政工作與整體組織 發展等。以使各此五個部份的運作能順利整合，以獲取組織的最大利益。 4.高階管理部份：負責訂定整體組織的方向、策略、目標與政策等。 5.中階管理部份：執行與達成高階管理部份訂定的事項。

圖 2-1 H.Mintzberg 指出組成組織的五個部份 組織是多系統的整合與連結，是在多系統的整合與連結，系統間也伴隨著相互 的支援與合作關係，有連貫的運作模式，而所依伴的動力與目的，組織目標的達 成。

貳、組織的結構

結構與脈絡可用來解釋組織的構面，結構構面描述組織內部特徵，可用來測 量並比較，包括正式化、專精化、標準化、權威階層、集權化、專業化、複雜性 及人員比率；而組織的脈絡構面則包含規模、組織技術、環境、目標與策略及組 織文化；所以組織的結構構面是指內部的組織結構，脈絡構面是描述影響並塑造 結構構面的條件(李再長，1999)。如下說明： 1.正式化(Formalization):也就是一個組織中正式文件的多寡。包括作業程序 及規範手冊等。 2.專精化(Specialization):組織工作分工的程度。專精化程度高，員工只做小 範圍的工作。 3.標準化(Standardization):也就是用同一方式完成類似工作的程度。 高階管理 技術支援 中階管理 行政支援 核心技術

4.權威階層(Hierarchy of authority)：每個管理者報告的上下關係及控制幅 度的大小。 5.集權化(Centralization)：有權做決策的層級。 6.專業化(Professionalism)：員工接受正式教育或訓練的程度。 7.複雜性(Complexity)：組織內活動或次系統的多寡。 8.人員比率(Personnel ratio)：也就是不同辜能部門的人員配置。 而組織的脈絡構面是指組織隨外部環境的變化而調整內部的結構： 1.規模(Size)：組織內人員的多寡。因組織是個社會實體，通常以員工數量表 示規模大小。 2.組織技術(Organizational )：也就是生產次系統的本質，包括組織從輸入到 輸出轉變過程的動作及技巧。 3.環境(Environment)：包括組織外界的成分，如政府、顧客等。

4.目標與策略(goals and strategy)：與其他組織不同的目的及競爭技巧。目 標通常是組織想要達到的書面陳述，而策略是為達到組織目標而資源配置及 環境對策的計畫。 5.組織文化(Culture)：是員工分享的重要價值、信念、理解以及承諾。 以上結構構面及脈絡構面間的 13 個構面，是相互依靠的，這些構面可提供 量測與分析組織特徵的基礎。J.P. Kotter 指出＂高階管理者的最大責任是噹組 織面對變動的環境時，決定最適切的組織目標、策略與設計＂。而組織的設計可 反應出目標與策略的實施與執行，高階管理者的角色非常重要，他們可以在不同 角度詮釋環境，發展不同策略而造成不同結果，對於目標、策略及組織設計的選 擇對組織效能都會造成重大的衝擊。

參、博物館組織管理相關研究之探討

隨著時代與環境的變化，在過去20年來，歐美博物館在裁員短缺及觀眾人數 下降的壓力下，有許多曾經陷入經營危機。環境變化的現象也同樣出現在臺灣，

但公立博物館受限於組織章程，組織變革推動不易。2007年政府啟動的博物館重 整，雖然是公立博物館組織變革的機會，但如果只是單純地減少部門數量而沒有 針對問題做全面性思考，或在變革推動過程作業不當，組織變革將徒具形式或問 題不斷。本節將國內外有關探討博物館組織屬性及組織編制之實務研究文獻，回 顧與探討 Burcaw 認為，博物館必須尋找最適合自己的方向。博物館的主要目標，並 非只是為了維持組織的存續而已，博物館的組織應該具有生命力。因為，沒有 任何一種固定的組織模式是可以符合所有博物館的需求，也沒有任何一種相同 的職員模式可以滿足不同博物館的需要(Burcaw，1998)。Burcaw 也提出了博物 館「民營化」的創新觀念，他認為目前世界各國已開始公共事務「民營化」，博 物館也應該考慮以外包或外聘方式，由民間提供服務。博物館也可以聘請專業 公司進行博物館展示相關作業，也可以委由經銷業者或義工組織經營賣店，博 物館更可以把清潔工作、安全、保全、圖書館、教育、活動管理，甚至經營管 理、收藏都可以考慮外包。所以，博物館的組織不應被傳統的組織觀念所束縛， 應該勇於嘗試新的組織型態、管理行為與科技技術(Burcaw，1998)。 自一九八○年代以來，歐美許多博物館在面臨經營危機之際，也開始仿效企業 組織救亡圖存之道，導入變革管理的理念，並透過組織改造以便面對新環境的 挑戰。例如在英國，自一九八○年代中期至二十世紀末，由於政治因素和經濟 環境的影響，許多博物館在營運上都陷入危機；有三分之二的國家博物館館長 在數年間紛紛異動(Fopp, 1997)，好幾座原本直屬中央的國家博物館，陸續轉 化成以董事會治理的法人組織；屬於地方政府管轄的地方博物館則相繼成立信 託基金會，試圖藉此獲得更大的自主空間，以面對市場競爭加劇及資源減少的 營運壓力（曾信傑，2008）。又如在北美，根據Martha Morris在1995年調查29 家博物館的資料顯示，有高達83%的博物館曾經有程度不等的組織改造（轉引自 Janes, 1999），而且這個數字在最近幾年仍持續增加。長久以來，臺灣的公立 博物館，因為經費預算在政府的完全支持下大多不虞匱乏，無須煩惱永續生存

