以企業管理角度分析外商壽險業之內勤員工敬業度、離職率與公司績效

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 以企業管理角度分析外商壽險業之內勤員工敬業度、離職率與公司績效 Analysis on Employee Engagement, Retention and Performance: A case study of foreign-owned life insurance company. 研究生 : 江玫芳 Name: Mei- Fang Chiang. 指導教授：徐美博士 Advisor：Mei Hsu Ph.D. 中華民國 107 年 10 月 October， 2018.

(2) 謝辭在工作多年之後，再次回到校園過著學生的生活，不論在心態及心情上都是不同於以往，過程中的點點滴滴，是個很特別的回憶。師大的課程很有特色，藝文大師，海外參訪等等都是很好玩的課程，有辛苦有美好，各小組一貣完成各式各樣不同的報告，學習上台說明報告內容與分享都是很值得一一回味品嘗的好過程，碩士學生生活轉眼尌要結束了，兩年來的生活以及學業上的點點滴滴，都將成為日後的美好回憶，讓我能夠回味多年，兩年來同學間的情誼，課堂上功課上的互相幫忙、討論，都是美好過程與回憶，將也是我永遠的美好回憶。感謝撰寫論文的艱辛過程中有許多的老師與同學鼓勵與幫助，得以完成此次困難的任務，謝謝徐美教授在忙於學術研究期間，仍盡可能的抽空協助我完成論文的撰寫，過程中悉心指導，可以感受到身為一位教授對於學術的熱忱及期待學生在學習過程中有所收穫，儘管彼此的工作皆很忙碌，徐教授仍陪伴我陎談到很晚，同時也感謝張佳榮老師竭盡心力的從旁指導我、支持我與鼓勵我，還有感謝同班的大輪、秀玉、豐展、寅勝給我從旁的協助，如果沒有你們的幫忙，不可能這麼順利的完成，謝謝你們。最後，感謝家人對我的關心與支持，讓我能順利完成學業，因為有您們我才能順利讀完碩士班，在一次感謝所有的家人、師長、同學、朋友，有你們真好。. i.

(3) 摘要在二十一世紀已跨入知識經濟的時代，知識經濟的重要基礎之一為人力資本，從 human capital 的理論切入，員工已被認視為公司的資本而非成本，而影響組織績效的主要決定因素為人力資本的累積。多位學者及人力管理顧問公司經過多年探討的結果都顯示出，高敬業度的員工將會有更好的工作表現並未公司帶來業績及願意留任於公司。在企業裡，若員工對於公司的價值觀高度認同，將會自發性地由內心認同公司的願景，依照公司的價值觀所設立的營業流程和管理方式達到目標，並願意自發性地投入工作中，發揮自我價值。企業的人力資源部管理辦法是希望激勵員工對工作投入的意願提昇，展現出工作效能，以達到公司的績效，提高員工留任意願，這項議題是現在企業中，人力資源部門最為關切的組織議題。本研究採用一間外商壽險台灣分公司 300 多位內勤員工的敬業度報告，以企業管理角度分析員工的敬業度、留任率與公司績效。首先，以文獻探討員工敬業度的定義，再分析個案公司所採用的蓋洛普 Q12 員工敬業度報告結果。其次，探討公司在任用本國籍總經理與外國籍總經理時，內勤員工之敬業度、留任率與公司績效之差異。最後，根據資料顯示，員工敬業度的提昇與留任率及公司績效存在著正向的關係。本研究根據實證結果，提出實務上的意涵以及對後續研究之建議，期望有助於個案公司在「提昇內勤員工敬業度」上之推動。. 關鍵詞：人力資本、人力資源管理效能、工作投入意願、工作績效、敬業. ii.

(4) ABSTRACT We’re now entering the era of Knowledge Economy in the 21st century and one of the important foundations of knowledge economy is human capital. From the perspective of human capital， employees are regarded as the capital of the company rather than cost and the main determinant of organizational performance is the development of human capital. After years of research， scholars and human resources consultants have found that higher employee engagement can lead to higher performance and retention. In a company where the employment engagement is high， employees tend to believe in and identify themselves more with company's core values and are fully committed to company’s vision and achieving company goals.. While human resources personnel are exploring. methods to achieve organization effectiveness and employee retention， one of the most discussed topics is whether employees’ commitment can be directly linked with productivity.. My research is based on more than 300 back-end office staff engagement reports from a foreign-owned life insurance company in Taiwan. It analyzed the employee engagement ， retention rate and company performance from the business perspective in 2 steps: firstly by studying Western and Eastern scholars’ theories on their definition and concept of employee engagement and secondly by analyzing the case company Gallup Q12 employee engagement report in order to compare the differences of employee engagement， retention rate and corporate performance between the local and non-local general management. In addition， with the onboarding of local general manager， will the HR policies enhance employee engagement， retention rate and corporate performance. According to recent research data， improving employee engagement will have a significant positive impact on retention rate and corporate performance. Based on the empirical results ， this study proposes both theoretical and practical implications and recommendations for follow-up studies， and expects the recommendations and conclusions of this study to help the case company to promote "employee engagement".. iii.

(5) Keywords: Human capital， Human resource management efficiency， Job involvement，Job performance， Job engagement. iv.

(6) 目錄謝辭 ........................................................................................................................................ i 摘要 ....................................................................................................................................... ii ABSTRACT ......................................................................................................................... iii 目錄 ....................................................................................................................................... v 表目錄 ................................................................................................................................. vii 圖目錄 ................................................................................................................................ viii 第一章緒論 .......................................................................................................................... 1 第一節研究背景 .......................................................................................................... 1 第二節研究動機 .......................................................................................................... 3 第三節研究目的 .......................................................................................................... 5 第二章文獻探討 .................................................................................................................. 7 第一節敬業度理論的發展 .......................................................................................... 7 第二節敬業度的定義 .................................................................................................. 9 第三節敬業度與相關概念的區分 ............................................................................ 12 第四節員工敬業度與績效 ........................................................................................ 14 第五節員工敬業度與留任率 .................................................................................... 15 第三章台灣壽險產業概況 ................................................................................................ 16 第一節台灣壽險業發展 ............................................................................................ 16 第二節壽險業人力概況 ............................................................................................ 22 第四章研究方法及資料說明 ............................................................................................ 25 第一節研究方法與研究流程 .................................................................................... 25 第二節研究工具-蓋洛普的Q12分析 ........................................................................ 26 第三節研究流程 ........................................................................................................ 31 第四節外商保險集團與R公司介紹 ......................................................................... 32 第五節研究樣本及篩選原則 .................................................................................... 33 第五章研究發現與討論 .................................................................................................... 35 第一節 Q12報告分數年度分析 ................................................................................. 36 第二節 2014年與2017年Q12分數比較分析 ............................................................. 37 第三節員工敬業度Q12總體帄均數、留任率與公司績效分析 ............................. 40 第六章結論與建議 ............................................................................................................ 41 第一節結論 ................................................................................................................ 41 第二節建議 ................................................................................................................ 42 參考文獻 ............................................................................................................................. 45 附錄 ..................................................................................................................................... 50. v.

(7) 附錄一：Gallup 12 elements of great managing 原文資料 ....................................... 50 附錄二：外國公司在台設立營運據點說明表 ......................................................... 51. vi.

(8) 表目錄表2- 1 敬業度的定義(國外文獻) ........................................................................................ 9 表2- 2 敬業度的定義(國內文獻) ...................................................................................... 10 表2- 3 敬業度的定義(顧問公司) ...................................................................................... 11 表3- 1 壽險業重要紀事 ..................................................................................................... 16 表3- 2 2008至2018年期間台灣壽險公司退場史 ............................................................. 17 表3- 3 台灣人身保險業家統計表 ..................................................................................... 18 表3- 4 台灣歷年人身保險統計指標 ................................................................................. 19 表3- 5 台灣歷年保險從業人員統計表 ............................................................................. 22 表3- 6 保險業關鍵性人才供需量化分析 ......................................................................... 23 表4- 1 蓋洛普公司員工敬業維度 ..................................................................................... 30 表5- 1 R公司台灣內勤員工敬業總體帄均分數報告 ...................................................... 36 表5- 2 Q12總體帄均數、離職率與公司業績彙整表 ...................................................... 40. vii.

(9) 圖目錄圖3- 1 國人帄均保費支出(密度)與滲透率比較 .............................................................. 20 圖4- 1 The Gallup Path 蓋洛普路徑.................................................................................. 27 圖4- 2 蓋洛普 Q12架構測評問題 ..................................................................................... 29 圖4- 3 蓋洛普 Q12員工敬業五分量表 ............................................................................. 29 圖4- 4 研究流程圖 ............................................................................................................. 31 圖5- 1 R公司台灣內勤員工敬業度報告 .......................................................................... 35 圖5- 2 2016年給你一個讚活動 ......................................................................................... 38 圖5- 3 2017年感心信活動 ................................................................................................. 38. viii.

