煉油石化統包工程專案管理之個案研究--以泰國某一石化廠統包工程為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 煉油石化統包工程專案管理之個案研究 --以泰國某一石化廠統包工程為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：樓永堅博士. 研究生：王廣文撰中華民國一百零四年十二月.

(2) 目錄頁次謝詞 ................................................... iv 中文摘要 .............................................. v 英文摘要 ............................................ vii 表目錄 ................................................... x. 政治大圖目錄 .................................................. xi 立. ‧ 國. 學. 第一章緒論 .............................................. 1 研究動機及目的 ................................................................1. ‧. 第一節. 研究範圍 ............................................................................2. 第三節. 研究方法與流程 ................................................................3. er. io. sit. y. Nat. 第二節. al. 第五節. 研究限制 ............................................................................5. n. 第四節. v i n 論文架構 ............................................................................ 4 Ch engchi U. 第二章文獻探討 .......................................... 6 第一節. 統包工程 ............................................................................6. 第二節. 工程專案管理 ..................................................................20. 第三章個案公司分析 ..................................... 76 第一節. 個案公司簡介 ..................................................................76 ii.

(3) 第二節. 個案公司經營理念 ..........................................................80. 第三節. 個案公司服務內容 ..........................................................81. 第四章案例介紹及問題探討 ............................... 87 第一節. 背景說明 ..........................................................................87. 第二節. EPC 專案管理實例 ...........................................................92. 第三節. 專案執行之挑戰及因應策略 ........................................ 113. 政治大. 第五章結論與建議 ...................................... 125. 學. 第二節. 立. 結論 ................................................................................125. ‧ 國. 第一節. 建議 ................................................................................129. ‧. 參考文獻 ............................................ 132. Nat. io. sit. y. 中文部份..........................................................................................132. n. al. er. 英文部份..........................................................................................134. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(4) 謝詞作者於 1979 年加入公司之後轉眼己經過了 25 個年頭，在這段期間承蒙各級長官的栽培，讓我得以有機會在集團內的「管線設計部、估價部、泰國分公司、採購部以及專案管理部」等不同單位內輪調歷練。早期的工作只要依賴經驗就能勝任愉快，但是隨著職務的調整以及工作的需求，就發現自己需要另一階段的自我成長並加強管理知識，. 政治大. 有幸蒙公司推薦進修政大 EMBA 學程，讓我得以當個學生重拾書本，. 立. 接受教授們的指導，享受讀書交友以及學長們異業學習的樂趣。在此. ‧. ‧ 國. 機會。. 學. 要特別感謝楊副總的推薦以及公司長官們的期許並給與學習成長的. y. Nat. 論文得以順利完成，首先要感謝我的指導教授樓永堅教授，在論. sit. 文的主題、架構及撰寫期間的熱忱付出、用心指導與教誨。此外口試. er. io. 委員羅明琇教授與魏聖忠教授，所提供寶貴的意見與指正，使得本論. n. al 文內容更趨於周密與完整，在此亦一併致上最誠摯的謝意。 iv Ch. n U engchi. 最後要感謝我的同事以及家人，特別是我摯愛的內人，沒有你們的協助、體諒與支持，我將無法順利的完成這一段成長學習的旅程，希望將這份成果與你們共享。. 王廣文謹謝于政治大學商學院民國 104 年 12 月. iv.

(5) 中文摘要個案公司成立之初乃是鎖定台灣的煉油石化建廠工程為目標市場，主要客群為公、民營煉油石化業者。隨著公司的逐步發展，業務領域不斷擴大，觸角也跟著往海外延伸。早期個案公司受限於自身的實績及能力，所以主要是擔任歐、美、日等國工程公司的下包商的角色去承攬工程，在這段成長期間，大量. 政治大. 的從這些國際工程公司的身上學習到他們的系統、制度與流程，逐步累積了國際工程的經驗。. 立. ‧ 國. 學. 從西元 2000 年至今，是個案公司的「跳躍年代」，經過多年的紮根之後，個案公司己經具備獨立承攬海外工程的能力，而不再需要仰. ‧. 賴歐、美、日等國的工程公司。個案公司承攬工程的足跡涵蓋了中國. sit. y. Nat. 大陸、越南、菲律賓、馬來西亞、泰國、印度、沙烏地阿拉伯、卡達. io. er. 等國。工程的規模越來越大也越來越複雜，在這個階段，會視地區、業主、產品類別、專案規模及特性、競爭對手以及自身優勢等諸多因. al. n. v i n 素，來決定是獨自承攬或是與歐、美、日等國的工程公司聯合承攬。 Ch engchi U 在這個階段，個案公司的組織、系統、資源以及流程皆加以調整. 及擴充，以符合集團成長的需求，專案管理部門就是在這種時空背景下成立的，專案管理部門下轄「專案控制經理、時程控制、成本控制、材料控制」等四個組，一但專案成立之後便指派人員加入專案團隊，負責相關的專案管理工作。為了提升同仁專案管理的能力並與國際接軌，個案公司於 2005 年開始於公司內部推廣 PMI 國際專案管理學會（Project Management Institute）的專案管理知識訓練，並鼓勵同仁取得國際專案管理師（PMP）證照。. v.

(6) 本研究是以作者於 2006 年至 2008 年間所參與執行的泰國某一石化廠統包工程為個案，來研究探討煉油石化統包工程之專案管理。藉由回頭檢討該個案從專案得到授權並開始組成跨國專案團隊後，專業知識的建立，對於利害關係人（公司端及業主端）之管理，在執行一系列的「範疇管理、時程管理、品質管理、人力資源管理、風險管理以及採購管理」等各方面，是否與專案管理知識體（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）所論述的有所差異。本研究藉由文獻探討、專案管理理論架構及檢討泰國石化廠統包工程案例之實務運作，將專案管理的理論加以整合，並對照實際運用. 政治大. 在石化廠統包工程時，所得到的 Lesson Learned，提出建議以供後續. 立. 專案執行之參考。期能更強化公司專案管理的能力，優化專案的執行，. ‧. ‧ 國. 學. 提升公司的國際競爭力及獲利能力。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 關鍵字：. Ch. engchi. i n U. v. 煉油石化、統包工程、專案管理、專案團隊、利害關係人、範疇管理、時程管理、品質管理、人力資源管理、風險管理、採購管理. vi.