的問題。然而最近幾年政府財政持續困頓，公立博物館的經費預算日漸縮水。 開始採用公辦民營方式經營博物館，自2007年開始實施作業基金之後，各國立 博物館都有相當比例的營運經費必須自籌。為此，有些博物館已經開始設法廣 增財源。其實政府在幾年前就已經開始推動行政革新及組織再造政策，公立博 物館也在被革新的行列。最近（2007年）政府又對國立博物館的體制和組織有 些改革措施，主要為行政屬系之調整（即重新分配教育部和文建會管轄之對 象），和組織層級之調整（如除了國立自然科學博物館之外，其餘國立博物館 皆從三級降為四級機構）；同時各博物館也須配合調整內部組織。然而在組織 改造方面，政府除了指示各館須以部門精簡及非核心業務儘量委外的原則，完 成內部組織之調整外，只對各館部門設置之數量（例如三、四級機構之業務部 門數量以四到六為原則）和行政部門員額百分比有所規範。因此，各博物館有 相當的自主性可以藉此進行組織再造。

第二節 組織屬性

本研究依據國內博物館組織屬性，分別歸納為公共組織、行政法人型組織及 公辦民營，分別探討這三種組織屬性的相關理論。

壹、公共組織

公共組織的範圍與內涵，有廣義及狹義之分(Hult and Walcott,1990; Johnson, 1992; Rainey, 1991; Rosenbloom,1993)。廣義的公共組織是指， 不以營利為目的，而是以服務社會大眾、提高公共利益為宗旨的組織，不論是 否屬於政府部門，均統稱為公共組織。狹義的公共組織是指，政府的行政部門 組織，其目標是在達成特定的公共目的。而從公共組織的理論發展，可歸納公 共組織的一些基本特徵(江岷欽，2003)： (一)以追求公共利益為其價值取向，目的和動機是謀求社會的公共利益，一切 措施都是在公平、公正、公開的原則指導下為社會公眾服務。 (二)公共組織的活動受法律法規的限制，並具有法律的權威。

(三)公共組織受到廣泛的公共監督，基於公共組織有其公益性質，人們會對公 共組織的公平、回應、誠實、開放及責任有期望，因而會要求公共組織的 活動必須受到輿論或社會公眾的批評與監督。 (四)公共組織受政治環境的高度影響。 公共組織本身是一個極為複雜的組織系統，依據不同的標準，可以把公共組 織劃分為不同的類型。依公共組織所擁有的權力大小，可將公共組織劃分為強 制型公共組織、半強制型公共組織和非強制型公共組織(陳振明，1999)。強制 型公共組織通常是人們所指狹義上的政府。其主要特徵是根據憲法和法律的授 權，依賴公共權力實行強制性的管理。半強制型公共組織多是依靠市場手段而 非行政手段，這種強制性的動力源並非公共權力，而是當事人對契約的遵守或 對組織權威性的服從。因此，這種強制性是可以對抗的。非強制型公共組織最 大特點是非強制性和服務性，此種多為非營利組織，如基金會、文化和科學技 術團體及服務機構等。 組織的構成要素之一是目標，它是整體組織的一套價值標準(張國慶， 2000)。因為目標會直接反應出組織的屬性，而組織的屬性又決定於組織目標， 從管理學角度來看，以目標為導向，可促進組織結構與權責體系合理化，避免 權責不清等現象，且有明確一致的目標系統有助於了解自身工作定位，提高各 組織單位協調能力，更可激發組織成員的合作意識。有具體的工作目標，也可 作為客觀與公平的考核標準（江岷欽，2003）。組織目標會直接影響組織屬性 及定位，在理性系統模式中，組織被視為是達到目標的手段，所以有許多學者 把組織的特定目標作為產生績效標準的基礎，較具有代表性的帕森斯(T. Parsons)的觀點，帕森斯認為組織績效包含了四個方面：一是組織必須要能達 到預定的目標；二是組織必須要能適應內外在的各種環境；三是組織內部必須 有層級劃分，平行單位或上下層級皆能發揮統合作用；四是組織雖然要能適應 環境的變遷，但應維護組織的基本結構。且組織績效具有多因性與動態性，是 按照一定的組織結構、職能要求等而建立起複雜的組織系統，也是環境、結構

與機制等多種因素相互作用的結果，必須隨著外部環境和內部因素的變化而有 所改變調整。 由以上可知，公共組織主要會受到環境因素、組織與環境的互動以及角色、 結構與過程所影響，組織目標的設定是公共組織賴以建立和存在的前提，在一 定的程度上決定著組織的形式。因此，對於一個組織的設計，應了解組織目標 的基礎，進而確定組織形式。

貳、行政法人

目前國內僅有國立中正文化中心兩廳院為行政法人法定身份，且行政法人草 案遲遲尚未通過，因此，此部分將探討行政法人制度之內容。 自一九八 0 年代以來，全球化帶起了各國的競爭性風潮，各國紛紛開始進行 行政改革之活動，透過政府角色重新調整的規劃，以委託外包、民營化的方式 將其公共業務移轉至民間辦理，政府的任務與經營也漸漸脫離守舊的傳統官僚 理念，融入企業化精神。其實我國對於行政業務的改革工作從未間斷，在推動 政府改造之前，主要有兩階段之推動改造情形。第一波行政改革於 1949 至 1987 年，以提高行政效率和加強便民措施為政府再造兩大目標。 第二波政府再造於 1987 至 1998 年，此次之政府再造為因應國外潮流所蘊含 之「企業型政府」理念，將台灣省政府及所屬機關改隸至中央，進行人事制度 再造，精簡、鬆綁人事法規，推動單一窗口作業等便民服務工作，並推動法規 鬆綁與流程簡化等(林嘉誠，2007)。而現階段政府為了增進其行政效率與回應 力，於民國九十年總統府組成「政府改造委員會」，其目標為：彈性精簡的行政 組織、專業績效的人事制度、分權合作的政府架構、順應民意的國會改造、興 利創新的服務機制，並建議成立「行政院組織改造推動委員會」(簡稱組改會)， 朝向「去任務化」、「地方化」、「行政法人化」、「委外化」等四大方向進行改革。 其中，在組織改造調整策略中，提出「行政法人建置原則」，以創設行政法人為 優先完備法制基礎，且行政院人事行政局已研擬「行政法人法草案」並於九十