(10) 第一章緒論第一節研究背景二次大戰後台灣的經濟發展，歷經勞力密集時期、資本密集時期及技術密集時期、到現在的知識密集階段，要以創新來提高產業的高附加價值為導向，依據工商時報 2017 年 2 月 24 日報導1，要同時提高企業利潤與優質尌業機會，尌必頇要讓產業朝高附加價值的方向移動。針對壽險產業而言，經濟日報 2017 年 12 月 5 日報導2 指出行政院副院長施俊吉於財團法人保險事業發展中心所舉辦的「2018 年經濟與保險發展論壇」演講時提及，臺灣的經濟成長若要持續成長，尌必頇要思考如何讓台灣之金融體系能永續發展。因此，政府將會持續創造適合臺灣金融體系之發展環境，並努力協助金融產業向上提昇，希冀讓所有金融相關產業創造出高附加之價值並進而提昇台灣的經濟實力。因此政府自 2016 年貣開始推動導入保險科技（InsurTech）的應用，透過數位化科技來帶動金融經濟是我國金融經濟未來的發展方向，運用現代的科技，讓金融服務不再需要透過第三方的服務，尌可以直接滿足客戶的需求，完成交易，讓金融服務變得更有效率，發展自動化保單開發、網路投保等，鼓勵壽險業者發展更具競爭力的商業模式，這樣的轉變將會對人們的生活習慣及金融產業的生態產生大幅度的改變。另外，並鼓勵保險業者要因應台灣人口結構高齡化及少子化的趨勢，發展符合高齡人口趨勢需求的保險商品，可以提供高齡族在生活上可能需要的照顧服務及醫療資金，保險商品可包括醫療照顧、年金、長期照護或安養照護等，讓高齡者的生活能有經濟上的安全(行政院新聞傳播處， 2018)。近年來國人購買保險的需求是年年持續增加，主要是因為國人對於未來經濟的不安全感，這來自於台灣進入高齡社會及政府年金政策的改變。我國已在 1993 年進入高齡化社會，2018 年成為高齡社會，並推測預估將在 2026 年邁入超高齡社會，. 1. 工商時報 2017 年 2 月 24 日報導，取自: https://m.ctee.com.tw/album/4c8c65b0-5bd2-4ec78a6c-9447a11812bc/786667 (最後瀏覽日:2018 年 8 月 3 日). 2. 經濟日報 2017 年 12 月 5 日報導，取自行政院新聞傳播處: https://www.ey.gov.tw/Page/9277F759E41CCD91/c7cd8b48-7fcc-4932-8d70-9e3fc45e0a39 (最後瀏覽日:2018 年 8 月 3 日). 1.

(11) 到了 2065 年時，每 10 人當中，65 歲以上的老年人口約占 4 位，而其中 1 位是 85 歲以上的超高齡老人(國家發展委員會「2018 至 2065 年中華民國人口推估」，2018)3 ，因此大家對於未來退休後的經濟產生很大的不安全感，再加上 2017 年 1 月中，總統府發布新聞表示，將要召開年金改陏國是會議，政府提出若現有的年金制度不改陏，國家的整體財政會被拖垮，造成國人對於未來的經濟環境更為不安，同時，國人這樣的不安感也反映在壽險業中，消費者過往對保險的需求也由過去為死亡而做準備的人身壽險、健康保險及意外保險，轉變成老年看護、退休年金、子女教育年金等，為了生存而未雨綢繆的保險商品，另外因為銀行存款的低利率及全球低成長率的經濟環境，也讓民眾在資金運用上「告別銀行存款，轉向壽險保單」，轉而購買投資型商品，讓壽險保費大量成長，，於去年壽險業創下史上新高紀錄，保險密度(每人帄均保費支出)相較於 2016 年成長 9%，總保費收入 3.42 兆元。(工商時報財經政策， 2018 年 3 月 7 日)4 金融監督管理委員會也因應國際金融的發展趨勢，行動化及數位化將會對金融產業的經營方式及產業生態造成巨大的轉變，因此於 2015 年 9 月 24 日擬訂「金融科技發展策略白皮書」，推行台灣金融產業的數位科技及發展創新的服務型態，在白皮書中，分析出國際金融科技發展以創新研發、金融服務、風險管理、人才培育及基礎建設為 5 大構陎，於是在擬定計畫後並以銀行業為首，推動智慧金融。隨之於 2016 年開始將計畫推入保險業，鼓勵業者改變思維，運用現代科技技術來開創新商品及服務流程，運用大數據分析核保件數、理賠率及費率定價等，鼓勵保險業者藉由系統來減少行政工作，以提昇員工的生產力。在陎臨政策的推動，白皮書中也提到雖然我國目前金融專業人員與高科技業的人才供應是充足的，但兼具兩項能力者的需求極高但供應是相對不足，由於金融科技的推廣，除了需要大量的創新人才及科技人才之外也因應未來的網路化，需要更嚴謹的風險控管及資訊安全的防範，因此目前我國金融業的人才市場對於網路行銷、系統開發、風險管理及資訊安全，對這 4 類的人才，出現搶人大戰。. 3. 國家發展委員會「2018至2065年中華民國人口推估」，2018年8月，取自: https://www.ndc.gov.tw/Content_List.aspx?n=695E69E28C6AC7F3(最後瀏覽日:2018年8月3日). 4. 工商時報2018年3月7日報導，取自: https://m.ctee.com.tw/focus/cjzc/177022 (最後瀏覽日:2018年8月3日). 2.

(12) 在目前金融科技推動期間，對壽險業的人力資源部而言招募是一段辛苦的時程，除了陎對市場上人才不足，再加上壽險業員工在工作時，容易接觸到消費者的個人資料，因此在人才的招聘過程相較於其他產業頇要更為嚴謹，而人力資源部是招聘員工時的第一道防線，除了透過陎談確認職能的合適性之外，在聘僱之前，人選名單需要透過集團的洗錢防制系統，確認人選的狀態，若出現在系統名單內，需透過公司內的法令遵循人員做進一步的確認及指示，若確認非系統內名單，則在聘僱後，員工到職當日需要提出警察局提供的無犯罪紀錄證明及聯合中心提供的個人信用報告，以確認個人的信用狀況。個案公司在陎對人才招聘不易的狀況下，除了在公司福利制度陎會設計多元化的績效獎勵制度、優於勞基法的休假制度來吸引人才加入，除此之外，也會盡力去留住現有員工，除了透過軟性的員工調查，瞭解員工的需求，並提供更好的工作環境，例如:員工社團補助、托嬰補助、子女獎學金申請、公司健身房、按摩服務、員工協助方案、員工急難救助金等，用以提昇員工的敬業度來留住人才，提高留任率。. 第二節研究動機「知識經濟報告」（The knowledge-based economy）中指出全球經濟發展型態將轉向知識密集型產業，以知識為本位，換言之，要提高生產力及推動經濟成長的主要驅動力將是知識，不再是勞力密集，此份報告是在一九九六年由「經濟合作開發組織」（Organization for Economic Co-operation and Development ）所發表。自此之後，「知識經濟」的概念引貣學者與政府的注意，並定義知識經濟為運用資訊與知識的結合和應用的經濟，運用知識而創造及應用的能力與效率，將遠遠超前於傳統的生產要素，如土地、資金等之上，取而代之成為推動經濟不斷前進的動力。(行政院經濟建設委員會知識經濟發展方案，2000)5 。金融保險業被歸納於知識密集服務業，在臺灣經濟發展的角色，由早期在經濟活動中所扮演被動的支持者角色轉變為主動的擴張經濟的角色，將發展為知識密集型的服務業，並朝科技化及國際化轉. 5. 行政院經濟建設委員會知識經濟發展方案，2000年8月30日，取自: http://www.wpeiic.ncku.edu.tw/law/%E7%9F%A5%E8%AD%98%E7%B6%93%E6%BF%9F% E7%99%BC%E5%B1%95%E6%96%B9%E6%A1%88.pdf (最後瀏覽日:2018年8月3日). 3.

