組織經營各階段之風險

Kazanjian（1988）以高科技產業為例，討論組織於各階段可能發生的主要 管理問題，如圖一所示。圖一說明高科技企業組織在不同生命週期階段，會面 臨的管理問題。其中，階段一主要所面臨的管理問題，為資源取得及技術發展 的問題；階段二面臨的是生產問題；階段三則是銷售、市場佔有率之成長及組 織結構大型化；階段四為利潤、內部控制及未來成長基礎。各階段主要的問題，

詳如圖 2、表 10 內容。

資源取得

資料來源：Kazanjian（1988）

Greiner (1972)組織成長五階段各有不同的管理策略各分述如下：

1. 第一階段：組織成長主要經由創業者的創造力，創業者創造了產品及市 場，掌握了整個組織的活動與發展，因此稱之為「成長經由創造力」

( growth through creativity )。不過隨著組織成長，業務問題日趨複雜，無 法靠創業者個人以非正式溝通和努力予以解決，因此產生領導危機。

2. 第二階段：企業如繼續成長，就必須有鐵腕經理人來整頓組織，管理日 趨複雜的業務；並以集權管理方式來指揮各級管理，此即「成長經由命 令」( growth through direction )。此階段後期，中下層管理者為免事事請 示，要求獲有較大自主決定權，發生了「自主性危機」。

3. 第三階段：組織若能繼續成長，則會採取授權管理方式，發展出分權式 組織結構，容許各級管理者有較大決策權力，此即「成長經由授權」

( growth through delegation )。後又因過份分權和自主結果，造成各部濃 厚之本位主義，發生所謂「控制危機」 。

4. 第四階段：為了克服控制危機，乃是在高層主管監督下，加強各部門間 協調功能，高層也因而能對整個公司發展和活動瞭解與掌握，此為「成 長經由協調」( growth through coordination )。可是為了達成各部協調，徒 增許多步驟、手續與各種規定，成了有礙效率的官樣文章，發生了所謂 的「硬化危機」。

5. 第五階段：為免刻板的規定與手續，須培養各部門之間的合作精神，藉 團隊合作與自我控制，達協調配合之目的，即進入「成長經由合作」

( growth through collaboration )。此階段在群體繁重工作和不斷要求創新 的雙重壓力下，需小心成員的心理負擔感。

上述五階段並沒有發生的絕對次序，組織如同生物，在不同時機，面臨 不同成長問題，需要不同管理方式。組織若要持續成長亦需要不同的經營策 略、選擇不同的多角化成長方式。

三、 研究方法

本研究除以文獻探討法探究，另擬採用個案研究法進行研究，以某十六家 知名廠商配合公司為研究對象，探討其如何創業，提供欲創業者參考依據，同 時提供其了解創業的風險、成功的關鍵地方，本章將說明本研究為何採用個案 研究法、資料蒐集的方法以及個案公司對象選取的依據。

3.1 個案研究法