二年四月送請立法院審議，作為行政法人共通事項的原則性規範（嚴錦堂， 2004）。 行政法人制度主要是以分流的方式，提升相關業務之效能，亦將原本由政 府組織負責之大量公共服務自政府部門移出，以公法人來專責辦理，將部分屬執 行性質由行政機關辦理較乏效能之業務，由行政法人來處理，使政府在政策執行 方式選擇上，更具彈性；也可引進企業經營精神，使這些業務之推行更專業、更 具效能。其採行理由如下(行政院組織改造委員會，2003)： 1.融合公、私組織之優點與特性： 行政法人具有獨立之法人人格，僅受適法性監督，較行政機關具有彈性之組 織與經營管理，也可釐清其公共任務特性，將之保留在公法領域，強化監督並 避免與司法體系混淆。 2.成立財團法人可能衍生問題： 財團法人係以服膺自治為原則，為一種捐助財產之集合體，透過向法院登記 程序而取得法人人格。此種行政機關捐助成立財團法人並將自身任務委託執 行，常產生財團法人依附於行政機關的現象，一旦缺乏行政機關的奧援，即無 法獨立存在。實務上行政機關亦視其為其職能之延伸，相關人員亦易基於衡平 考量，於預算、人事、待遇上，與行政機關強求一致，欠缺彈性。 3.增加用人彈性 我國對於公務人員的考試、任用、陞遷、考績、俸給、退撫及權益保障等， 定有完整之法制體制加以規範。對於部分需要相當專業性及技術性人才的業 務，例如各類文教、科技研究機構等，受限於公務人員相關法制之規定，形 成晉用管理上的窒礙，無法延攬留用適當人才。行政法人制度之設計，可以提 供較有彈性、更符合其特性需要之人事進用、管理機制。 4.適度鬆綁政府會計和採購的限制 為有效防制貪瀆、浪費並提昇採購效率及品質，有關政府會計及採購目前亦 有相當綿密之防弊規定，對於部分性質特殊的業務，例如文物典藏維護、學術

研究等，形成束縛及窒礙，不利業務的推展。行政法人制度在會計及採購方面， 可以作適性之特別處理。 5.強化經營責任及成本效益： 行政機關的特質，在於落實國家公權力之執行，施政講求公平與正義，有時 無法兼顧成本與效率。行政法人在獨立自主運作及績效評估方面，可以透過相 關績效評鑑機制的建立與健全內、外部適當監督機制，強化經營責任及成本效 益。 6.開放多元參與公共服務： 行政機關所執行之公共服務，其業務性質涉及多元利益與使用者付費，可採多 元參與、民主運作，比一般行政機關更能有效照顧多元利益；另外，亦可將業務 執行由行政機關轉移至行政法人，藉法令規範及業務執行權限分離，避免球員兼 裁判的爭議。 依照現行之行政法人法草案(行政院組織改造委員會，2003)之主要重點內容 如下： 1.本法定位：定位為基準法性質，執行特定公共任務，其預算需國家挹注，因 此，行政法人定位為公法人，並具有人事及財務自主性。 2.適用範圍：目前以中央目的事業主管機關所設立之行政法人、行政院以外之 中央政府機關及其地方自治團體得準用本法之規定，制訂自治條例。 3.組織型態：其組織具有彈性化及多元化特性，但本草案明定行政法人之組織 應設立董(理)事會，或設置首長一人。且應設立監事或監事會健全行政法人 之內部監督機制。 4.監督機制：行政法人組織除了有內部監督機制外，監督機關也應成立績效 評鑑委員會，針對行政法人組織每年度營運計畫與預算等核定或備查，原 則上僅採適法性監督，以事後監督為主。並應其行政法人相關資訊公開化 與透明化。 5.員工權益：行政法人須制定人事管理規章。進用之人員不具公務人員身分，

隨同移轉行政法人續任者，則採「保留身分，權益不變」之原則規劃。 6.會計財務：行政法人之會計制度，原則上由行政法人自主。財務上除了公有 財產外，監督機關並不介入，但核撥行政法人經費時，應受其審計監督，舉 借之債務以具自償性質為限。 7.解散規定：行政法人解散時，具有公務員身分之人員及其債務皆由監督機關 協助安置與概括承受。