(7) 英文摘要 Case company was established and targeted on Taiwan’s refinery and petrochemical construction projects in the beginning，the main customers were the public/private companies in the oil refinery and petrochemical industry。With the gradual development of the company，the business had been expanded， and the market also extended to the overseas market. 政治大. In the early stage，due to the limitation of his reference. 立. and capability，case company mainly was the subcontractor of. ‧ 國. 學. the European、American and Japanese engineering companies to perform the projects，during this growing period，case company. ‧. had learned a lot from those international engineering. y. Nat. companies of their processes、systems and procedures and. n. al. er. io. projects。. sit. gradually accumulated the experiences for international. i n U. C. v. i is the「Age of Jump」 e ntill The period from year h 2000 g c hnow for case company，after years of efforts，case company had been capable to undertake the overseas projects without relay on the European、American and Japanese engineering companies any more。 The footprints of case company had covered China、Vietnam、 Philippines、Malaysia、Thailand、India、Saudi-Arabia and Qatar。 Furthermore，the scale of the projects are bigger and more complex，in this stage，the decision of whether to perform alone or joint venture with the European、American and Japanese engineering companies will be made by considering the factors vii.

(8) of「project location、the Owners、product category、project scale and characteristics、competitors and case company’s strengths」。 At this stage，case company’s organization、systems、 resources and procedures had been adjusted and expanded in order to meet the growing needs of the Group , and the Project Service Division was established under this circumstances。 There are four sections - Project Control Manager、Schedule Control、Cost Control、Material Control – under the Project. 政治大. Service Division，each of the section will assign the staff to. 立. join the project team，and in charge of project management. ‧ 國. 學. related work once the project was awarded。In order to enhance the project management skill and to catch up with the. ‧. international standards，case company had started to promote. y. Nat. the「Project Management Knowledge」training program from the. io. sit. Project Management Institute（PMI），and also encouraging. n. al. er. colleagues to obtain Project Management Professional (PMP) certification。. Ch. engchi. i n U. v. The study is to explore the practice of project management for oil refinery and petrochemical turnkey projects，and is based on a Lump Sum Turn Key Project of a petrochemical plant in Thailand，in which author had been participated during year 2006 to 2008。Through a review of the case started from the project authorization，and began to organize the multinational project team，to establish the expertise，to manage the stakeholders（case company side and Owner side），the implementation of a series of「Scope Management、Time Management、 viii.

(9) Quality Management、Human Resource Management、Risk Management and Procurement Management」，and see if it varied from what had been stated in the Project Management Body of Knowledge （PMBOK）。 The study was made by reviewing the literatures、project management theoretical framework and the practical operation of the Thai petrochemical plant turnkey project，and then to integrate the project management theories，and compared with the Lesson Learned from the case，so as to make recommendations. 政治大. for the future project execution。Hoping this can help to. 立. strengthen case company’s project management capability，. ‧ 國. 學. optimize the project execution and to enhance the company's competitiveness and profitability。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Keywords：. Ch. engchi. i n U. v. Refinery and Petrochemical，Turnkey Project，Project Management， Project Team，Stakeholders，Scope Management，Time Management， Quality Management，Human Resource Management，Risk Management。 Procurement Management. ix.

(10) 表目錄表 2-1 風險回應策略 ..................................... 65 表 2-2 合約協議類型 ..................................... 69 表 4-1 Lesson Learned（成功案例） ....................... 123 表 4-2 Lesson Learned（失敗案例） ....................... 124. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. x. i n U. v.

(11) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ......................................... 4 圖 2-1 專案管理流程群組.................................. 25 圖 2-2 專案管理十大知識領域 .............................. 27 圖 3-1 個案公司全球營運據點 .............................. 76 圖 3-2 個案公司組織表.................................... 79. 政治大. 圖 3-3 個案公司 2011~2014 年財務表現 ...................... 80. 立. 圖 4-1 Phenol 專案地理位置圖 ............................. 88. ‧ 國. 學. 圖 4-2 Phenol 專案第一階組織圖 ........................... 92. ‧. 圖 4-3 設計團隊組織圖.................................... 93. y. Nat. er. io. sit. 圖 4-4 採購團隊組織圖.................................... 94 圖 4-5 建造團隊組織圖 a .................................... 94. n. iv l C n hengchi U 試俥團隊組織圖.................................... 95. 圖 4-6. 圖 4-7 變更管理 Work Flow（Initiated by Owner） .......... 99 圖 4-8 變更管理 Work Flow（Initiated by CTCI） ........... 99 圖 4-9 時程管理概念與程序............................... 101 圖 4-10 變更管理流程圖.................................. 115 圖 4-11 變更管理管控系統................................ 116 圖 4-12 試俥為導向的時程規劃 ............................ 118 xi.

(12) 第一章緒論. 第一節研究動機及目的. 1. 研究動機近年來，國內外的煉油石化建廠工程，不論是產能規模或建廠金額都愈來愈大，然而業主對於建廠時程的要求卻愈來愈短。假設某一. 政治大竣工，早期原本需要立 33 個月的工期才能完成，但是現在的業主往往. 種產品及產能的石化廠，從規劃、設計、採購、建造、預試俥到機械. ‧ 國. 學. 會要求提前三到六個月完成，而且在投標階段允諾提前完工的工程公司，其技術評分可以獲得高分，大大提升其得標機率。. ‧. 鑑於早期專案執行的節奏，大多採取傳統式的執行方式，亦即規. Nat. sit. y. 劃、設計完成後再行採購及發包施工。然而此種方式已經無法應付現. er. io. 今工程規模龐大、界面複雜以及工期緊迫等專案特性。. al. n. v i n 面對現行整合技術性高的大型工程之發展，如何能靈活運用 Ch engchi U Project Management Body of Knowledge（PMBOK）的專案管理知識，並與專案管理國際標準接軌，以便產出專案管理最佳實務，更精緻化、智能化的執行專案，以確保達到工程如期、如質的目標，是本研究的動機。 2. 研究目的本研究之目的如下： (1) 藉由檢討個案，驗證煉油石化統包工程專案管理的理論與架. 1.

(13) 構，從專案得到授權並開始組成跨國專案團隊後，專業知識的建立，對於利害關係人（公司端及業主端）之管理，在執行一系列的「範疇管理、時程管理、品質管理、人力資源管理、風險管理以及採購管理」等各方面，是否與 PMBOK 所論述的有所差異。 (2) 將專案管理理論對照實際運用在石化廠統包工程時，所得到的 Lesson Learned，提出建議以供後續專案執行之參考，期能更強化公司專案管理的能力，優化專案的執行，提升公司的國際競爭力及獲利能力。. 政治大. 立. (3) 跨國專案管理團隊的運作是否順暢，直接影響到專案執行的. ‧ 國. 學. 成敗，這裡涉及了地理區域、語言、宗教、成長背景、所受教育、過去經驗、人格特質及國家文化的因素。雖然許多因. ‧. 素可以透過提供工具、標準流程、教育訓練及挑選適合人員. y. Nat. 來克服，但是瞭解並面對國家文化差異這件事情，對跨國專. sit. 案管理團隊所有成員是很重要的，可以增進彼此了解並提升. n. al 也是作者想要強調的地方。 Ch. engchi. er. io. 溝通效率，這在個案公司而言是很容易被大家所忽略的事情. i n U. v. 第二節研究範圍. 本研究之範圍如下： (1) 海外煉油石化建廠統包工程。 (2) 專案團隊成員包含多個國家。 (3) 業主有聘請 Project Management Company（PMC）來協助其專案管理。. 2.

