結論

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第五章 結論與建議

所有的專案執行都是獨一無二的，不同的專案管理團隊執行相同 的專案，其過程與最終的結果是不同的，即便是同一個人，隨著經驗 的累積，對於專案管理的做法也會改變。面對近年來，大金額、高複 雜度、快節奏的專案特性之下，益發突顯專案管理的重要性。Project Management Body of Knowledge（PMBOK）的專案管理知識，是匯集 了許多專家多年的經驗而得到的最佳實務，個案公司導入這套做法也 是十年左右的事，目的就是要讓個案公司的專案管理能力與國際標準 接軌。隨著 IT 技術的大量運用於專案管理，我們期望能更精緻化、

智能化的執行專案，以確保達到工程如期、如質的目標。

第一節 結論

本研究在探討了個案專案執行的過程，以及在專案管理十大知識 領域的運用之後，歸納了專案執行的關鍵成功因素有下列幾點：

1. 合作無間的專案團隊，不論是由自己獨立承攬工程，或是與其他 工程公司聯合承攬，當執行專案的地點分佈在不同的國家，專案 團隊主要成員涵蓋不同的公司、多個國籍，己經是個必須面對的 問題時，唯有在專案運作上克服文化差異、語言、工作時間、時 差、當地情況等因素，讓所有專案團隊成員能彼此契合互相合作，

方能確保專案執行成功。

2. 成功的利害關係人管理，在所有的利害關係人之中，與業主以及 PMC（Project Management Company）建廠專案團隊成員的相處最 久，互動也是最密切的，所以如何與他們溝通和合作以滿足其需 要/期望，共同面對專案執行所發生的議題，是很重要的課題，此

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到效益的事情，這就有如近視眼的人卻不戴眼鏡走路一樣，看不 清楚前面的狀況，所以結果就是一天到晚忙著救火，投入額外的 資源去解決一直冒出來的問題，對於專案是否能準時完成也沒有 把握，所以必須要落實專案風險管理才能讓專案執行更有效率。

9. 做好專案採購管理，專案採購作業並不是單獨採購人員的責任，

它是與設計、建造及試俥人員息息相關的工作，是需要團隊合作 的，但是往往我們都把下單延遲、供應商品質瑕疵、交貨延遲等，

全歸責於採購人員，這是不公平的講法。我們見過太多準時下單 卻無法準時交貨的案例，可能的原因有選擇不適當（低價但品質 差）的供應商、向代理商下單、技術資料審核時間過長、供應商 產能負荷太高或財務發生問題等，依作者觀察，其中以技術資料 審核時間過長為最重要的議題。一旦做好專案採購管理，則設計 工作能順利進行且減少重工，建造及試俥工作能依計劃展開而不 必擔心缺料的問題，操作之後也不會因為潛在品質瑕疵而要停俥 維修。

10. 最後也是最重要的就是做好專案整合，專案執行有太多的介面需 要協調與整合，公司的準則寫得再細也無法涵蓋所有層面，本位 主義及不願意當責普遍存在於專案團隊內部，所以專案經理一定 要像交響樂團指揮一樣，消除所有的不協調，整合所有的工作介 面，如此則專案執行才能像交響樂團般的奏出美妙樂章。

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