參、公辦民營

首先闡述「民營化」與「公辦民營」定義，最後探討參與政府委託業務之民 間機構應具備條件。

一、

「民營化」與「公辦民營」定義

我國民營化政策自民國 78 年開始推動以來，便已涵蓋公營事業民營化、公 共服務外包、以及民間參與公共建設三大領域。如一般常用的 BOT、OT、BTO 等。強調政府與民間皆須承擔重要角色，彼此平等合作之夥伴關係(胡仲英， 1999)。 關於「民營化」定義常與「公辦民營」、「簽約外包」等名詞相混，尤其是「公 辦民營」與「民營化」。首先就「民營化」而言，主要是針對行政機關將原本由 官方管理之事務轉由民間運作(江亮演、應福國，2005)。學者 Saves 則認為為 減少政府在財貨及服務功能上之干預，增加私有機制在此功能上的角色，以滿 足人民或消費者之需求(轉引自陳容芳，1998)。對政府而言，只是在運作重點 及工作內容有所轉變，應強化規劃、監督、及評估等政策能力，而政策執行以 及公共服務則轉由民間提供。因此主張民營化應該包含：(1)民營化之公共責任 由政府承擔，而轉移者僅是民間所展現的績效；(2)政府角色是減少，但絕無法 消失；(3)唯有政府的能力及效率，才能保障民營化之成功(轉引自詹中原， 1993)。 江明修於《第三部門經營策略與社會參與》中，引 Le Grand 與 Robinson 對

公辦民營之解釋，解釋為「政府退縮」，即政府將經營權及所有權分離，政府 握有所有權並承擔社會福利與社會服務的職責，而將經營權交給民間，藉由市 場競爭的機制，提高行政效率，並避免行政僵化等缺失。而從國外引進之 BOT 模式，則是希望能藉由公私部門合作方式，引進民間之技術、能力與效率，一 方面可為民間業者尋求利潤帶動商機，也能較有效率的方式去興建經營公共建 設。 BOT 即＂Build-Operate-Transfer＂縮寫，意為由民間機構投資興建公共設， 取得特許合約所規定之經營權，營運一段期間後，待投資完全回收後，再將該 建設之資產移轉給政府，同時也失去經營權。 依「促進民間參與公共建設法」第八條闡述，民間企業參與公共建設除了 BOT 外，還有其他做法： 1.BTO(Build興建-Transfer移轉-Operate營運) 由民間機構投資新建完成後，政府無償取得所有權，並委託該民間機構營運； 營運期間屆滿後，營運權歸還政府。 2.BT(Build興建-Transfer移轉) 由民間機構投資新建完成後，政府一次或分期給付建設經費以取得所有權， 並委託該民間機構營運；營運期間屆滿後，營運權歸還政府。 3.ROT(Rehabilitate租賃-Operate營運-Transfer移轉) 由政府委託民間機構，或由民間機構向政府租賃現有設施，予以擴建、整建 後並為營運；營運期間屆滿後，營運權歸還政府。 4.OT(Operate營運-Transfer移轉) 由政府投資新建完成後，委託民間機構營運；營運期間屆滿後，營運權歸還 政府。 5.BOO(Build興建-Own擁有權-Operate營運) 為配合國家政策，由民間機構投資新建，擁有所有權，並自為營運或委託第 三人營運。

6.其他經主管機關核定之方式。 由於民間參與公共建設之模式種類繁多，主辦之公部門應依個別計畫之性質與 條件，評估選擇最適當的模式。不同性質的公共建設所適從模式不盡相同，如何 引進民間機構參與文化建設之個案依據，待依其性質差異取其適宜之參與模式。

二、參與政府委託業務之民間機構應具備條件

政府業務或公共建設開放與委託民間機構的「公辦民營」政策成為現代各國 推動政治革新與政府再造的核心綱領之一；而其推動精神必須本於自由化、國 際化的精神及平等合作之夥伴理念(陳舜田等)。政府釋出誘因讓民間企業參與 公共建設，基本上須是有利可圖，尤其是對長期投資更要確保回收年限之計畫。 民間投資公共建設，對利潤收益之計算不同於政府估計，須能符合投資報酬， 而政府的考量在於對公共設施是否符合民眾需求與社會經濟發展需求。 從國內「公營事業移轉民營條例」來看，政府所採用所有權移轉民營或執行 民營化政策規劃，並無法滿足經濟資源的有效利用和提升公營事業經營效率， 因此，應另外尋求公營事業在投資、預算、財務與會計等法規管制上的鬆綁， 引進民間企業化經營，例如土地出租或委託經營等諸多方式，一方面改善公營 事業績效，一方面防止財團不當介入，是民營化政策尋求變革改善弊端的策略。 范宜芳(1999)認為，承擔公共福利之民間機構所具備之條件如下： (1)機構性質：受委託機構的性質成為政府委託同類型業務的依據，民間機構的 服務性質與內容關係著委託機會獲取的可能。譬如受委託的業務為文化政策 研究，則研究機構會成為政府訂定委託業務的廠商資格。 (2)營運狀況及能力：能獲得政府委託的民間機構，在接受政府委託業務之前， 其本身的營運狀況多半以具有規模。 (3)機構共識：民間組織的決策單位是否了解委託業務的意義與精神，並聘具有 專業理念及背景的人才經營委託業務，使整個組織從決策單位至執行部門皆 對委託業務具有共識，此為執行業務的重要關鍵。

(4)人員素質：組織運作與人員素質有極大關係，除了組織內部具有共識外，組 織所聘用人員的工作素質，是執行委託業務的重要關鍵。 (5)機構準備度:檢視機構是否在有準備的情況之下，以作為考慮能否接受政府 的委託業務，其中包括民間機構的財務狀況等。 (6)機構信譽:民間機構的營運狀況及業界風評是政府在評選受委託機構的重要 考量，如果受委託機構無法好好執行受委託業務，不僅會影響機構日後受政 府委託業務的機會，最大的受害者還是政府及大眾。 (7)過去與政府有良好的關係與合作經驗:若民間機構曾與政府有良好的關係及 合作經驗，雙方已有良好的運作互動模式，則有利於未來的合作。 綜合上述條件，參與政府公辦民營業務，經營能力是成功執行受委託業務的關 鍵。