(14) (4) 國際專案管理學會出版的 Project Management Body of Knowledge（PMBOK）知識領域。第三節研究方法與流程. 本研究採用的是個案研究法，藉由文獻蒐集與整理、資料整理分析與討論、個案分析等過程，茲說明如下： (1) 文獻蒐集與整理. 治政蒐集整理國內外有關統包工程及專案管理的研究報告及重要大立文獻，做為論述之依據。 ‧ 國. 學. (2) 資料整理分析與討論. ‧. 針對統包類型及優缺點、發包模式及專案管理知識領域的分. y. Nat. n. al. er. io. (3) 個案分析. sit. 析與討論。. Ch. en chi. i n U. v. g 以作者所參與的個案為例，檢討專案執行時，在設計、採購、建造及試俥各階段所面臨的問題以及心得，以探討專案管理的理論與架構，於實務運用上是否能符合需求，經分析之後提出建議對策，以提供後續統包工程於專案管理之參考。研究流程如圖 1-1 所示：. 3.

(15) 確立研究主題確認研究範圍文獻及相關資料蒐集與整理. 統包工程專案管理. 題探討結論與建議. ‧. n. al. er. io. sit. y. 圖 1-1 研究流程. Nat 第四節論文架構. 學. ‧ 國. 立. 治政個案描述及問大. Ch. engchi. i n U. v. 本論文的重點在於專案管理理論與實務運作的探討，內容共分為五個章節，說明如下：第一章緒論說明本研究的動機、目的、範圍、方法與流程、論文架構及相關限制。第二章文獻探討探討統包工程有關專案管理之文獻。 4.

(16) 第三章個案公司分析介紹個案公司之沿革、組織、核心能力、財務狀況，以瞭解個案公司之背景。第四章案例介紹及問題探討介紹個案之背景資訊、專案管理十大知識領域的執行實例、所面臨的挑戰以及因應策略。第五章結論與建議. 政治大. 歸納個案研究的發現嘗試做一結論並提出建議，以做為相關單位. 立. 持續精進專案管理的參考。. ‧ 國. 學. 第五節研究限制. ‧. io. sit. y. Nat. 本研究的限制如下：. er. (1) 單一個案研究之限制. al. n. v i n Ch 本研究屬於單一國際統包工程個案的研究，在資料的蒐集、 engchi U 閲讀與整理的過程中，有一部分將因為研究者的經驗判斷. 以及邏輯推理，可能無法代表所有的現象。 (2) 實務導向之限制由於研究者身處煉油石化工程多年，且歷練過設計、估價、泰國分公司、專案管理以及採購等不同的部門，具有多年的實務經驗，所以對於個案的分析，難免會融入個人的主觀認知，雖然在本研究的過程中，已盡力依據科學的研究方法進行，然是否完全符合學術要求仍有待檢驗。 5.

(17) 第二章文獻探討. 第一節統包工程. 行政院公共工程委員會[工程會]（2004）於「工程顧問服務業發展綱領及行動方案」指出工程產業具有以下之特性： (1) 工程執行過程時期長、契約風險高. 政治大. 工程施工期間，存有不可預知的經營變數風險，易受政策、景氣、. 立. 物價波動及通貨膨脹等經濟變動因素影響，因此依契約條件及成本如. ‧ 國. 學. 期完工所承受之風險較高。. ‧. (2) 屬腦力密集型產業. sit. y. Nat. 營建工程因工程特性關係，大部分設計過程仍必須仰賴腦力規劃，. io. n. a. er. 屬知識密集型、競爭力大之產業形態。. l (3) 多專長、技術人員種類繁多. Ch. engchi. i n U. v. 營建工程包含各種專長如化工、土木、建築、機械、自動控制、電機、交通、環工、水利、安衛環等，從設計、採購、建造、預試俥到試俥各個階段，需要許多不同技術人員協力完成，故技術人員種類多，管理介面多也較複雜、整合不易。 (4) 工作環境較惡劣施工過程多於戶外進行，工作受天候影響大，日曬雨淋在所難免，屬於需和大自然相抗衡之辛苦行業。 (5) 產業關聯性強 6.

(18) 相關之行業有水電、冷凍空調、消防、砂石、水泥、鋼鐵、運輸、保險、公證鑑定、代書、代銷業等等，景氣榮枯的影響甚巨。 (6) 地域屬性強經常需與當地分包商配合，尋求當地人員支援機具及材料，另外在成本考量下，營造廠商通常只在熟悉區域活動。然而若是將範圍擴大到國際工程之產業特性時，工程的執行更需要額外面臨當地國之政治生態、國家文化、法令、政府財政、進出口管制、外匯管制、業主財務狀況、工會勢力、市場改變、貨幣兌換率、. 治政器材供應廠商、施工包商、工地狀況（地下物）等因素影響。此外在大立國際工程上亦有多階段的特性，亦即可行性研究及環境影響評估、前 ‧ 國. 學. 端規劃、設計、採購、建造、預試俥、試俥、操作營運、維修。. ‧. 一般而言，各國業主依據本身的組織規模與能力，預算的考量，. y. Nat. 工程的規模，所涵蓋的範圍，技術門檻的高低以及工期的急迫性，通. er. io. sit. 常會採取不同的發包策略來執行其投資項目。. n. al 依合約的計價方式不同，我們可以把工程承攬之類型，分成以下 iv 幾類：. Ch. n U engchi. (1) 總價報價（Lump Sum）通常在工程條件與工作規範相當明確之下，應業主要求或由承攬商主動建議並獲得業主同意時，依據廠址、執行時程、工程規範、工程與供應範圍、以及責任與保證等特定之條件，經詳細評估工程設計、器材供應、工程數量、工程進度、責任賠償及風險等後，提出包括設計、採購、建造甚至到試俥為止的固定之總價報價。 (2) 暫定金額（Provisional Sum） 7.