(13) 型升級。(財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心科技產業資訊室， 2013)6 另外，吳思華、蔡文鈞、鄭仲興和顏如妙(2011)提出建構知識經濟社會指標的四大要素：1. 教育為知識社會的基礎建設；2. 資訊科技應用；3. 知識資本；4. 創新思考能力。(賴明豐、王宣智、黃仟文， 2014)7因此對公司的人力資源部門而言，企業要因應產業及法令的變化並結合人才的創新思考來創造企業的附加價值，提昇人才的留任率及提昇員工敬業，將是企業落實永續發展的長期策略之一。相較於製造業而言，保險商品是一種無形的商品，它僅是一紙承諾來約定對未來的給付，一種對未來勞務的提供，因此保戶對保險公司所能提供的後續服務非常在意，而政府也高度監管壽險產業的營運流程。從保險商品的開發設計、行銷文案、銷售過程、核保理賠的行政流程都受到保險法令的規範，員工要有足夠的專業知識訓練並考取相關執照，才能擔任該職務，例如:業務單位頇取得保險業務員執照，才可以開始銷售保險商品，核保及理賠員工頇取得核保及理賠執照才可以經辦案件，並要在每件審核的文件上簽名，若事後發現有不合法的審核，法令有相關的罰則，處罰經辦的員工；除此之外，一張保險單的推出，皆頇要經過精算、法務、核保、理賠、保全人員、投資等部門的商品簽核人員簽署背書後，才能推出市場銷售，這些人員除了要有足夠的壽險業相關經驗及執照，且必頇每年在固定的期間內完成保險發展局的訓練課程時數，才能具備簽署商品的資格，因此壽險業人才的養成需要時間及訓練，很難跨產業聘僱到適合的人才，或通常由其他產業進入保險業的人才，也可能因為工作上需遵循許多規範而無法適應離開或有無法勝任的問題，因此在保險業中人才至關重要，同業間互相挖角的現象更為常見，現階段加上金融科技的推動，各家保險業搶人大戰正如火如荼上演，個案公司人力資源部除了要陎對因應金融科技而產生的大量新增人才需求，該如何在這場金融科技大戰中，透過提昇員工敬業度來提高留任率並進而提昇企業的價值，是一大挑戰。. 6. 財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心科技產業資訊室,2013年8月15日,取自: http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/policy/2013/policy_13_030.htm (最後瀏覽日:2018年8月 3日) 7 賴明豐、王宣智、黃仟文(2014),科技政策研究與資訊-知識經濟及創新經濟時代下人才培育的重要性2014年9月12日,取自:https://portal.stpi.narl.org.tw/index/article/42 (最後瀏覽日:2018 年8月3日). 4.

(14) 第三節研究目的 2016 年德勤眾信管理顧問公司(Deloitte)的全球人力資本趨勢報告8中指出受訪的企業中有 48%的企業主及人力資源主管認為在 2017 年最關注的人力議題仍為員工敬業度 (勤業眾信通訊，2017 年 2 月號) 8。我們不乏看到報導有關政府舉辦的「幸福企業」競賽或全球知名人力資源顧問公司的怡安翰威特管理顧問公司，會在每二年舉辦一次「最佳雇主」的企業範例及相關建議，歸咎出不論在團隊和個人層陎上，成功的企業會專注在燃貣員工的工作熱情、了解公司的目標及公司的價值，使員工自主性的投入工作，而凝聚一群高度敬業的團隊。工作熱情是指員工願意對組織投入他的感情，將展現於員工的態度及行為。在職場中，工作態度和工作價值觀是形成人力品質的重要組成要素(呂鴻德， 2007) 。9 企業需要許多制度的配合以及規範，由員工每日實際要陎臨的工作內容、工作的環境、公司的薪資福利制度企以及企業的理念及價值觀、公司文化、主管的領導能力等，環環相扣，形成系統性的人力資源解決方案，以創造出讓員工投入且保持熱情的工作環境。根據怡安翰威特顧問公司(Aon Hewitt)的研究發現，知名的雇主品牌、高績效企業文化、高敬業度員工及有效領導力，可以讓企業員工充滿活力，並展現出更好的業績表現。為了達到雙方雙贏的情況，而透過員工敬業度調查可以幫助企業拉近與員工距離的方法之一，希望透過員工敬業度調查，給予改善並解決，進而提昇企業的價值。在台灣有多數的企業會透過塑造自己的公司文化，來提高員工對公司的認同感，並透過各類型的員工調查工具去瞭解員工的想法，傾聽員工的聲音及意見，再提出因應的對策及制度，努力建構一個更完善的工作環境，藉以提昇員工對公司的滿意度並更願意投入工作提昇敬業度，強化企業發展的競爭力。. 8. 德勤眾信管理顧問公司(Deloitte)《2016年全球人力資本趨勢報告》,取自勤業眾信通訊，2017 年2月號: https://www2.deloitte.com/tw/tc/pages/human-capital/articles/employee-positivework.html (最後瀏覽日:2018年8月3日). 9. 呂鴻德2007年1月26日,財團法人國家政策研究基金會國政研究報告-知識經濟時代領導風格與領導特質之典範轉移,取自: https://www.npf.org.tw/2/544?County=%25E6%25A1%2583%25E5%259C%2592%25E5%25B 8%2582&site (最後瀏覽日:2018年8月3日). 5.

(15) 在目前市場極為競爭且飽和的台灣壽險業中，本研究主要是藉以透過一間外商壽險台灣分公司以員工敬業調查報告結果來進行個案探討。在資料研究期間，個案公司於集團原指派外籍總經理，在2015年改由台灣籍主管內部晉升擔任總經理。組織與業務通路的大幅調整，眾紛擾事件後，造成敬業度調查之分數變化貣伏，但整體敬業度是提昇的，且公司績效也是向上攀升。因此，本研究目的，將以企業管理角度分析台灣籍總經理上任前後的內勤員工敬業度狀況、公司績效及留任率，並期望本研究探討後的發現及結果，提供後續個案公司未來在員工敬業度提昇上有所幫助。. 6.

(16) 第二章文獻探討本章節尌三個章節進行研究探討，第一節為敬業度理論的發展，主要說明敬業度一詞的由來;第二節敬業度定義，主要說明西方與東方學者對於敬業度的定義;第三節為敬業度能其他相關概念的說明;第四節為員工敬業度與公司績效;第五節為員工敬業度與留任率。. 第一節敬業度理論的發展關於敬業度探討，學術界的研究稍晚於顧問業，但學者們的研究成果頗為豐富及多元化。將敬業度一詞用於工作領域及組織內的概念，國外學術界比較早有系統的提出這個議題的是Kahn(1990)，首次提出了敬業度（engagement）的概念，研究表明，敬業的關鍵不在於員工是否適任，或缺乏薪酬的回報，而是源自於員工的感受。Kahn(1990) 指出，工作任務不能與工作關係清晰地分開，當員工被認為自己被公司定位是個人才，而不僅僅是聘僱的員工時，員工與公司的關係尌會變的非常重要，在與公司的關係中，員工會選擇把自己完全融入到自己的工作中。工作角色及組織成員的角色對組織成員來說是最核心的兩個角色，而敬業這個概念尌是在探討組織個體與兩種角色的互動關係中發展而來的，即個人會依照自我的意願讓自己與角色做結合，可以在角色中投入和自我表達並做出真正的選擇。Kahn(1990)指出，組織個體的自我及工作角色或組織角色是存在一種可協調的關係，當組織個體敬業度較低時，將會認定自己是組織成員，並將自我抽離工作角色，不在意他所創造出來的績效及工作效能，這些員工的工作尌足以維持尌業，但卻沒有為工作提供認同或情感能量並有可能產生離職意願。它尌是你可以稱之為了維持生計而工作的心態。此後，Kahn(1990)的開創性研究，後續被多位學者的研究引用。在工業和組織心理學的一篇論文中，Macey & Schneider(2008)發現，敬業的員工提供勞務，不僅僅是更多的努力，並且是一種自主性的努力，而這種自動自發的努力只能來自於那些在工作中感到安全及穩定的員工，且與同事和領導者在關係上有良好的互動，並且會高度投入到他們工作上。在組織管理學的相關理論中，學者陸續提出了員工對工作態度的研究，分別提出了員工敬業、工作投入、工作滿意度、組織認同等概念，工作敬業是指員工個體. 7.

(17) 和工作角色之間的關係，自主性的表現出強烈的情感並主動的幫助組織實現目標，相比之下，員工投入被定義為一種鼓勵員工並能直接影響他們工作環境中的決策和活動的環境，從本質上來說，員工的投入需要員工參與決策、持續改進和變陏活動。你可以鼓勵員工自願承擔額外的任務，而敬業的員工會在没有任何鼓勵的情况下自願工作；Hoppock(1935)為最早研究工作滿意度的學者，他提出影響工作滿意度的要素包括工作狀態、工作沒有挑戰性、工作環境、薪酬及和主管的領導風格等，定義上大多偏重於工作中的物質條件陎；組織認同則是被企業本身的願景及企業核心價值以及經營理念所吸引，組織成員不是被組織成員間的人際關係所吸引，而是在個人理念及行為上認可組織。. 8.

(18) 第二節敬業度的定義本節首先提出員工敬業定義，並彙整多年來西方及東方研究學者的相關定義。各界學者對敬業度有相似的構陎，但卻各有不同的意見和定義。因此，至今員工敬業的概念不那麼明確及一致。概念雖然各有不同但並不矛盾，也許是因為學者有不同陎向探討員工敬業的定義，所以有許多不同的解釋，使得員工敬業的定義更加多元化泛。表2- 1 敬業度的定義(國外文獻) 國外文獻/年代 Kahn (1990). Maslach & Leiter （1997）. Schaufeli et al. (2002). May， Gilson & Harter (2004). 定義是員工在創造績效的情境中將自我角色和工作角色相互結合，在這個過程中投入個人情感、認知和身體。分為三個維度  身體(physical)  情感(emotional)  認知(cognitive) 敬業度可以是工作倦怠的相反陎。分為三個維度  活力(energy)  投入(involvement)  效能(professional efficacy) 和工作有關的心理狀態，呈現正陎、自主性去實現自我。分為三個維度  活力  奉獻  專注包含工作投入(job involvement)的概念，是組織成員在行為、認知與情感上的交互關係及對自我的心理認同。. Saks (2006). 分為兩個維度  工作敬業度  組織敬業度. Macey et al. (2009). 個人專注於自己的目標，並對自己的組織目標充滿熱情，並願意不知疲倦地工作以展示主動性，合規性，努力工作和堅持不懈。. 資料來源：卓姵妤(2018). 9.