第三節 國內外主要博物館之組織設計

二十一世紀是博物館蓬勃發展的一個世紀。全世界的每一個國家的每一個角 落，都隨時有可能誕生一座新的博物館，是一股無法抵擋的趨勢。博物館歷經了 不同的時代與環境變遷，肩負著文化傳承的重責大任。雖然不同的社會背景，形 塑了不同類型與性質的博物館，但因受到工業與科技快速發展的衝擊，博物館已 不再是一般人想像中的貯藏所，他還有著蒐藏以外的研究、展示、教育與休閒等 多元價值。 博物館的發展，是否有一定的典範模式和觀念？從西元前三世紀到二十一世 紀，博物館應否建構一套通用的組織模式？這些問題的確是現代博物館所需面對 的課題。博物館的組織應該依其功能所設計。博物館的組織如何才能合理且有效 的發揮它的功能？

壹、國外博物館組織運作

世界各國之博物館組織，都有一套適合其國情的制度，多為公、法私營造物 法人。無論是法人組織或是私人企業組織，組織皆為博物館管理經營之重要工

具，此部分將列舉國外主要國家博物館組織隸屬關係。

一、英國

英國的博物館具有悠久的歷史傳統，牛津大學愛希摩林博物館(Ashmolean Museum)於 1683 年成立，為最早的博物館，大英博物館也有近二百五十年歷史， 英國所有博物館組織，幾乎皆為法人屬性，無論公私立博物館之組織，其館務 均由各自的理事會監督負責，而其公立博物館之員工並非公務員但卻享有公務 員同等待遇(黃光男，1987)。在十九世紀時，除了大英博物館有其獨立之大英 博物館法外，其餘博物館皆適用相關之法令規範與章程，但也僅為規範「董事 會」及館長之產生方式。館長以下之組織部門與人事單位，皆由館長提請董事 會決定即可(秦裕傑，1987)。但自一九八 0 年代以來，隨著環境變遷之影響， 以及美國開始走行銷路線之後，英國博物館開始面臨競爭的壓力。 一九八 0 年代中期原屬政府之博物館紛紛轉型為董事治理之方式，建立博物館 董事會，董事會之設立主要在於建立博物館的自主性，經費與人事運用之彈性 化，利用「臂距原則」(“arm＇s length＂ principle)來減少政府直接干涉。 日本後來所推動的博物館獨立行政法人化便是受此影響(曾信傑，2008)。

二、美國

博物館發源於英國，但美國卻是世界上最發達之國家，其博物館數量佔世界 各國總數之半，其博物館運作也是最具彈性之組織。美國公、私立博物館皆為 獨立法人，國立史密森機構之博物館群及各州、郡、市立亦然，政府對於博物 館僅有財務補助的義務。史密森機關一位董事，大法官塔虎脫(William Howard Taft)在 1972 年的一次董事會上曾說：「史密森機構不是，且從未被認為是一個 受政府保護的私立法人而已。」其他博物館也是。通常法人由會員組成基金會， 以透過基金會選舉或捐助產生董事會為主體，館長直接向董事會負責，博物館 館長及以下之組織員額，由館長擬議，提報董事會決定(秦裕傑，1987)。因此， 美國博物館在組織運作上有其彈性化、自主性之特性。

三、法國和日本

法國和日本的組織制度相類似，其隸屬與形成皆屬政府公務體制之機關。政 府對其參與介入較深，法國之博物館主要有二大系統，文化及傳播部下設博物 館司，主管歷史、藝術類之博物館。教育部大學發展計畫司下設有博物館處， 負責自然史博物館及科學教育性質之博物館。也有少數博物館屬研究與技術部 及工業發展部所管轄(徐文琴，1998)。法國博物館館長由主管機關部長任命， 其職員由主管部決定，均為公務員資格與待遇。 日本之國立博物館設於文部省文化廳，屬於中央政府機關之「公有營造法 人」，其他公私立博物館則依照「博物館法」設立，作為規範審查博物館之基礎， 私立博物館之組織由法人形成董事會管理，但仍受公權力監督，也有基金會法 人組織性質之博物館。一九九九年日本通過獨立行政法人通則法及相關之施行 法律，主要目標為組織精簡與業務效率化。其中的獨立行政法人國立博物館便 整併了「東京國立博物館」、「京都國立博物館」、「奈良國立博物館」。

貳、國內博物館組織運作

國內公立博物館的組織架構與西方常見的董事會不同，但是博物館內部運作差 異不大，也會視情況需要（例如在特展規劃或大型活動策劃時）以任務編組方式 組成專案團隊，整合包括典藏、研究、展示、教育、公共事務和安全管理等人員， 依各單位職責共同執行任務；一旦任務完成，臨時任務編組即告結束，人員回歸 原有編制，俟新的任務產生時再另行重組。 我國公立博物館又可依其組織編制分屬於不同政府層級，分為國立博物館、縣 市博物館或鄉鎮博物館等；國立博物館的預算較為充裕，其組織架構也較為完 備。其中尤以觀眾參觀人數動輒數百萬人次的故宮和科博館等成績最為傲人，且 其組織龐大，多達十數個組別，員額更高達三百多人，堪稱是國內博物館界巨星 中的巨星。 目前除國立故宮博物院直屬行政院外，其餘均隸屬各級教育機關或政府，業務