(19) 在工程條件與範圍雖然已經定義明確，但是由於設計工作尚未結束，只有暫估的工程數量，然而基於建廠時程考量又必須進行發包行為，在這種情況下對於最後的工程數量會有認知上的差異時，先期預估一個工程數量為基準，或不提供數量而由承攬商自行評估後，提出固定單價報價作為最後實作實算的依據，先期預估之參考數量亦可作為估算間接費用的基準。此種報價基本上工程數量風險由業主承擔，而其它風險，例如物價波動、匯率變動等，由承攬商承擔。對於各工程項目定義、計量單位、計價內容範圍等，在報價書內需要特別予以說明。 (3). 政治大工程成本加百分比或費用（Cost Plus）立. ‧ 國. 學. 大多用於舊廠修改, 工期緊迫或高機密度的工程或是製程技術尚未成熟的工作，合約係以工程執行成本加上執行成本之固定百分比. ‧. 或固定費用為酬勞之方式。. sit. y. Nat. 此種合約於工程執行中每次請款時皆需提供已執行之成本明細，. io. al. n. 方式。. er. 文件作業較多，但對業主與承攬商而言，係較為安全及公平之合約. i n U. Ch. v. engchi 另一種為依工程範圍性質不同，我們可以把工程承攬之類型，分成以下幾類： (1) 顧問、規劃、專案管理及工程設計基本上以工作人時成本為主，再加上一般性內部使用之辦公室費用，如文具用品費、晒圖影印費、郵電費、公關/交際費及其他雜費等為主要之報價金額。 (2) 建造管理為完成現場（廠內）工程施工之必要工程管理，其可能包含建造 8.

(20) 規劃、監工群、現場控制（文件、合約、成本、時程/進度、材料）、工地總務/行政服務、現場品質管理、現場安衛環管理、現場設計等。報價金額主要包含人月成本、一般性內部使用之辦公室費用、動員費、異地津貼、住宿、交通及工地其他雜費。 (3) 採購服務係協助業主進行器材請購/工程發包詢價、澄清、比價、議價、簽約下單等事宜，有些時候，業主會要求將下單之後的催貨、檢驗、運輸亦納入採購服務的工作範圍。報價金額主要包含人時成本、一. 政治大. 般性內部使用之辦公室費用及差旅費用。. 立. (4) 器材供應. ‧ 國. 學. 報價金額除包含採購服務費用外，亦包括了相關設備及材料之價. ‧. 錢，承攬商須承擔購買價格、以及物價與匯率波動之風險。. sit. y. Nat. (5) 施工/建造服務. er. io. 主要為現場製作/安裝工程之服務。報價金額主要包含現場製作/. n. al 安裝費用、建造管理費用、建造機具、臨時設施以及其它現場間接 iv 費用等。. Ch. n U engchi. (6) 營運操作/維謢服務代替業主營運操作及維護之服務。報價金額主要包含營運操作所需之人工成本、營運管理費用以及維護之開銷等。 (7) 統合性服務包含上述（1）至（6）項中二種及以上之多項統合性工程服務，如設計+採購服務、設計+器材供應、設計+施工、設計+採購服務+ 建造管理、器材供應+施工、設計+採購（器材供應）+建造（施工） 9.

(21) （亦稱統包工程-Engineering/Procurement/Construction Turn-Key Project，簡稱 EPC Turn-Key Project），亦可能包括操作維修/營運等。在台灣有許多私人企業，有時在整體預算考量，同時缺乏明確的工程要件之定義, 而工程期限又急迫的情況下，往往採取另一種所謂合約轉換或兩階段合約的變通方式。一種方式為初期採用成本加成法進行工作（例如細部設計、重要設備之採購、初期工程之發包），等到必要的各項資料已陸續完整或是工程設計已完成某種程度時，終止原合約轉而制定一個固定總價或固定單價加總價上限保證的合約。另一種方式為承攬商先以固定總價承攬設計工作，在工程資料較為明朗. 政治大. 時再提出包括採購與建造的固定總價之報價。此種執行方式的優點為. 立. 不延誤工期，雙方均承受較低的風險，第一階段的承攬商享有優先承. ‧ 國. 學. 攬權，而業主也可運用選擇權給予制衡，以獲得合理的工程造價。. ‧. 1.1 統包之定義及其優劣點. Nat. sit. y. 「統包」一辭源自於國外工程「Turnkey」承攬制度，由英文字. er. io. 面可以瞭解其意為由統包商負責整個工程的設計、採購、建造、預試. n. a 俥、試俥，最後把鑰匙（Key）交到（Turn）業主手中，由業主啓動 iv 鑰匙正式使用。. l C hengchi Un. 在美國土木工程界習慣用「Design Build」來稱呼此種由同一廠商統籌設計與施工的工程承攬制度，但深究其涵義與「Turnkey」又不全然相同，因此對於「統包」意指何意，乃成眾說紛紜、莫衷一是之局面。這種制度傳到國內時被翻譯成「統包」，其涵意現已不太貼切，甚至於有人將統包的意義誤解為全部工程交由承攬商辦理，而忽略了構成統包之要素是將設計與建造施工責任交由承攬商辦理，並非指一個工程只有一個承攬商。尤其是一般人往往將諸如建築、水電等工程合併於同一個標的方式稱為「統包」，更有待改正。. 10.

(22) 參考相關文獻對於「統包」、「Turnkey」、「Design Build」之定義略述如下： (1) 美國建築師學會（American Institute of Architects，AIA）：所謂「設計/施工」（Design/Build）係由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽署負全工程責任之單一契約，此設計/施工機構通常同時提出設計及施工報價，並在工程進行初期即接獲施工委託，設計與施工有可能並行作業。「統包」（Turnkey）經常與「設計/施工」通用，但統包契約常超. 政治大. 出設計與施工之範圍，可由承攬商提供其他服務，如土地取得、融資、. 立. 操作營運、維修或人員訓練等。. ‧ 國. 學. (2) 美國土木工程師學會（American Society of Civil Engineers，. ‧. ASCE）：. y. Nat. 所謂統包工程契約，是由一個機構負責完成契約中所載明設施之. io. sit. 設計及施工。該機構可為單一公司或由數個公司聯合的組織。合約承. n. al. er. 攬方式，可為議價或競標，並可採總價承攬、成本加費用等多種計價方式。. Ch. engchi. i n U. v. (3) 聯合國跨國機構中心（United Nations Centre on Transnational Corporations）：統包契約（Turnkey Contracts）可稱為「設計/施工」契約，其內容包含設計、建造施工、器材採購及營運前之測試工作，並由統包商負全部工程設計、施工之契約責任。 (4) 國際顧問工程師協會（International Federation of Consulting Engineers，FIDIC）：統包（Turnkey）方式是指與一個公司簽訂一個契約，由其負責 11.