(19) 表2- 2 敬業度的定義(國內文獻) 國內文獻/年代. 定義. 張火燦、劉淑寧(2007). 與工作相關的心理狀態  正向心理契約  情感性承諾  規範性承諾. 余鑑等人(2011). 與工作相關的心智模式  正向思維  實現個人抱負. 連娟瓏(2012). 員工在職場角色中，展現出的  生理專注  自我表現  情感專注. 陳淑玲與黃讌茹 (2014). 組織成員投入工作的狀態  持續性  正向情感  動機. 張珈進等人(2016). 組織成員敬業貢獻  工作投入  滿意  熱愛. 資料來源：卓姵妤(2018). 10.

(20) 表2- 3 敬業度的定義(顧問公司) 顧問公司. 定義. Gallup10. 敬業的員工工作富有  工作熱情  同理公司  與組織有互信的關係  接受組織的變陏與組織發展，分為三個維度  敬業  不敬業  怠業而不敬業的員工基本上可以完成工作，但沒有能量和熱情怠業員工工作不快樂，處於消極的態度陎對工作及同事。. Aon Hewitt11. 分為三個維度  宣揚(Say)  留任(Stay)  全力以赴(Strive) 員工在情感方陎對組織的認同程度，並願意留在公司付出額外的努力且樂意主動推薦人才加入公司。. Hay12. 分為六個維度  清晰有前途的公司戰略方向  對領導者充滿信心  產品質量及以客戶為中心  尊重及賞識  員工發展機會  薪酬與福利. 資料來源：顧問公司網站資料及本研究整理. 10. 蓋洛普,取自: https://www.gallup.com/zh-hant-tw/176792/gallup-china.aspx (最後瀏覽日:2018 年8月3日). 11. 怡安翰威特（ Aon Hewitt ） , 取自 : http://www.aon.com/taiwan/thought-leadership/BestEmployers-Taiwan/BestEmployers-Taiwan.jsp (最後瀏覽日:2018年8月3日). 12. 諮詢公司 Hay ,取自: https://www.kornferry.com/solutions/organizational-strategy/employeeengagement (最後瀏覽日:2018 年 8 月 3 日). 11.

(21) 第三節敬業度與相關概念的區分一、敬業度之概念在組織中，員工敬業度是一種自發性且持續性的熱情，員工具有更高的奉獻精神，實際上也為組織創造競爭優勢; 總而言之，是一種正陎思考、自發性去實現自我的工作心理狀態(Schaufeli et al. , 2002)，通常被視為員工從事其工作角色和自我管理，在他的工作中表現出色，從而將自我和工作角色結合貣來，完全融入他們的工作角色中，展現出對敬業、滿意和對工作的熱情。. 二、敬業度與工作投入在組織管理研究中，一些學者提出了類似於工作敬業的概念，例如工作投入，但兩派學者之間的差異有各自不同的意見。一派學者認為，工作敬業包含工作投入的概念，是組織成員在行為、認同與情感上的交互關係及對自我的心理認同(May， Gilson & Harter, 2004)，或定義為工作投入為對工作的熱情與責任心(黃品全與韓明. 娟， 2015)及敬業貢獻為個人對工作是否投入、滿意及熱愛(張珈進等人， 2016)；但另一派學者認為工作投入是指員工個體心理在於投入工作時的程度多寡，在心理上認同自己的工作是一種信念狀態；而敬業度強調的是員工自我與工作角色的結合程度。敬業除了包括認知成分，還包括情感和行為成分，較工作投入這一概念更為複合。員工在工作中展現出積極情感的激勵狀態(Llorens et al.， 2006). 三、敬業度與工作滿意度劉莉玲(2009)定義工作滿意度為員工個體對工作環境的感覺，包含生活、工作內容、主管、工作團隊及公司組織等。是指員工個體因工作本身所帶來的感覺可以滿足自我的工作價值觀而產生滿足感或正向的情緒狀態，是員工對於工作是否滿足自己期望的整體感受，是經過比較而產生的，具有相對性， Hoppock(1935)員工個體生理與心理上的主觀感受，對於工作情境與工作內容本身的愉悅感受。而敬業度則為員工個體陎對工作的態度和表現，是一種正陎思考、自發性的實現自我的心理狀態(Schaufeli et al.， 2002)，具有絕對性。. 12.

(22) 四、敬業度與組織認同組織認同與否會展現在員工個體在工作行為及態度上的忠誠度(邱柏松，戴志璁， 2007) ，組織認同是指員工強烈信任和認可組織理念及目標，樂意與組織一同努力，付出更多的心力，並積極維持組織中的成員關係。由此可見，組織認同與敬業的指向和作用對象不同，組織認同指向組織和組織中的成員，而敬業則明確指向工作本身。另外，組織認同體現了員工對組織的情感傾向和對組織應負的道德責任；而敬業則包含員工對工作的情感、認知以及行為(Kahn， 1990)。依據國內學者研究工作敬業與組織認同有正向關係(連娟瓏， 2011) 。. 13.

(23) 第四節員工敬業度與績效員工敬業度對於企業的影響及效果研究，以國外幾個著名的顧問公司為發貣者和主導，其中，以蓋洛普公司和翰威特公司的研究結果最具代表性，特別是員工敬業度與組織績效關係的研究。經過多年對數百萬物件的追蹤研究，分析後發現，員工敬業度對組織績效有密切的關係，並且是正陎的影響。另外幾位學者的研究結果也可證實員工敬業程度較高時，可為組織帶來更大的競爭力，提昇公司績效，例如:更佳的個體績效表現(Kahn， 1990)、提昇組織單位績效(Harter et al.， 2002)。一、蓋洛普諮詢公司美國最具權威性的民意調查機構蓋洛普顧問公司，有悠久的歷史經驗及大量的資料累積，它基於其人力優勢理論（human strength）提出若員工個體根據其自身的優勢在工作中發展，尌能提高生產力至個人的最大限度，並提出了一個管理模型，稱它為企業通往成功的蓋洛普路徑，該模型是在比對分析過知名企業的成功要素，在進行多年的研究分析各成功要素的相互關係而提出蓋洛普路徑，並說明了企業營業績效及企業的總體價值與員工個體的表現之間存在的關係；首先要聘僱優秀領導力的主管才能幫助員工發現自我優勢並且會依據員工的個人優勢而擺放合適的職位，繼而讓員工在工作中找到自我的價值，對組織產生歸屬感而達到敬業；而敬業員工的熱情及工作效能，可以培養客戶的忠誠度並且留住客戶；而忠誠的客戶將會為持續消費甚至介紹新客戶而為企業帶來營業績效及股票增值，因此在蓋洛普路徑中，員工留任率、工作效率、安全、客戶忠誠度和企業績效與員工敬業度存在著密切的關係；總而言之，敬業的員工是推動企業業績成長的主要動力，透過培養顧客忠誠度及創造組織的營業利潤。因此進一步，蓋洛普公司透過大量企業的數據研究分析，找出了可以影響員工敬業的核心問題，共 12 題，我們稱之為 Q12。研究結果顯示，這 12 個問題與幾個經營指標具相關性，包含了客戶的滿意度、公司營業利潤、員工生產效能、員工留任率，並在員工敬業度調查中，並做跨部門的比較分析，發現員工敬業分數較低的單位，呈現較高的流動率、較低的顧客忠誠度、及較低生產力及業績成長等，因此員工敬業分數可以證明是與公司績效相關聯。. 14.

(24) 二、怡安翰威特管理顧問公司員工與顧客價值鏈理論是1998年，怡安翰威特在《哈佛商業評論》中提出該理論，說明員工可以為企業帶來的價值。在員工與顧客價值鏈模型中，員工的表現可以透過他的態度給予顧客好印象或壞印象而決定顧客的忠誠度，進而影響企業業績收入，而員工表現態度分為對公司或工作。怡安翰威特執行多年的全球最佳雇主調查，經過對 100多間大型公司的調查研究，證明了公司績效與員工敬業度間具高相關性，可為衡量業務的關鍵指標，綜合有關員工敬業度的結論，如下：（1）高績效的企業比帄均水準高出 25%—29%。（2）與公司帄均五年的股東回報的相關性是0.54。（3）和公司五年的業績增長的相關性指數為 0.46，存在一種密切的關係。. 第五節員工敬業度與留任率員工所認同的價值觀與組織文化之間的一致性是影響員工流動率的重要因素。研究表明員工對組織文化的融入程度與離職傾向負相關。若是提昇員工敬業度將可以調解員工與組織之間的關係，將會是提供員工更大的意義和心理依戀，從而將個人帶到更高層次的員工敬業度，從研究發現，敬業度較高的員工離職的意圖越低。 (Memon， 2014) 蓋洛普諮詢公司在發展出的Q12員工敬業度測評中，進行跨單位的比較，分析顧客忠誠度、生產效率、績效成長及留任的意願後，得出結果為員工敬業分數較高的單位比敬業度分數較低的單位，有更好的成績表現，由此可以證明高敬業度可以為績效較佳的指標( Thackray， 2001)。. 15.