則由社會教育單位主管。博物館及其他文教機構，則依社會教育法規定，為社會 教育機構」，並比照一般社教機關。其中，依據會教育法第七條規定，社會教育 機構之設立、變更或停辦；國立者，應由教育部審查全國情形決定之。因此，教 育部為國立博物館之主管機關，但依據社會教育法第十五條規定，國立社會教育 機構之組織以法律定之，即其預算與人事任用等方面均須經議會或立法通過。說 明了教育部雖為其主管機關，但其組織條例與員額編制必須依照中央法規標準法 規定，送請立法院通過並經總統公佈才行。因此，國立博物館不論是屬於行政院 或屬教育部，都必須由立法院每館單獨立法，地方政府者則一律由全國最高行政 機關之行政院全權決定。由此可見，國內博物館並沒有一個專責機構來進行監 督、輔導與評鑑，幾乎比照行政機關處理。 不同層級博物館的預算與組織架構也會不一。國內博物館群中以國立自然科學 博物館堪稱模範，觀眾參觀人數年平均超過三百萬人次，且其組織之龐大，多達 數十個組別，員額更高達四百九十四人(國立自然科學博物館網站)。國內大型博 物館之組織架構因大多皆屬國家，組織規劃與其運作差異不大，其組織編制依各 館之宗旨、特性及功能量身訂做。除了正式編制組織部門外，視情況需要會以任 務編組方式組成團隊，集合各單位部門專業人才共同執行任務，一旦任務完成， 臨時任務編組便解散(林明美，2008)。 在博物館組織當中，最具關鍵性的角色當然是館長。一位具有遠見、組織管理 能力及社會影響力的館長，是博物館組織的靈魂人物。一般傳統觀念多認為館長 必須由學界中著作等身的學術人員擔任，從博物館的歷史看來，事實也的確如 此。不過，近年來這個傳統有了極大的改變。國外許多以營運管理為重的博物館， 在選派館長時以企業背景居多。有些重要的博物館甚至認為理想中的館長，應是 一位「能夠透過積極的促銷與銷售手法吸引大眾來館」的領導者（Filler, 1991; Mintz, 1994）。不過，目前國內公立博物館的館長仍以學界人士或行政官員為 主要選擇。所以從館長任命的人選背景，即可觀察出該館的營運目標與策略，究 竟是以學術、行銷推廣或行政為重。國內許多公立博物館雖然多在一九八○年代

之後設立，但因類別、層級和各館定位之不同，其組織架構亦各有差異。 本研究依據三大不同組織屬性，分別探討這三種組織屬性所選具代表性之博物 館為對象，就組織問題做進一步討論 一、傳統公務型-國立自然科學博物館 國立自然科學博物館隸屬教育部，為國家 12 項建設計畫文化建設項目之ㄧ， 於 1986 年開放第一期太空劇場及科學中心，至 1993 年八月全館建設完成陸續開 放。1999 年九月二十一日發生集集大地震，被震毀之台中縣霧峰鄉光復國中校區 擇定為「九二一地震教育園區」，於 2004 年對外開放(國立自然科學博物館 95 年 業務統計年報)。 國立自然科學博物館自開館迄今，年均參觀人次多達三百萬人次，且該館的組 織編制係參考國內外博物館訂定(轉引自林明美，2008)，其組織編制於民國 86 年 3 月 21 日經立法院審議修正通過，為八組四室，分別為動物學組、植物學組、 地質學組、人類學組、典藏管理組、科學教育組、展示組、資訊組、秘書室、人 事室、會計室、政風室、以及民國 93 年開放之九二一地震教育園區，此園區並 無正式編制，僅以任務編組方式營運。組織架構圖詳見圖 2-1。

圖 2-2 國立自然科學博物館組織架構圖 資料來源：國立自然科學博物館網站，2008.04.15. 國立自然科學博物館之館長下設二名副館長，分掌學術及行政業務。除了行政 單位以外，原先僅設置蒐藏研究此一部門，後因其蒐藏研究專業領域差異甚 大，且其蒐藏發展規模及差異性極高，於 1996 年重新編組，將其改組提升為動 物學、植物學組、地質學組和人類學四大學組。 我國公立博物館雖隸屬公務部門，但近幾年來隨著世界潮流的改變影響，其精 神與屬性已開始偏向非營利組織，漸漸重視商業行為及營利價值。在公務部門屬 性底下之國立自然科學博物館雖堪稱為國內博物館模範，但其組織編制與員額如

此龐大下，其組織規劃是否能有其更具效率之設計，值得進一步探究。

二、行政法人型-國立中正文化中心兩廳院

在我國，行政法人是一個全新的概念，行政法人法草案於 2003 年 4 月函送立 法院審議，在第一波優先推動法人化的單位計有國家教育研究院、國立台灣交響 樂團、國立台灣文學館、國家運動選手訓練中心、國立中正文化中心等，目前僅 有國立中正文化中心設置條例草案於 2004 年經立法院三讀通過，並已正式掛牌 運作，其餘草案仍在審議階段。 國立中正文化中心兩廳院於 2004 年 3 月 1 日由來的公務體系行政機關組織型 態正式改制為「行政法人國立中正文化中心」，這是我國第一個行政法人機構。 其組織架構詳見圖 2-2。

圖 2-3 國立中正文化中心組織架構圖 資料來源：國立中正文化中心網站，2008.04.17. 在行政法人組織型態下，中心設董事長一人，由監督機關提請行政院院長就董 事人選聘任之，綜理董事會業務董事會負責兩廳院工作方針核定、營運計畫與營 運目標審議、經費籌募、年度預算核定與決算審議、自有不動產處分或其設定負 擔審議、重要規章審議或核定，以及藝術總監任免等事項。除董事長外，另有董 事十四人、監察人三人，由監督機關(教育部)遴選推薦，報請行政院院長聘任之。 此外，中心置藝術總監一人，由董事長提請董事會通過後任免之，受董事會之督 導，對內綜理兩廳院的業務，對外則代表中心。 藝術總監的職掌，係負責中心年度計畫核定、年度預算擬訂與決算報告提出、 所屬人員任免、業務執行與監督，以及其他業務計畫核定等事項。在藝術總監下 設副總監三人，由藝術總監聘任之，以襄助藝術總監處理相關業務，另得設稽核 人員，隸屬董事會，負責內部稽核工作之執行。業務部門部份，下設節目企劃部、 演出技術部、業務推廣部、行銷部、行政管理部、工務部。各部置經理一人，視 業務需要，置組長一人。另設財務室、人力資源室、圖書資訊室，各式置主任一 人，綜理各室業務(國立中正文化中心組織章程)。