(23) 整個工程之設計、建造直到營運為止，並擔負營運後某些營運成效責任。在某些情況下，這種方式可能還包括工程之財務籌措；業主或使用單位負責設施之維護和運轉。該協會於 1993 年統包契約講習會中另作如下說明：「設計/施工」（Design/Build）係由一個工程機構或組織負責辦理全部設計與施工工作。而「統包」（Turnkey）係由「設計/施工」組織提供初期財務籌措，並保留該工程所有權至完工為止。至於國內早期對於「統包」的定義並不明確，且無相關的法令，. 政治大於行政院公共督導會報委託之「公共工程統包制度之研究」中提出統立各機構與學者對於統包的看法均不一致，例如陶家維、梁樾等（1994）. 包即是將工程的設計與施工任務，以單一契約交由同一廠商統籌辦理，. ‧ 國. 學. 透過此一制度可以整合施工與設計人才，由承包商負責界面協調工作，並可提早展開施工作業，縮短完工期限，以順利達成工程的目標。. ‧ sit. y. Nat. 潘君澤（1988）認為統包係指在同一契約中，工程的設計與施工. io. er. 均由承包商提供。因設計與施工均由承包商辦理，除了保證工程品質外，對工程的設計與功能，皆由承包商依契約規定負責法律責任。. n. al. i n U. Ch. v. engchi 曾元一、梁樾、吳綿綿（1994）認為統包就是將整個工程或工程的一部份交由一個工程機構，使其至少負責辦理其中之細部設計及施工（或安裝）等工作，必要時亦可視工程性質、業主需求、或個案情形，將服務範圍涵蓋至基本設計、營運、維護或人員訓練等。而其負責承辦之工程機構則稱之為「統包商」。另外梁樾（1992）則解釋統包即由業主提出需求，而將全部工程之規劃、設計、施工、採購及安裝等工作，經由一次發包予承包商統籌負責，一直到完工、驗收；亦即由一家承包商由開始規劃，一直負責到業主能使用或運轉所有設施為止。. 12.

(24) 政府為了因應世界貿易組織的規定，建立政府採購制度，使政府人員在辦理採購時有法源依據，提升採購效率與功能，確保採購品質，因此在 1998 年通過並頒布，於 1999 年實行之政府採購法中第廿四條敘述：「機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程或財務採購中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標」，至此國內對於「統包」一詞終有明確之定義。以作者所服務的個案公司煉油石化事業部而言，在參與國內外的統包工程上，多數狀況是業主會先向製程提供者（Licensor）購買製. 政治大. 程之核心技術資料，隨後選定一家工程公司來執行前端設計工作. 立. （Front End Engineering Design，FEED），配合業主所處國家、地區、. ‧ 國. 學. 場地面積，以及業主的需求做規劃。能獲選參與 FEED 工作的工程公司多為歷史較久的國際級大型工程公司，有時候製程提供者基於保密. ‧. 考量，只允許少數公司能執行其製程之 FEED 工作。. y. Nat. sit. 至於接下來的細部設計、採購、建造、預試俥、對業主人員的訓. er. io. 練、試俥、運轉與性能測試等，則視業主本身能力、承包商之能力與. n. al 意願，因為工作範疇的差異而有不同類型的發包方式，綜合黃志強 iv. n U engchi （2002）與本公司同仁宋郁德（2007）的看法，可分為以下五類：. Ch. (1) 啓鑰匙統包工程合約（Lump Sum Turn Key Contract）承包商之工作範疇包含設計、採購、建造、預試俥、對業主人員的訓練、試俥、運轉與性能測試等。此種類型的工程在最後的試俥、運轉與性能測試階段都需要業主及製程提供者的共同參與，承包商之履約責任範圍一直要到性能測試通過之後，才能正式移交給業主。 (2) 機械安裝統包工程合約（Mechanical Completion Lump Sum Contract） 13.

(25) 承包商之工作範疇包含設計、採購、建造及預試俥完成，即達到所謂的機械竣工（Mechanical Completion），並移交給業主由其繼續執行試俥、運轉與性能測試等。此種類型的合約，多半在最後的試俥、運轉與性能測試等階段，業主會要求承包商提供人力支援。 (3) 聯合承攬統包工程（Joint Venture or Consortium Lump Sum Contract）由於統包工程通常涵蓋設計（製程提供、基本設計及細部設計）、採購、建造、預試俥、對業主人員的訓練、試俥、運轉與性能測試等. 政治大下列考量而必須尋求具有專業能力之公司共同參與投標，並聯合承立. 不同階段工作，工程期間長達數年，金額又很龐大，投標者往往基於攬：. ‧ 國. 學. I.. 藉由聯合承攬夥伴的資質取得投標資格，尤其是國際工程，. ‧. 業主對於投標者會有資質審核，通過之後方能參與投標。. sit. y. Nat. II. 當地政府規定（例如印尼），外國工程公司必須聯合當地的工程公司方可參與投標。. er. io. n. a III. 在某階段或部分的專業能力不足，藉由聯合承攬來互補。例 iv l C hengchi Un 如國內的石化廠投資案和大型公共工程等，由於國內參與投標者欠缺製程技術，就必須仰賴國外專業廠商提供，雙方必須簽訂聯合承攬協議書後共同參與投標，在合約執行上，雙方依據所屬工作範圍共同承攬合約責任。 IV. 歐美日等國際級的大型工程公司價格較不具競爭力，藉由聯合低價位的工程公司來提高競爭力。 V. 工程規模與金額龐大、執行風險高，藉由聯合承攬來分攤風險。 (4) BOT（Build、Operate & Transfer）統包工程 14.

(26) 意即建造、操作，然後移轉給業主的統包工程，這是一種業主欠缺財源而委由承攬者負責承建並操作一段時間後再移轉給業主繼續運作的統包方式，大都是政府的公共工程委交，並鼓勵民間企業參與投資的做法，在國外已行之有年，在國內高鐵案是首例，另焚化爐、風力、水力案也是有 BOT 案。 (5) BOO（Build、Operate & Own）統包工程意即建造、操作與擁有的統包工程，這是一種由業主出地而全權委由承攬商建造、操作並擁有的統包方式，也是政府鼓勵民間企業全. 政治大. 力參與公共建設的另一方法，桃園焚化爐 BOO 案即是首例。. 立. 本研究的案例即是屬於前述（1）之啓鑰匙統包工程合約（Lump. ‧ 國. 學. Sum Turn Key Contract），然基於降低成本考量，此泰國工程之合約分為當地建造合約（On-shore Construction Contract）及海外供應合約. ‧. （Off-shore Supply Contract）兩本約，分別由個案的泰國分公司及個. sit. y. Nat. 案公司簽訂，如此則海外供應合約可以不被泰國政府課徵預扣所得稅. io. a. er. （Withholding Tax）。. n. v l 統包制度之效益依據美國統包協會（Design-Build Institute of ni Ch. U. e n，g係為要好 c h i （Better）、要快（Faster）、 American，DBIA）有關統包之指南又要廉（Cheaper），亦即要達到物美價廉為目的，分述其優點如下： (1) 單一的權責介面將設計與施工作業之權責掌握在同一團隊之中，著重於問題的解決而非責任之歸究，對於品質、預算及時程整體效益而言，可形成一個緊密互動的單一權責介面，由於設計圖說係由統包商所提出，其正確性與可行性均非業主之責，導致變更設計的機會因而減少，且倘若在設計與施工作業權責範疇之間，發生矛盾牴觸甚或衝突時，概由統包商自行負責整合解決。 15.