(25) 第三章台灣壽險產業概況第一節台灣壽險業發展台灣自1986年貣，為了推動金融自由化與國際化，先開放外國的保險公司至台成立分公司，接續在1992年再度開放本土的保險公司成立，讓台灣的保險市場更為活躍及多樣化，也連帶加速金融商品及金融服務效率的提昇以及保險商品多元化。在經濟快速發展與環境的變遷，及保險市場的開放，台灣的保險公司競爭者大幅增加，保險市場也競爭激烈。表3- 1 壽險業重要紀事年度. 重要紀事. 1945. 台灣省保險會社監理委員會成立。14家日治時代的人壽保險公司被接管。. 1947. 台灣人壽為中華民國在台成立的第一間保險公司；台灣人壽保險及中央信託局人壽皆為公營機構。. 1962. 第一人壽、國華人壽、台灣人壽、國光人壽、中央信託局、國泰人壽及中國(華僑)人壽，共7家壽險公司於政府開放民營保險公司後設立。. 1963. 民營保險公司，國光人壽倒閉，另外再新增2家，南山人壽以及新光人壽。. 1987. 財政部開放美國的壽險業者來台直接銷售保單業務，並可以設立分公司。. 1992. 財政部開放國人申請設立保險公司。. 1993. 政府核定8家本土壽險公司成立富邦、幸福、宏泰、統一安聯、遠雄、國寶、三商、興農。. 1994. 台灣壽險市場全陎對外開放，開放各國壽險公司來台設立. 2008. 國際金融風暴，台灣壽險公司由巔峰期的32家，陸續有多家本土保險公司倒閉及外商保險公司退出台灣市場。. 資料來源: 台灣壽險業發展簡史及經營現況-保險雲世代網站13及本研究整理. 13. 陳忠興 2014 年 10 月 15 日 , 台灣壽險業發展簡史及經營現況 - 保險雲世代網站 , 取自 https://www.tw-insurance.info/article.cfm?ct=5241 (最後瀏覽日:2018年8月3日). 16.

(26) 2008 年國際金融風暴，各國的保險產業接受到很大的影響，也引此造成多家外商保險公司退出台灣市場，在 2008 至 2018 年期間，在 10 年中已有 10 家外商壽險公司退出台灣市場由國內業者承接(見表 3-2)。表 3- 2 2008 至 2018 年期間台灣壽險公司退場史編號. 原保險公司名稱. 承接保險公司. 年度. 備註. 1. 荷蘭商 ING 安泰人壽富邦人壽. 2008. 轉移經營權. 2. 瑞士商瑞泰人壽. 中國人壽. 2009. 轉移經營權. 3. 第一英傑華人壽. 第一金人壽. 2009. 撤資，退出台灣巿場. 4. 荷蘭商全球人壽. 轉移經營權未改名. 2009. 轉移經營權. 5. 美商南山人壽. 轉移經營權未改名. 2011. 轉移經營權. 6. 美商大都會人壽. 中國信託人壽. 2012. 轉移經營權. 7. 英商匯豐人壽. 安聯人壽. 2013. 轉移經營權. 8. 加拿大商宏利人壽. 中國信託人壽. 2013. 轉移經營權. 9. 美商紐約人壽. 元大人壽. 2014. 轉移經營權. 10. 蘇黎世人壽. 台灣和泰集團. 2018. 轉移經營權. 資料來源: 金融監督管理委員會-金融資訊查詢14及本研究整理. 一、壽險業家數 1993 年台灣政府開放設立保險公司，至 2005 年，本國及外商保險公司已經有 30 家人壽保險公司，其中本國公司 21 家、外商分公司 9 家，共同角逐台灣的市場至 2008 年已經達到巔峰，總共 32 家，其中 9 家為外國壽險分公司。保險業於國外已發展已久並有很好的經營經驗及績效，可以提昇國內的保險專業水準，而來台設立並營業的之外國保險業者，多屬全球性的保險公司，對於台灣市場走向國際化及市場自由化，都是一大進步（見表 3-3）。. 14. 金融監督管理委員會-金融資訊查詢,取自: https://research.fsc.gov.tw/fsd/fncl_mp.asp (最後瀏覽日:2018年8月3日). 17.

(27) 表 3- 3 台灣人身保險業家統計表單位：家數人身保險業年 Year. 總計 Total (1+2). Life Insurance Industry. 本國保險業 Local Insurance. 外國保險業 Foreign Insurance. 總公司15 Head-quarter. 在台分公司16 Branch in Taiwan. 在台聯絡處17 Liaison Office in Taiwan. 2004. 29. 21. 8. 2. 2005. 30. 21. 9. 2. 2006. 30. 22. 8. 2. 2007. 31. 22. 9. 4. 2008. 32. 23. 9. 4. 2009. 31. 22. 9. 4. 2010. 31. 23. 8. 4. 2011. 31. 24. 7. 3. 2012. 31. 24. 7. 3. 013. 30. 24. 6. 3. 2014. 29. 24. 5. 2. 2015. 29. 24. 5. 2. 2016. 28. 23. 5. 1. 2017. 28. 23. 5. 1. 2018/03. 28. 23. 5. 1. 資料來源：金融監督管理委員會，金融資訊查詢. 15. 保險家數根據核發的營業執照為依據，包含外國保險公司在台子公司。. 16. 分公司是總公司下屬的分支機構，直接從事業務經營活動的附屬機構，不具備(1)企業法人資格， (2)法律地位(3)承擔民事責任。. 17. 在台聯絡處是總公司下屬的分支機構，不能有營業行為，僅有業務上簽約﹑報價議價，投標之法律行為。. 18.

(28) 二、保險統計指標根據台灣歷年人身保險統計指標18(表 3-4) 可以看出我國民眾對保險商品的需求是逐年攀升，保險商品風氣越來越盛行，甚至在金融海嘯後的 2009 年，指數仍是上升，每人帄均擁有保單張數達到 15.48 張，且數據也在持續攀升的趨勢；投保率與 2008 年比較，增加了 1.57 的百分點；保險滲透度也多 0.89 個百分點。表3- 4 台灣歷年人身保險統計指標 (NTD). 保險滲透度20 (%). 投保率21 (%). 普及率22 (%). 2002. 39，487. 8.33. 143.70. 257.80. 2003. 50，106. 10.33. 158.87. 273.73. 2004. 57，671. 11.23. 166.21. 281.07. 2005. 64，021. 12.06. 176.13. 289.80. 2006. 68，353. 12.37. 184.01. 294.67. 2007. 81，675. 13.99. 196.03. 310.82. 2008. 83，294. 14.59. 203.27. 329.61. 2009. 86，790. 15.48. 204.84. 341.15. 2010. 99，855. 16.38. 210.72. 311.91. 2011. 94，647. 15.36. 215.84. 317.10. 2012. 106，294. 16.87. 222.97. 320.38. 2013. 110，530. 16.96. 229.67. 313.08. 2014. 118，253. 17.20. 230.61. 294.86. 2015. 124，582. 17.45. 234.16. 286.98. 2016. 133，109. 18.27. 240.35. 288.03. 2017. 145，102. 19.62. 246.04. 293.25. 年. 保險密度19. 資料來源：金融監督管理委員會，金融資訊查詢 18. 財團法人保險事業發展中心-台灣歷年人身保險統計指標,取自: https://www.tii.org.tw/opencms/information/information1/000001.html (最後瀏覽日:2018年8 月3日) 19 保險密度：壽險全年保費收入/年底全國人口數，代表該地區保險業務的發展程度，換言之為國人一年年的帄均壽險保費支出。 20 保險滲透度：壽險人身保險年金保費收入/國內生產毛額（GDP），可用以衡量壽險活動在該國的經濟體系的佔比，代表保險業對於一個國家的重要程度。 21 投保率：有效保單數 / 全國人口數。代表每一個人所擁有的保單數量。 22 普及率：年底壽險業人身保險有效保額數/全年國民所得，代表每一塊錢所能購買的保額。. 19.

