第六章 結論與建議
第一節 結論
本研究樣以外商壽險台灣分公司-R公司之員工敬業度問卷調查報告為案例，採 樣期間為2013、2014、2016及2017年，排除2015年7月1日以前外籍總經理及2015年7 月1日以後更換為台籍總經理的更換時期報告，樣本期間共4年，每年採樣人數約300 人。探討員工敬業度之定義與相關分析，以及員工敬業度、留任率與公司績效之關 係分析。其中有文獻整理與個案分析，研究結論歸納出以下幾點:
R公司除了透過薪酬及獎金制度吸引人才加入之後，一年一度的蓋洛普Q12員工 敬業度調查，主要目的是為員工創造更好的工作環境及工作氛圍，因此，其結果是 最能直接反映員工真實的感受，除了能從中了解員工認為公司不足的地方，並可以 了解各部門員工的敬業狀態，以確認部門管理者是否需要加強管理技巧，另外公司 及部門可以根據結果並實施改善計畫，以便能更有效率的達到員工所期待的工作環 境。
尌組織而言，員工敬業度對留任率及公司績效有明顯的相關性。
在蓋洛普的Q12的12個題目中，可分為四個層級:
1. 第一層級-我的需求，共2道題，
Q01. 清楚公司對我工作的要求嗎？
Q02. 我有工作時所需要的設備嗎？
2. 第二層級-我的價值：共4道題 Q03. 每天都有機會做最擅長的事？
Q04. 過去七天因工作出色而受到表揚？
Q05. 工作中有人關心我個人狀況？
Q06. 工作中有人鼓勵我的發展嗎？
3. 第三層級-歸屬，共4道題
Q07. 我的意見受到同事或主管的重視？
Q08. 公司的願景目標讓我連結到我的工作重要性？
Q09. 同事們致力於高品質的工作嗎？
Q10. 我在公司/工作中有好朋友？
4. 第四層級-我的成長：共2道題
Q11. 過去的六個月內，有人和我談到我工作中的進步嗎？
Q12. 在過去一年裡，我有學習與成長的機會？
一、依據員工敬業度調查結果，高階主管可以更清楚瞭解公司可以改善的方向，針 對Q12分數較低的項目，可以根據問題所屬的層級做整合，了解員工所缺乏感 受度的項目，再透過員工激勵活動之設計策略，大幅提昇員工”我的價值”及”我 的歸屬”的感受度，進而提昇員工敬業度。根據R公司過往所執行的員工激勵活 動，於隔年度員工Q12總體敬業度帄均分數的提昇，並於當年度的留任率及公 司績效呈現正向成長的結果，可以觀察到員工敬業度與兩者之間的正相關性。
二、公司所執行的改善計畫，可由員工敬業度調查得知員工是否認可及支持:
公司可根據每年的員工敬業度結果，確認所執行的改善計畫，員工是否認同並 達到效益，除此之外可以藉由改善活動的執行，讓員工有更多機會以不同的方式做 跨部門交流及互動，更可透過活動的進行，創造更好的工作氛圍及工作習慣經過多 年的員工敬業度調查及改善計畫執行，使員工可以感受到公司重視他們的意見及需 求，並會提出改善計畫或政策去滿足員工的期望，進而使員工對公司的連結更緊密
，更願意付出額外的努力，推進組織進步，促進企業取得成功。
一、 管理實務意涵
實務上，個案公司已實施員工敬業度調查7年，在個案公司中，員工對於敬業度 項目中的Q4”受讚揚”及Q7”意見受到重視”兩項目，連續四年來都是12項中的最低 分。因此公司可由員工的自我價值感及歸屬感提昇，而增加敬業度。”敬業”這個過 程中是投入個人情感、認知和身體(Kahn，1990) ，公司可以透過軟性的活動讓員工 有感受。
針對報告結果，每年各部門需提出改善計畫及公司會為全體員工規劃的活動作 出改善及調整，透過報告結果讓部門主管瞭解部屬的想法，以調整管理方式及風 格。藉由落實”我的價值”及”歸屬”的員工激勵活動的設計與政策執行，拉近高階主 管與員工的距離，確認彼此的目標是一致的，有效提昇個案公司運作發展，員工敬 業度調查，不僅提昇員工對公司的工作投入度，還為個案公司提昇競爭力，亦為業 界值得參考的部分。
二、 後續研究建議
因個案公司採用的是西方的敬業度調查工具，由於東方文化以及西方文化的差 異，在問卷設計上，並未含括到東方國家常態性的超時工作狀態，因此可以再加上 生活及工作帄衡的加班工時相關的問題。
三、 增加員工訪談
個案公司針對員工敬業度調查主要是以問卷方式為主，並以1-5分來評分，未 來，個案公司可以增加幾項文字書寫部分，這樣能更詳細的瞭解員工的需求；另 外，可於調查進行中隨機挑選不同層級的主管及員工進行個別訪談，如此一來，調 查報告不僅有數據還有員工個別的想法以及親身經歷的感受，藉由數據及員工訪談 能互相佐證，補強個案所欠缺的項目。
四、 針對管理者360度績效評估
Q12測評是評價員工的敬業態度，可以反映團隊及部門的文化氛圍、員工能力 的發揮程度，以及基層管理者的管理狀態。在蓋洛普路徑的研究，在前期招募尌應 該挑選對的人才，再將人才放在合適的職位上，由優秀的經理管理才會有敬業的員 工，進而產生忠誠的客戶，創造公司的利潤及股票增值。因此，可以針對管理者透 過360度績效評估，評估可以由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全 方位的各個角度來瞭解個人的績效及溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力，
獲得多種角度的回饋，給予更明確的管理能力檢視及適當的訓練。
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附錄
附錄一：Gallup 12 elements of great managing 原文資料
資料來源：Gallup諮詢公司