三、公辦民營型-國立海洋生物博物館

國立海洋生物博物館是國內首先將經營權以公辦民營方式經營的公營博物 館，與其他館不同之處主要在於海生館之屬性，除了教育、學術、保育層面外， 也有「社區性」、「娛樂性」、「國際性」等全方位之領域拓展(林明美， 2008)。 組織架構圖如圖2-3。

圖2-4 國立海洋生物博物館組織架構圖 資料來源：國立海洋生物博物館網站，2008.04.17. 館長 副館長 生物馴養組 科學教育組 企劃研究組 展示組 工務機電組 秘書室 會計室 人事室 政風室 圖書館 建教合作中心 水族館部

在國立海洋生物博物館組織架構圖中可發現不同於一般公共組織模型下之組 織設計。海生館將「企劃」與「研究」合併同組之規劃，為台灣首例(林明美， 2008)。且因以營運委外BOT為經營目標，另外有水族館部之規劃，由海景世界 有限公司負責，負責展場各項業務之經營管理，包括解說導覽、活動推廣、遊 客服務、賣場管理、展場清潔、安全監控、展示生物蓄養與管理、機電維生各 系統之管理與維護，並負責世界水域館之規劃興建。而建教合作中心之設計， 主要為整合館內不同領域進行跨學門之研究，推動本館與國內外相關機構及 產、官、學、研等相關單位之合作事宜，以及其他有關建教合作事項，並籌資 海生館生物科技研究資金(國立海洋生物博物館網站資料)。 政府為提升行政效率等，近年來推動博物館法人化、公辦民營或民營化，宣 稱不但可為國家節省開支，民間企也可獲益，社會大眾更可享其成果(薛平山， 薛海平，2006)。但由國立海洋生物博物館組織架構看出，雖然海生館仍保有博 物館之核心價值，即展示、教育、研究，但其組織設計與一般公務機關之設計 並無大差異，其方式是否真有為國家省下人事費與營運費? 且委外經營所導致 之「商業化」問題是否與博物館宗旨、價值有違?都是需要探究部份。

第三章 研究設計

第一節 研究架構

博物館組織就時間而言為長期性問題，就其性質而言屬於牽涉多因子之動 態複雜且非線性之問題，其影響因子包括了博物館定位、目標、經營策略、政策 等多項因素，主要先從各屬性中所涉及之相關法規規定為基礎，歸納出在法源基 本下，應有的組織部門與其規定，主要是由領導者風格、組織文化、年度預算、 組織目標四個因素交互作用，產生複雜、動態的結構。藉由個別所產生的因果環 路整合為一整體環路圖，建構出可操作之量化模式，最後進行政策模擬分析，期 能透過模擬結果找出影響博物館四大功能配置之比重。 圖 3-1 研究架構圖 組織類型： 1.傳統公務型 2.行政法人型 3.公辦民營型 效率指標 1.跨部門工作之協調性 2.預算成本 3 人員流動率 4.行政決策參與及授權 組織策略規劃 1. 組織目標 2. 領導者風格 3. 組織規模 4. 組織文化 行政效率 深度 訪談 系統動態模式

逢甲大學學生報告 ePaper（2007 年） 32

第二節 調查方法與對象

本研究擬採深度訪談為研究方法，本研究索採取之訪談方式為半結構式訪談， 由研究者擬定綱要，使受訪者根據設定之範圍回答問題。本研究之訪談程序分為 三步驟： (一)先以電話或電子郵件與訪談對象約定訪談時間，告知訪談目的及訪談時間， 並將訪談題綱作簡單概述。 (二)徵求受訪者同意於訪談時進行內容錄音，錄音目的在協助訪談資料整理。 (三)訪談前，由訪談者找適當地點，以利訪談不受干擾，並於訪談時一邊摘要 地記錄受訪者言談，一邊進行錄音以作為日後內容整理之參考。

本研究之訪談大鋼設計方式，為根據第二章我國目前博物館組織概況所探討之 現存問題，並配合各不同組織屬性之相關文獻資料或理論予支持與驗證所發展出 來，主要針對本研究選定之博物館，了解「傳統公務型」、「行政法人型」、 「公 辦民營型」三大類型博物館組織設計差異。 步驟 3： y 取得樣本資料 y 決定樣本資料 y 立意抽樣與雪球抽樣 步驟 1： y 決定調查類型—面訪 y 撰寫調查問題 y 設計訪談大綱 步驟 2： y 進行資料紀錄： 錄音、筆記 步驟 4： y 進行訪談 (預定 97 年 10 月開始)