(27) (2) 縮短時程統包採購方式之構思係建立於業主無須負擔風險情況下，利用併行施工作業之營建管理技術來縮短時程，即各項材料、設備之購置及施工作業，都可以在相關圖說文件尚未完整備齊時即行開始辦理，且由於招標次數得以縮減，以及整合設計與施工後，使得重新設計的機會減少，可使整體設計與施工總和所需之總時程大幅縮短。 (3) 品質之確保由於統包商必須對最後成品負百分之百的責任，同時其組織成員. 政治大. 皆為生命共同體，必須發揮團隊精神及整合效能。倘有設計、施工或. 立. 其他成員所造成的缺陷情事發生時，組織成員均是責無旁貸，無法置. ‧ 國. 學. 身事外或推諉卸責，所以單一的權責介面，自然而然是激勵全體成員的最佳因子，促使他們在設計及施工之工程採購生命週期內，以尋求. ‧. 創造團隊最高效能與最佳工程品質為目標，反觀傳統採購策略則必須. y. Nat. 藉由契約文件上的限制性文字條款，以本位對立的立場，來看待工程. sit. 採購進行的每件情事，利用大量的檢驗程序以及法律的手段，來尋求. n. al. er. io. 品質的確保，或僅止於符合契約規定的消極行為而已。 (4) 降低建造成本. Ch. engchi. i n U. v. 由於統包商是設計與施工兩者相互結合成的一個團隊，施工專業權責早於設計階段導入，在設計上可使資源使用和施工方法等皆較為有效率，並將及早考量可施工性（Constructability）納入設計中，降低工程造價。 (5) 增進行政效率依據美國統包協會指南，統包採購是相容於該國家政府功能再造及組織扁平趨勢。雖然業主初始採行統包採購時，招標文件準備與後續選商程序，必須投入較傳統採購更高程度的人力及時間資源，然而 16.

(28) 這些初期的資源投入，將隨著學習曲線而逐步下降，將可減少行政作業之人力負擔。 (6) 激發民間活力鼓勵研發在傳統採購策略中，施工廠商的責任就是按圖施工，而統包採購中，欲符合業主需求與功能規範之情形下，提供業界較寬之設計與施工空間，可刺激其投入研發之誘因。日本之所以在全球營建市場，頗具口碑的亮麗表現，全拜其重視研發之賜。同樣地，統包採購在全球工程業界之技術能力，具有提昇進化之效果。. 治政統包採購在全球工程市場的比重節節攀升，但因為統包廠商在專大立案工程執行期間，很容易由於設計上的問題，衍生出經費增加的風險。 ‧ 國. 學. 事實上，各種不同採購流程中，各存有異同之處，統包採購仍然不能夠徹底解決所有工程上所面臨之問題，相較於傳統採購方式，相關缺. ‧. 點敘述如下：. Nat. sit. y. (1) 統包採購傾向於有限競爭，與傳統採購的無限競爭方式相較，標. a. er. io. 價競爭性相對降低。. n. v l (2) 統包採購招標階段，投標廠商備標成本相對提高。公平的選商辦 ni Ch. U. engchi 法尤為重要，否則易生弊病及未能入選廠商之嚴重抗議。. (3) 投標廠商不同的設計方案與施工計劃之評比較為複雜困難。 (4) 除業主要求事項外，統包廠商負責所有設計作業，倘有嚴重設計錯誤或原則變更時，較難以即時更正。 (5) 當業主缺乏專業顧問在設計審核上之協助，致管控專案工程能力降低，經驗不足的廠商很容易由於主觀意識產生設計上之錯誤或瑕疵。 (6) 統包廠商較容易傾向於施工方法的經濟考量，而捨棄較佳的設計. 17.

(29) 方案。 1.2 各國業主慣用之發包策略 (1) 台灣國營企業如中油之大型案的發包策略大都採用 EPC（設計+ 採購+建造）統包模式招標。民營業主則傾向採用 E（設計），P（採購），C（建造）分開發包的模式，或是先採取 E（Engineering，設計）加 Ps （Procurement Service，採購服務）及 Cm （Construction Management，建造監理），等到工程進行到某個階段，主要設備/器材都已下單，建. 治政造工作也已發包，業主對於工程總價比較能掌握之後才轉為 EPC 統大立包。 ‧. ‧ 國. 學. (2) 泰國. 國營企業之大型案的發包策略大都採用 EPC 統包模式招標。. sit. y. Nat. 部分民營業主基於成本考量會將 EPC 分開招標，此一策略將產生介. er. io. 面管理風險，並有更多專業的小公司加入競爭。部份業主則會考慮採用 Licensor + EPC 的發包策略，此種招標模式在無形之中等於設立了 a. n. iv l C n 技術門檻，會減少合格的競爭廠商。 hengchi U (3) 印度. 國營煉油石化公司對於本身有經驗的廠會考慮採取 EPsCm 的發包模式。此類工作競爭者多為當地的國營工程公司及歐美工程公司。為了與世界接軌，部分國營企業之大型案發包策略大都採用 EPC 統包模式招標。部分民營業主基於成本考量會將 EPC 分開個別招標，此一策略將產生介面管理風險，並有更多專業的小公司加入競爭。 (4) 中國. 18.

(30) 一般而言，內地業主採用 E，P，C 分開發包的模式，僅 E 需要設計公司，其餘 P，C 工作則自行發包。至中國投資設廠的台商業主有機會採用 EPC 統包的模式，外商業主則較常採用 EPsCm 的發包模式。 (5) 沙烏地阿拉伯 IK-EPC（Inside of Kingdom EPC）: 部分業主因應國家發展策略而導入 IK-EPC，若要參與此類型工作，需先投入大量資源於當地，將會降低競爭者意願參與此類工作。. 政治大. FEED + EPC：業主可能允許 FEED 之承包商繼續參與 EPC. 立. 投標，然而此種做法會對參加 EPC 投標的工程公司造成不公平，因. ‧ 國. 學. 而降低其參與投標之意願。. EPsCm：此類工作競爭者多為歐美公司。. ‧ sit. y. Nat. (6) 卡達. er. io. FEED + EPC：業主可能允許 FEED 之承包商繼續參與 EPC 投標，然而此種做法會對參加 EPC 投標的工程公司造成不公平，因 a. n. iv l C n 而降低其參與投標之意願。h engchi U. EPsCm：此類工作競爭者多為歐美公司。 (7) 印尼國營企業之大型案的發包策略大都採用 EPC 統包模式招標。投資者+EPC 廠商：由於部分投資項目，印尼業主傾向由國外合資公司負責廠房興建，投資者可能會指定 EPC 廠商。 (8) 阿曼國營企業之大型案的發包策略大都採用 EPC 統包模式招標。 19.