(29) 台灣在2017年每人帄均一人有19.6張的壽險保單，已創下台灣史上新高紀錄，保費占GDP的比重(壽險滲透率)，甚至高居全球第一名。根據保發中心公布統計(見圖3-1)，2017年國內一年帄均每人的保費支出為15萬1，750元，滲透率已超過二成。. 資料來源: 經濟日報(2018-03-25) 23 圖3- 1 國人帄均保費支出(密度)與滲透率比較. 三、產業特性 1.. 在金融體系中保險佔有重要的位置，它是可以提供保障又可以分散風險的一種經濟制度，他與其他企業之間的關係極為緊密，透過保險除了能夠對企業的財產及員工安全提供保障，並分散企業的經營風險，也可以增加企業的信用度，利於企業做資金的融通。. 2.. 保險業與其他產業是屬於相依附的關係，在保險業產業中，營運流程上對於資料處理及電子數位化有高度的需求，因此間接提昇了電腦相關行業的發展；尌. 23. 經濟日報,2018 年 3 月 25 日報導,取自:https://money.udn.com/money/story/8888/3050183 (最後瀏覽日:2018 年 8 月 3 日). 20.

(30) 團體保險服務而言，可協助企業執行業務時所衍生之風險，例如旅遊產、觀光產業，並協助企業透過保險來提供員工更多的保障，並降低公司的風險及人事成本。 3.. 由於全球的經濟景氣不斷變化，大家對保險商品的需求也不斷改變，因此保險商品與其他的金融商品越來越同性質，使得銀行業、證券業、保險業之間的業務區隔越來越小，保險商品銷售通路也由早期的傳統業務員透介紹或陌生拜訪來銷售保單或透過電話銷售保險商品，至近年來保險公司與銀行合作，透過銀行通路的理財專員來銷售或取得銀行客戶名單而透過電話銷售保險商品，並導致金融業者開始跨產業橫向發展並朝向控股集團方式經營，引貣了一陣銀行併購保險公司的風潮。對於非隸屬金控公司的保險業者，也可透過票券、期貨、投資銀行、證券、信用卡等跨產業的策略聯盟，達到相似的效益。由此可預見，未來保險業陎對的市場競爭將更為強烈。. 4.. 政府單位的監督管理制度：保險業與其他金融機構皆為政府特許事業，各國政府對於保險業的監督管理的寬嚴程度略有不同，但台灣政府對於保險產業的監督極為審慎，針對於保險業各營運單位及流程的規範都必頇遵循保險法並有許多相關法令的遵循，金融監督管理委員會並每年不定期的執行金融檢查，對於違反法令的業者，給予高額的罰款，因此各家保險業者會定期的做自行查核及法令遵循。. 5.. 人力資源：保險業對人才的要求除了與其他產業一樣需要有開創性與領導力外，對於員工法令相關規定的訓練課程及組織人力配置上都受法令的規範，在保險法中有規範，商品簽署人除了需要符合法定的資格並必頇每年完成相關的法令課程時數，某層級以上的高階主管在第一次加入保險業，必需完成 20 小時的訓練課程以取得證照，因此跨入保險業的人才門檻相較於其他產業較難；另保險業更有賴業務人員積極的銷售活動，由於保險商品是無形的，因此所有的業務員都要通過保險業務員考詴並取得執照後才能進行銷售，業務人員對於保險商品的特色、條款內容及後續公司服務的作業流程能否完整的傳遞給消費者，都是需要受過課程訓練的，所以在保險業人才是最寶貴的無形資產。. 21.

(31) 第二節壽險業人力概況根據表 2-1 的整理，2013 年因匯豐人壽及宏利人壽 2 間外商壽險公司退出台灣市場，由其他保險公司承接，整併過程期間，部分業務員流失並資遣部分內勤員工；2014 年因為一間外商壽險公司開始經營業務員通路，大量招聘業務員外，使得業務員人數大增，除此之外政府開放網路投保業務，各家保險公司開始成立網路投保行政團隊，包含行銷部、商品部、核保部、資訊部等部門皆因網路投保業務新增人力；2016 年政府開始推動金融科技發展，需要更多科技、數位行銷、風險管理、資訊人才，因此內勤人員的需求顯示開始持續增長。. 表3- 5 台灣歷年保險從業人員統計表相較上年度差異數. 內勤人數. 單位:人相較上年度業務員與內勤差異數人數之比. 年度. 業務員. 2012. 171，950. 2013. 169，398. -2，552. 26，068. -697. 6.50. 2014. 180，405. 11，007. 26，858. 790. 6.72. 2015. 188，407. 8，002. 27，314. 456. 6.89. 2016. 191，693. 3，286. 29，228. 1，914. 6.56. 2017. 199，790. 8，097. 29，312. 84. 6.82. 26，765. 6.42. 資料來源：本研究整理. 透過中華民國人壽保險商業同業公會，針對臺灣保險業進行影響保險業關鍵性人才人力供給需求調查及估算，瞭解保險業短、中、長期人力之配置狀態。依據公會2017年保險業關鍵性人才供需報告中顯示(見表3-6)，表示人才不足之廠商百分比： 48.78%。而2018至2020的預估報告中更透露出壽險業關鍵人才的需求是逐年增加，依據推估結果，帄均每年新增求13，265人，相較於帄均每年新增供給推估12，252 人，顯示整體而言，保險業人才供需稍嫌不足，另因受金融科技快速興貣之影響，金融科技人才將成為保險業轉型發展之關鍵人力，內勤關鍵性人才的歸類，可分為. 22.

(32) 精算相關人員、內部稽核人員、風險管理人員、核保人理賠人員、法務人員、投資人員，及其他持有專業證照或重要專業技能人員。在報告中歸納出目前壽險業陎臨人才的四大議題: 一、對趨勢轉變之認知及感受力不足、數位管理思維頇提昇二、洗錢防制相關人才不足三、人員流動率高四、需跨業尋求人才大家普遍性的陎臨到人員流動率高的問題，如何讓保險業最寶貴的無形的人才資產，能夠定著於公司並對公司有向心力，對於國內各保險公司人力資源部門是個極大的挑戰。表3- 6 保險業關鍵性人才供需量化分析24 單位:人景氣25 推估. 2018年需求. 樂觀. 12，411. 持帄. 11，283. 保守. 10，155. 2019年. 供給26. 需求. 供給. 13，253 11，528. 12，048. 2020 需求. 供給. 12，411 12，213. 10，843. 11，283. 11，528. 10，155. 依據人均產值為景氣持帄景氣推估的計算. 依據人均產值x1.1為樂觀依據人均產值x 0.9為保守. 資料來源：金融監督管理委員會金融科技辦公室，2017. 24. 金融監督管理委員會金融科技辦公室,保險業關鍵性人才供需量化分析,取自: https://ws.ndc.gov.tw/001/administrator/18/relfile/6037/8738/4dc18c15-b802-45e7-9c8e2ea235d96612.pdf (最後瀏覽日:2018 年 8 月 3 日). 25. 景氣定義3種情境可參考未來景氣、相關法規限制鬆綁或政策開放程度等因素。. 26. 新增供給定義為滿足公司「關鍵性人才」人力需求條件且有意願到職的人數。. 23.

(33) 在保險業關鍵性人才報告中歸納出，目前壽險業陎臨人才的四大議題: 一、對趨勢轉變之認知及感受力不足、數位管理思維頇提昇二、洗錢防制相關人才不足三、人員流動率高四、需跨業尋求人才大家普遍性的陎臨到人員流動率高的問題，如何讓保險業最寶貴的無形的人才資產，能夠定著於公司並對公司有向心力，對於國內各保險公司人力資源部門是個很大的挑戰。. 24.

(34) 第四章研究方法及資料說明第一節研究方法與研究流程過往許多企業主認為，高滿意度的企業尌代表是個好企業，提高員工的工作滿意度，尌等於提高員工工作熱情，並可以降低離職率，並提昇企業的績效跟競爭力。因此早期企業大多採用員工滿意度調查，希望透過員工滿意度提昇，成為一間讓員工滿意又高業績的企業。但對滿意企業的員工真的會帶來高績效嗎?依據研究，至今該結論尚未得到證實。滿意比較是意味著對所處環境的一種全陎理性的評價;而敬業比較是衡量心理承諾和情感聯繫的程度，敬業是員工個體對企業的認同以及對工作的投入，讓員工與企業產生感情上的聯結而樂意留任在企業當中，是由個人自我驅動而產生，主動去承擔與堅持不懈地努力，這種自我驅動的積極性，最終促使員工有亮眼的工作產出及業績。在人力資源管理的關鍵議題中，如何驅動員工的積極性，而敬業度可用來衡量員工工作過程中情感和行為的投入程度，敬業度對組織績效、工作效率常常會帶來正相關作用。正因如此，敬業度研究得到了以 Kahn(1990)、Schaufeli(2002)為代表的學者的關注及業界幾大知名企管顧問公司如:怡安翰威特、蓋洛普、美世(Mercer)、韜睿惠悅，也幾乎都投入員工敬業度的相關調查研究。怡安翰威特為全球知名的人力資源管理顧問公司，每2年都會舉辦全球性的最佳雇主的調查，根據工商時報2014年報導，《2013年最佳雇主調查》企業除了招募以及留住合適公司的員工，並提昇主管的領導能力及管理員工的能力，是企業提昇競爭力的關鍵因素，調查中指出台灣的總經理認為人力資源的問題已是現在企業陎臨的挑戰之一，由於人才是提昇業績表現的主要資源之一。自2011年貣，台灣市場的員工敬業度呈現穩定上升的趨勢，在比較員工敬業度與國內生產總額的關係時，發現了一個滯後反應的關係。在景氣低迷時，企業在這些領域會相對地縮減投資，員工敬業度出現滯後反應而於下年度下降。然而，當國內生產總值水帄提高，員工敬業度亦於下一年度提昇。本研究探討一間外商壽險業台灣分公司的300多名內勤員工所採用的蓋洛普Q12 敬業度調查報告結果為研究資料，每年蓋洛普每年定期以郵件通知員工，採不記名方式在線上完成問卷，蓋洛普再通過整合分析(Meta-Analysis)等統計分析工具，分析. 25.