圖 3-2 調查架構圖 本研究抽樣方法採立意抽樣與雪球抽樣，主要針對三大組織屬性下之具有 代表性且能引領趨勢之博物館為調查對象，其中包含館長、副館長、主管級員工 以及資深員工，做深入探討了解，另外，藉由訪談者推薦博物館網絡中較具知名 或資深的對象進行下一波訪談。 圖 3-3 選取樣本流程圖 台灣博物館總數 列名中華民國博物館學會 傳統公務型 行政法人型 公辦民營型 中華民國博物館學會會員 y 國立自然科學博物館 y 國立故宮博物院 y 國立科學工藝博物館 y 國立歷史博物館 y 國立台灣史前文化博物館 y 國立中正文化中心兩廳院 y 國立台灣科學教育館 y 台北當代藝術館 y 國立傳統藝術中心 y 國立海洋生物博物館 y 國立臺灣博物館 步驟 5： y 進行資料彙整

目前我國在博物館總數上，包括公私立、地方袖珍型博物館之統計數量， 截至去年(2007)為止，約有 580 間。其中列於中華民國博物館學會名單中有 461 間，有加入中華民國博物館學會之館會員則有 457 間。(資料來源：中華民國博 物館學會統計資料) 選取原則如下： 一、列名於中華民國博物館名單。 二、加入中華民國博物館學會之台灣地區(不含離島區)團體會員。 三、三大組織屬性選取原則 1.傳統公務型：針對隸屬教育部與個別隸屬行政院之國立博物館。 2.行政法人型：國內目前僅國立中正文化中心兩廳院為實行對象。 3.公辦民營型：針對目前業務已委託經營管理之公立博物館且由政府部門以 OT 或 BOT 模式與民間專業廠商簽訂業務委託經營管理契約之公立博物館。 資料蒐集上，本研究在探討博物館隸屬內部組織相關運作，主要採用親自面訪 之調查工具來蒐集研究所需之分析資料。

一、傳統公務型

表 3-1 傳統公務型對象清單 受訪者 服務單位 訪談時間 訪談方式 姚主任 國立自然科學博物館人事室 97.10. 面對面訪談 侯主任 國立自然科學博物館九二一地震園區 97.10. 面對面訪談 劉小姐 國立自然科學博物館展示組 97.10. 面對面訪談 段小姐 國立自然科學博物館科教組 97.10. 面對面訪談 陳小姐 國立自然科學博物館科教組 97.10. 面對面訪談 金先生 國立故宮博物院主任秘書 97.10. 面對面訪談 陳先生 國立科學工藝博物館副館長 97.10. 面對面訪談 黃先生 國立歷史博物館館長 97.10. 面對面訪談

二、行政法人型

表 3-2 行政法人型對象清單

三、公辦民營型

依上述三項原則進行篩選後，擇定國立台灣科學教育館、台北當代藝術館、 國立傳統藝術中心、國立海洋生物博物館、國立臺灣博物館等五所公立博物館 為研究調查對象。 表 3-3 公辦民營型對象清單

第三節 資料分析方法之選定

經過文獻探討與深度訪談後，將透過系統動態學，建構一個博物館組織類型 之模型以了解博物館組織規劃設計之影響變數為何，確認出此模型變數間互動之 動態結構與各變數之影響力，並解釋系統的行為現象。 浦先生 國立台灣史前文化博物館館長 97.10. 面對面訪談 受訪者 服務單位 訪談時間 訪談方式 朱先生 國立中正文化中心兩廳院藝術總監 97.10. 面對面訪談 劉先生 國立中正文化中心兩廳院企劃行銷部 97.10. 面對面訪談 受訪者 服務單位 訪談時間 訪談方式 陳先生 國立台灣科學教育館 97.10. 面對面訪談 王小姐 台北當代藝術館 97.10. 面對面訪談 林主任 國立傳統藝術中心主任 97.10. 面對面訪談 方先生 國立海洋生物博物館前館長 97.10. 面對面訪談 未定 國立臺灣博物館 97.10. 面對面訪談

1.質性模式

本研究透過軟體 Vensim 之動態分析能力，將各因果關鍵環路圖建構於 Vensim 內，使模式形成動態的系統，並針對因果關鍵環路圖具有關聯性之變數加以整 合並描述其系統行為。

2.量化模式

此部分將依據由質性模式之整體因果回饋環路建構出可操作之量化模式。

第四節 研究限制

1.本研究係以中華民國博物館學會修訂之「中華民國博物館名單」，且加入該學 會之台灣地區(不含離島地區)團體會員之公立博物館為主要研究對象，對於非 名列上述名單、加入學會團體會員、或離島地區之其他公立博物館推動業務委 託經營管理之情形，無法進行普查研究。 2.在行政法人型之研究範圍選取中，因國內有關行政法人型之博物館目前僅為國 立中正文化中心兩廳院，且國立中正文化中心兩廳院轉型為行政法人型僅為三 年，實際運作之問題累積還不足夠，其成效也都還需進一步研究。 3.本研究係以公立博物館員工(包含受委託經營管理廠商員工)為調查對象。但有 關博物館觀眾部份，因受限於取樣標準不易界定，且大部分觀眾對於政府委託 民間辦理業務之認識不足，再加上足以提升博物館服務品質之因素眾多，較難 驗證其與博物館行政業務運作效率間之關聯程度，因此博物館觀眾未納入本研 究之意見調查對象。另外，有關公立博物館在政府部門之主要行政決策主管機 關(如行政院人事行政局、教育部、行政院文化建設委員會等)之意見，亦未納 入本研究調查對象範圍。

預期成果

本研究期望能達成下列幾項研究目標與方向，以其對所提出之具體建議， 對我國未來博物館組織設計有所助益： 1.為國內未來博物館提出良好的組織部門規劃。 2.為國內博物館組織修正提供嶄新的研究方向。 3.為國內博物館的經營提出組織設計與管理上的建言。

參考文獻

一、中文專書

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二、論文

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與藝術管理研究所碩士論文，未出版。

三、期刊

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