(31) 部分民營業主基於成本考量會將 EPC 分開招標，此一策略將產生介面管理風險，並有更多專業的小公司加入競爭。部份業主則會考慮採用 Licensor + EPC 的發包策略，此種招標模式在無形之中等於設立了技術門檻，會減少合格的競爭廠商。 (9) 美國 EPsCm：此工作競爭者多為當地公司。 Licensor + EPC：部份業主採用 FEED+EPC 或 Licensor + EPC 的發包策略，此種招標模式在無形之中等於設立了技術門檻，會影響投標者的競標意願。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第二節工程專案管理. 過去針對統包工程專案管理之研究的著作，多數聚焦於專案管理. sit. y. Nat. 知識領域的某一兩個主題，黃志強（2002）對於石化廠統包工程專案管理之研究，算是涵蓋較多的議題，他的研究探討了下面幾個主題：. er. io. a 報價作業：報價作業程序及注意事項。 iv n.  . l C n U h engchi 合約簽訂：合約的問題分析、審查與簽訂。. . 專案規劃：成立專案團隊、排定時程、編列專案成本預算、. 建立器材採購計劃與工程發包計劃。 . 專案執行：設計、採購、建造。. . 專案管制：品質管制、進度管制、預算管制。. . 工程移交。. . 專案結案。. 在黃志強的研究之中，並未探討利害關係人管理、範疇管理、人 20.

(32) 力資源管理、溝通管理及風險管理，作者認為可能的原因是在 2002 年時，台灣工程產業專案管理的技術尚在發展階段，個案公司也才剛剛進入國際統包工程市場没多久，不論是專案規模、複雜度都不大，當時黃志強的研究曾訪談了個案公司幾位專案經理，所以研究的結果算是反映了當時的專案管理觀念與做法。張忠雄（2010）的研究是以建造管理為主軸，去探討與建造工地相關的安衛環管理、品質控制、進度控制、成本管控、溝通管理、人力規劃及風險管理。此外張忠雄亦注意到了，執行國際工程必須面臨到的不同國家文化的議題，也做了說明。. 立. 政治大. 陳王莉（2009）亦是以跨國工程的角度去研究協同式專案管理，. ‧ 國. 學. 有論述到整合管理、溝通管理、人力資源管理、利害關係人管理、知識庫等議題。. ‧. 在採購管理知識領域的研究方面，吳景鑫（2012）探討專案採購. Nat. sit. y. 作業過程中如何受到設計單位與供應商之間的衝擊而影響到專案時. er. io. 程。謝克強（2008），則是聚焦於供應鏈管理。風險管理方面雖然有. n. a 蔡啟泰（2007）的研究，但他是在探討企業的風險管理。 iv. l C hengchi Un 綜合上述研究者的論文發現，專案範疇管理與風險管理是較少被. 探討的兩大知識領域，然而近幾年來，越來越被重視。所以作者希望將專案管理十大知識領域做一完整探討，並補充最近實務的做法。 2.1 專案及專案團隊 (1) 專案特質依據美國專案管理學會（Project Management Institution，PMI）的定義，專案是指「一種暫時性的努力，以創造出一項獨一無二的產 21.

(33) 品、服務或結果」。有別於一般傳統工作，專案強調彈性及因任務需求而成立，待任務結束專案就終止，專案可以產生： I.. 一項產品，它可以是其他產品的零組件、產品的加強版或是最終產品本身。. II. 一項服務或是一種提供服務的能力，例如支援生產或配銷之企業功能。 III. 一項針對現有產品或服務的改善，例如為了降低缺點所進行的六個標準差專案。. 政治大. IV. 一項結果如一個產出或文件，例如一項研究專案所發展出來. 立. 用以判斷一項趨勢是否出現，或一項新流程是否對社會有益. ‧ 國. 學. 的知識。. ‧. 王嘉男、朱彥貞（2014）認為專案是為了完成一獨特的產品或服務，而由彼此相互關聯的一次性活動所構成，以利專案管理者定任務、. Nat. sit. y. 確定目標、蒐集資訊、規劃工作內容、實際行動、任務檢核等，不同. er. io. 產業有不同的作業模式。為確保專案的價值，必須清楚提出專案的目. n. a 的、達成目標的活動，也就是執行步驟或作業程序。 iv l C hengchi Un 綜合上述，專案具備如下之特質： I.. 臨時性，有特定之起止時間。. II. 特定性，產出特定產品、服務或成果。 III. 有限性，在資源有限的環境下運作，在最少的成本內完成。 IV. 關聯性，專案內部各任務間具有「相互依賴」、「介面」及「互動關係」而亦與外部環境息息相關、彼此之間需密切合作按一定執行程序，並需要有高度的整合性。 V. 演化性，逐步演化，隨著專案之執行及動態變化，執行步驟 22.

(34) 會持續修正使之更細膩化。 (2) 專案團隊專案團隊乃是組織為了順遂業務需求（例如增加效率、營收，新產品開發、設備改造）、組織需要（例如為了提升人員素養而開發新課程）、客戶要求（例如客戶的需求）、技術精進（例如新技術的移轉）、法律需求（例如制訂有毒材料使用須知）、商業需求（例如為了增加收入而開闢新旅遊路線）、社會需求（例如為改善交通而建立捷運網路）等需求而成立之團隊。. 政治大專案團隊的成員包括專案經理與一群共同在一起執行專案的工立. ‧ 國. 學. 作以達成它的目標之個人，其組成會因組織文化、規模與地點而有不同，此外也可能基於組織架構會有不同，例如以合夥為基礎. ‧. （Partnership-base）的專案，乃是由幾個不同的組織，在合約或協議書下以合夥、合資、協會、聯盟形式成立。在這種架構之下，其中一. Nat. sit. y. 個組織會領導，並指派一位專案經理在這些夥伴之間協調努力。合夥. al. n. 由。. er. io. 專案的設立有可能是為了產業間協同合作，或是其他政治及策略的理. Ch. engchi. i n U. v. 隨著國際化的趨勢以及 IT 技術的進步，越來越多的專案團隊組成就好像小型的「聯合國」，其成員的地理位置不同，各自在不同的地點或國家工作，透過網際網路及視訊會議進行資訊分享與溝通，此種團隊在運作上須要克服文化差異、語言、工作時間、時差、當地情況等因素。以作者服務的個案公司而言，專案團隊的成員有下列幾個來源： I.. 個案公司的集團母公司。. II. 個案公司的國內外子公司。 23.