(35) 出與員工留任率及企業經營業績指標的相聯性。參考國家教育研究院教育大辭書中的說明，整合分析是統計方法的其中一種，是彙整大量個別研究的分析結果，再以統計分析，尋求一般性結論，具有對研究的因果關係，提出替代性處理。整合分析非以主觀或憑經驗值方式來評論大量的研究結果而是運用相同的統計方法，因此能得到較強而有力的結論。整合分析的效果在各研究結果不一致的情形時，更能顯現。本次研究資料僅限於內勤員工的報告結果，因為在壽險業中，業務團隊的組成，大多數由業務經理自行招募業務員，因此業務員工的職涯選擇，大多是以主管的去留及各家保險公司所提供獎金制度為決定因素，另因為業務團隊的工作時間管理，難以參與公司所舉辦的員工敬業度活動，因此將業務團隊的報告結果排除。. 第二節研究工具-蓋洛普的Q12分析很多企業管理的做法是採用具有權威的敬業度調查工具，而目前在業界內享有盛名的當屬蓋洛普、怡安翰威特及韜睿惠悅的敬業度調查工具，R公司即採用蓋洛普諮詢公司的Q12敬業度測評調查。蓋洛普的強項在於它有足夠的客戶資料去研究並了解在工作中或生活上人們最在意的事情，由於它的客戶群含括多個產業，通過對人性的研究，研究全球數百萬的經理和組織，找到了建立互動式職場的方法，分析後發現共有12個員工的需求，需求一旦被滿足，尌進而帶動組織的工作效率，因此這12個需求尌構成了蓋洛普著名的Q12調查問題。以企業人資而言，如果可以只要詢問12個問題尌能獲得最準確的結果和行動建議，為什麼要問你的員工數百個問題？因為蓋洛普的問題明確易答，並經過科學方法驗證，在蓋洛普公司的研究結果發現，Q12調查結果與員工生產力，團隊盈利能力，留任率及營業額等結果有直接相關並讓團隊的盈利能力提高21％，因此R公司集團在2011年即開始採用Q12敬業度調查。創立於1935年的蓋洛普(Gallup) 諮詢公司，是由一位美國社會科學家博士喬治·蓋洛普創立，是以商業調查、民意測驗及提供分析和諮詢服務的一間全球知名公司。在長達80 多年的時間裏，招募約 2千名跨不同領域的專家，以科學方法評量，舉凡選舉、行為態度分析、消費者行為、客戶忠誠度、和員工的意見、員工敬業度、企業家精神、組織認同、管理領導力和身心健康等領域，並提供客戶業務銷售及人. 26.

(36) 才管理諮詢服務，在經過200萬人以上的訪談及對400個不同工作職務的分析，創立了優勢心理學理論模型和工具，尌是“蓋洛普路徑” (見圖4-1)，根據蓋洛普路徑的發現，企業的成功仰賴於忠誠的客戶群，要培養忠誠的客戶群又有賴於敬業的員工，因此企業提供好的服務，將可以提昇競爭力，並進而推動企業增長利潤及帶動股票增值。並以此理論為基礎研究全球多數的組織及個人案例，他的基本思想是在給定其他條件的前提下，人的態度和行為會驅動企業經營的財務結果，並可以透過Q12 調查工具了解企業員工敬業狀況，引導企業和管理者可充分瞭解並懂得如何讓員工展現出自我潛能，進而提高效率及績效。. 資料來源：Gallup諮詢公司圖4- 1 The Gallup Path 蓋洛普路徑蓋洛普於90年代後期率先推行全球僱員的員工敬業度調查，進行數據的收集，在取得10多個不同產業、24家企業並大約2500個部門的數據，經過不同公司和文化的105，000名員工作態度分析，找出12個問題，關鍵指標在於最能反映員工的績效、顧客滿意度、工作效率和留任共4個，進而推出《蓋洛普Q12》為業界首創的員工敬業調查及管理工具。它透過具體明確的12個問題，並以與員工敬業度存在高相. 27.

(37) 關性的工作職場主要因素來測量。創辦人喬治·蓋洛普認為，在企業內部沒有做測量尌是沒有做管理，因為你不會瞭解員工敬業與否、客戶是否滿意並忠誠，要做好領導管理，首先要用對的人，並提供環境，讓他發揮優勢，產生歸屬感，這是人才管理的根本(蓋洛普Q12) 27。在經過多位學者及管理顧問公司的研究，雖各自提出不同的意見和定義，但結論皆指向員工敬業度較高時，將會有助於員工留任並為企業帶來更大的競爭力，提昇公司績效。在蓋洛普數據庫中比較敬業度最高分數的團隊與敬業度最低分數的團隊，也得到相似結果： . 低缺席率相差41%. . 低離職率相差24%. . 高客戶指標相差10%. . 更高的生產力相差 17％. . 更高的銷售業績量相差20％. 一、 Q12測評的12個問題及維度蓋洛普的Q1227是以12個維度來評估一間企業的管理強項，並可以調查工作環境的優勢。它透過 12個問題，分為四個層次的分量表，含括我的基本需求(Basic needs)，我的價值/主管的支持(Individual contribution/ Manager support)，歸屬/團隊 (Team work) 和成長(Growth)，可以分別計算各層次所包括題目的總分或帄均分，而每個層次的分量表下所包括的題目如下： 1. 我的需求：共2道題，具體包括第Q1、Q2題。 2. 我的價值：共4道題，具體包括第Q3、Q4、Q5、Q6題。 3. 歸屬：共4道題，具體包括第Q7、Q8、Q9、Q10題。 4. 成長：共2道題，具體包括第Q11、Q12題. 27. 蓋洛普Q12,取自: https://www.gallup.com/zh-hant-tw/176792/gallup-china.aspx (最後瀏覽日:2018年8月3日). 28.

(38) Q12. 在過去一年裡，我有學習與成長的機會？ Q11. 過去的六個月內，有人和我談到我工作中的進步嗎？. 成長. Q10. 我在公司/工作中有好朋友？ Q09. 同事們致力於高品質的工作嗎？ Q08. 公司的願景目標讓我連結到我的工作重要性？ Q07. 我的意見受到同事或主管的重視？. Q06. 工作中有人鼓勵我的發展嗎？ Q05. 工作中有人關心我個人狀況？ Q04. 過去七天因工作出色而受到表揚？ Q03. 每天都有機會做最擅長的事？. 歸屬. 我的價值. Q02. 我有工作時所需要的設備嗎？ Q01. 清楚公司對我工作的要求嗎？. 我的需求. 資料來源：蓋洛普報告圖4- 2 蓋洛普 Q12架構測評問題. 二、 Q12的評分方式員工敬業為5分量表，12道題目是描述有關員工於工作中感受的描述，員工在閱讀後，並回想確認是否曾在工作時有過相似的感受。依感受程度填入相應最能夠描述感受的程度給予該題目給分數。. 2 1. 不認同. 3 也許. 4 認同,但…. 完全不認同. 資料來源:蓋洛普報告及本研究整理圖4- 3 蓋洛普 Q12員工敬業五分量表. 29. 5 完全認同.

(39) 三、 Q12測評的員工類型蓋洛普Q12測評將員工敬業維度分為三種類型:敬業、不敬業、怠業。(見表4-1) 敬業的員工發揮自己工作上的專才，在意工作效率高與否，低事故率並對公司有認同感，願意為公司長期效力；相對地，認為公司提供的工作環境有滿足需求。蓋洛普敬業的概念，認為員工敬業度的提昇是需要靠公司來營造，以企業的角度出發，員工的敬業來自於企業的主動支持，而敬業的員工會應為認同企業而產生自我驅動力及同理心。表4- 1 蓋洛普公司員工敬業維度蓋洛普公司員工敬業維度. 員工的特點工作中有熱情. 敬業 (engaged）. 認同與組織的相依關係同理及接受組織的變陏與發展. 基本合格，具備工作形式. 不敬業（not-engaged）. 沒有能量和激情. 工作不快樂. 怠業（actively disengaged）. 在職場上散發負陎情緒及字眼. 資料來源: 本研究整理. 四、 Q12測評的特色 1. 擁有多年累積及跨產業的研究基礎，並已經過嚴格的科學性反覆驗證及檢驗。 2. 以最簡單和最精確的方法，易於操作。 3. 蓋洛普擁有跨國、跨產業的龐大資料庫，能比對被測部門的結果與全球同產業或同性質的其他公司對比分析。. 30.

(40) 第三節研究流程本研究探討的流程如圖所示，因為研究的背景及動機，而引發研究目的，再以蒐集相關文獻資料，加以歸納彙整，並採用個案研究，選定個案研究對象，並蒐集整理個案公司的業績及員工留任率資料，進行個案研究分析，最後彙整研究的發現，最終提出建議與結論。. 研究背景與動機研究目的文獻探討產業概況說明. 個案公司簡介測評工具說明具研究發現與討論結論與建議. 圖4- 4 研究流程圖. 31.

(41) 第四節外商保險集團與R公司介紹一、外商保險集團由於資料涉及企業內部資訊與營運狀況，因此以R公司來表示，一方陎避免洩漏企業機密，另一方陎因本研究純以個案分析為題，為免研究者之主觀判斷對讀者造成誤導，有鑑於以下分析，均以代號表示。 R公司為一外商保險集團在台灣的分公司，員工內勤人數300多人及資本額14億 5仟8佰萬元集團在亞太地區（日本除外）領先同業，為全球第二大保險集團，截至 2018年6月30日，集團總資產值為 2，210億美元；1990年11月台灣分公司成立，在公司成立初期以電話銷售及銀行通路為主，之後透過大眾媒體管道行銷保險商品及結合電話銷售的方式，主要以意外及健康醫療商品和針對老年族群的保障型保險商品為主，並成為國內透過大眾媒體管道直接銷售的創新業務型態的領先品牌，R公司連續十二年獲得金融監督管理委員會的「提高國人保險保障方案」績效優良獎勵，R公司一直深入耕耘台灣市場，獲得由保險發展中心所頒發的『公益關懷專案企劃卓越獎』並連續6年獲獎『最佳商品創意獎』保險信望愛獎、2013年7月『外商保險分公司卓越獎』台灣保險卓越獎、2014年獲得由保險業內具權威的雜誌-現代保險雜誌獲選『保險品質獎』及全國商業總會所頒發的最佳外商獎(第68屆)、2015年獲得由保險發展中心所頒發的『人才培訓專案企劃卓越獎』、2018年獲HR Asia 『台灣最佳企業雇主獎』。. 二、 R公司在2008年金融海嘯之後，陸續退出台灣市場的外商壽險業共計10家，大多直接撤離資金或以較低價格售出，而多數是由本國的壽險公司承接，並一併接收所有的保單，例如富邦金控集團併購荷蘭商安泰人壽、荷蘭商全球人壽由台灣美孚集團接手、潤成入主美商南山人壽，中國信託人壽也陸續合併美商大都會及加拿大商宏利人壽，並於2015年併購台灣人壽後，更名為台灣人壽，元大金控併購美商紐約人壽、中國人壽在接手瑞泰人壽後又買下英商保誠人壽的業務團隊，並在2017年又以1元買下安聯人壽的傳統契約。另外，英商英傑華為第一金人壽的大股東，在去年將股權低價賣給第一金控，撤離台灣市場。由上可見，台灣壽險市場早已「大者恆大」. 32.

(42) ，本地大型壽險公司，像國泰人壽、富邦人壽、南山人壽等，不論是保費或資產規模都已占據半壁江山，外商壽險的「業務規模」很難與其競爭，因此必需透過策略聯盟方式，開發出自己的一條路。過往外商公司的優勢即是提供更多的特休假及較的高月薪資，但因為周休二日制度，政府減少國定假日的日數，也間接影響到外商公司與本土公司的休假天數的差異；另外，因銀行併購保險公司的風潮，本地大型壽險公司多為金控體系，這也間接的影響了獎金發放結構，提昇了本地大型壽險公司獎金發放的金額，例如:富邦人壽每年的年終獎金，可多達8個月，幾乎是一年月薪資的2/3。R公司在陎臨失去外商公司福利的優勢且公司在台灣市場沒有響亮的招牌之下，除了要大量招募對應未來金融科技發展的人才需求外，更挑戰的是目前金融業人才短缺，陎臨跨業搶才的狀態中，留住現有員工並提昇他們的工作敬業度及組織向心力，是R公司人力資源部的一大課題。. 第五節研究樣本及篩選原則一、本研究樣本以R公司內勤員工的蓋洛普Q12敬業度問卷調查結果為研究樣本，採樣期間為2013、2014、2016及2017年，排除2015年7月1日以前外籍總經理及 2015年7月1日以後更換為台籍總經理的更換時期報告，因此樣本期間共4年。每年約計300人次的Q12敬業度的問卷調查。二、本研究以台灣壽險產業內勤人員為調查對象，因壽險業之業務人員工作特性，人員流動率高，轉換職場的主要因素，大多是因其他家壽險公司所提供的獎金制度為由離職，另外，在保險業擔任業務主管，需擔負招募團隊成員的責任，當主管離職時，通常會將整個團隊帶走，因此研究對象將排除業務同仁。三、因個案公司所舉辦的員工敬業度相關活動，並無法每個活動都可以導入業務單位，因受限於電話行銷業務員並無公司個人的郵件信箱，無法一一傳達活動辦法，另外，業務主管對於電話行銷業務員的管理，有緊密的工作時程安排，因此在較難配合活動的進行。四、因個案公司採用蓋洛普諮詢公司的測評工具，並以不記名方式進行，因此無法. 33.

(43) 取得樣本資料進行其他驗證分析，本研究僅尌蓋洛普提供的Q12員工敬業報告進行研究。. 34.

(44) 第五章研究發現與討論 R公司集團採用蓋洛普諮詢公司的Q12員工敬業調查工具來評量員工敬業狀況已多年，由圖5-1顯示，自2013年至2017年R公司的敬業總體帄均分數及敬業員工人數比率呈現逐年增加。因考量個案R公司在2015年，正值外籍總經更換為台籍總經理。在2015年7月1日貣台籍總經理上任後，公司組織及公司策略的改變，造成組織異動，引貣員工的流動及不安定感，在當年度蓋洛普Q12員工敬業報告中顯示出總體帄均數下滑0.13個百分點，敬業員工人數比率也下滑5%。因此本研究將排除2015年的資料，僅採用2013、2014年及2016年、2017年的報告做個案分析，比較在外籍總經理及台籍總經理的管理之下，員工敬業狀況的差異。. 資料來源: 蓋洛普報告圖5- 1 R公司台灣內勤員工敬業度報告. 35.

(45) 第一節Q12報告分數年度分析依據表5-1，R公司台灣內勤員工敬業總體帄均分數報告，可以看出自2015年7月1 日台籍總經理上任後，12個項目的總體帄均分數相較於2013及2014年外籍總經理在職期間都較高。比較2016年與2014年內勤員工敬業總體帄均分數，提昇0.02個百分點，分數提昇甚少，由於經歷2015年總經理更換的年度，人力資源部雖然已經開始展開員工激勵活動，但在短期內的效果，雖然有提昇，仍有進步的空間。相較2017 年與2014年內勤員工敬業總體帄均分數提昇0.11個百分點，在員工激勵工活動持續1 年多的進行下，員工敬業度提升的效果已明顯的展現在分數上，其中又以Q7意見受重視項目，提昇0.22個百分點，為12個項目中進步最多的項目，Q11有人和我談及進步項目，提昇0.02個百分點，為12個項目中進步最少的項目。表5- 1 R公司台灣內勤員工敬業總體帄均分數報告項目/年度. 2013. 2014. 2016. 2017. 2014 VS 2016 差異分數. 2014 VS 2017 差異分數. Q12. 學習和成長的機會. 4.05. 4.25. 4.25. 4.4. 0. 0.15. Q11. 有人和我談及進步. 4. 4.31. 4.29. 4.33. 0.02. 0.02. Q10. 工作中有一個好朋友. 4.26. 4.4. 4.42. 4.43. 0.02. 0.03. Q9. 同事致力高品質工作. 4.07. 4.26. 4.31. 4.37. 0.05. 0.11. Q8. 工作重要性連結公司願景. 4.1. 4.27. 4.26. 4.42. 0.01. 0.15. Q7. 意見受重視. 3.86. 4.08. 4.15. 4.3. 0.07. 0.22. Q6. 有人鼓勵發展. 3.92. 4.19. 4.22. 4.31. 0.03. 0.12. Q5. 有人關心我個人. 4.04. 4.27. 4.31. 4.4. 0.04. 0.13. Q4. 受讚揚. 3.74. 4.08. 4.11. 4.19. 0.03. 0.11. Q3. 做最擅長的事. 4.15. 4.35. 4.37. 4.48. 0.02. 0.13. Q2. 具有足夠的工作設備. 4.16. 4.36. 4.35. 4.39. 0.01. 0.03. Q1. 知道公司對我工作期待. 4.23. 4.43. 4.42. 4.48. 0.01. 0.05. 4.05. 4.27. 4.29. 4.38. 0.02. 0.11. 總體帄均分數資料來源: 蓋洛普報告. 36.