(35) III. 聯合承攬夥伴母公司及其海外子公司。 2.2 工程專案管理作業流程專案管理乃是將知識、技能、工具及技術應用於專案活動上，以符合專案的需求，而該知識的應用則仰賴有效的專案管理流程。為了讓專案執行能夠成功，管理一個專案需要： (1) 確認專案的目的及利害關係人的需求與期望。 (2) 確立清楚專案目標並選擇適當流程。. 政治大. (3) 建立及維護適當的溝通與利害關係人參與。. 立. (4) 在專案成本、時程、範疇、品質、資源及風險等多重限制之下，. ‧ 國. 學. 完成專案目的及需求。. ‧. 專案是由許多作業流程所組成。一個流程係指一系列交互相關的. y. Nat. 行動及活動的執行過程，用以完成預先指定的產品、服務或結果。流. er. io. sit. 程的特點是具備了投入、可應用的工具與技術、以及產出。. n. al 國際專案管理學會所出版的專案管理知識體指南（PMBOK Guide） iv. n U engchi （2013）以流程之間的整合，其互動關係及所要達到的目的為觀點，. Ch. 來說明專案管理流程的本質。並且把專案管理流程分成五種類別，稱之為專案管理流程群組（Project Management Process Group，如圖 2-1）或流程群組（Process Group），包括：. 24.

(36) 圖 2-1 專案管理流程群組. 政治大. 資料來源：專案管理知識體指南（2013）. 立. ‧ 國. 學. (1) 起始流程群組（Initiating Process Group）. ‧. 經由取得授權開始執行專案的階段，以定義一個新專案或現存專案的一個新階段等所要執行的系列流程。在起始流程中，初步的範疇. Nat. sit. y. 會被界定，初步的財務資源會獲得承諾，內部與外部利害關係人也會. a 旦專案章程被核准，專案就被正式授權。. er. io. 被辨識，這些資訊都會記錄在專案章程以及利害關係人登錄表上，一. n. iv l C n hengchi U 有時針對大型又複雜的專案，會劃分為幾個不同的階段，後續的. 階段也會執行起始流程，以驗證前一個流程對於專案章程及利害關係人的資訊是否需要修正，並且讓專案能夠持續聚焦在需要達成的營運需求上，並確認專案是否該繼續進行、遲延或終止。 (2) 計畫流程群組（Planning Process Group）包含建立專案範疇、定義專案目標及界定行動方針，以達成專案承諾要達到目標等所需執行的系列流程。在這個流程群組中，首先要清楚的定義在這個專案中有那些工作要做，以及要辨識需要那些資源 25.

(37) 及專業人力才能完成這個專案。設定一可執行的時程表、預估所需經費、定義所需方法與技術、經由什麼步驟、達成什麼目標、及創出什麼結果。最主要的產出是完成一套具體可行的「專案管理計畫書」 (Project Plan)，做為後續專案工作執行的依據及成效控制的基準。 (3) 執行流程群組（Executing Process Group）運用人力及其他資源，執行完成專案管理計畫書所界定之工作，以滿足專案的規格所要執行的系列流程。主要是依據專案計畫書把所需執行的任務，經由專案團隊成員與各專案關係人之協調、溝通、合. 政治大. 作與透過有效的管理方法與領導而達成，以滿足專案的預期目標。在. 立. 專案執行的期間所產生的結果，可能需要回過頭來更新計劃並重新界. ‧ 國. 學. 定基準（Rebaselining），包括預計時程與資源的變更。. ‧. (4) 監督與控制流程群組（Monitoring & Controlling Process Group）. sit. y. Nat. 追蹤檢討並調整專案的進度與績效，辨識計畫內需要變更的任何. er. io. 部分，並啟動相對應之變更等所需執行的系列流程。主要的任務是依據專案計畫所定的專案時程、品質及成本的基準，並藉由持續不斷的 a. n. iv l C n 監督與評量專案在時程、品質、成本之執行績效，辨識出任何需要額 hengchi U 外關注的地方，並採取必要的改進措施，做好變更管理，以確保專案目標的達成。 (5) 結案流程群組（Closing Process Group）專案最後的結案動作，包含那些為了完成橫跨所有專案管理流程群組的活動，以正式結束專案、或階段、或合約義務所需執行的系列流程。就是專案最後的收尾動作，包括人員的歸建、相關剩餘資源與工作的善後處理、最終產品或結果的接受與移轉、文件的存檔與結案報告的撰寫等。 26.

(38) 2.3 工程專案管理知識領域 PMI 的 PMBOK Guide 除了提出專案管理五大流程群組外，也敘述了專案管理各流程群組中所需的知識與執行方法，如前面所述，專案管理五大流程群組為：專案的起始階段、專案的計畫階段、專案的執行階段、專案的控制階段及結案階段。而在這五大流程群組中，則需運用到十大知識領域及相關的工具與技術，它們分別為「整合管理、範疇管理、時程管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理」等（如圖 2-2），每一個知識領域都代表著一組完整的概念、名詞與活動，共同形成一個專業領域，運用在專案執行的整個生命週期。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 專案管理十大知識領域資料來源：本研究整理. (1) 利害關係人管理利害關係人這個名詞最早始於 1963 年史丹佛研究機構（Stanford Research Institute）研究之中，將利害關係人定義為「沒有這群體的支持時，組織將停止存在」。隨著時間的累積，不同學者因研究操作之需要，產生範疇相當廣泛的定義。其中最客觀與 27.

(39) 引用最廣的定義要屬 Freeman 於 1984 年之「Strategic Management： A Stakeholder Approach」著作中所提出，利害關係人係可以影響組織任務，或被組織任務影響的群體及個體。我們可以說專案利害關係人指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果，或完成後正面或負面影響的個人和組織，而他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力，專案的利害關係人基本上至少包括下列幾種：  專案經理。  業主。. 立. 政治大.  執行專案之組織。. ‧ 國. 學.  專案團隊成員。. ‧.  贊助者。. sit. y. Nat.  專案本部。. er. io.  供應商與承包商。. al. n. v i n Ch 專案團隊要能事先辨識出會影響專案，或受專案影響的個人、 engchi U. 團體或組織，瞭解分析他們的需求和期望，以及其對專案的影響，並持續地與他們溝通，以儘量滿足他們的需求和期望。當有議題發生時著手處理，管理利益衝突，並促成適當的利害關係人參與專案決策與活動，以提高利害關係人之滿意度。. 因此，獲得利害關係人的滿意可視為是專案關鍵的交付標的物，必須加以適當地管理。要做好專案利害關係人管理工作，首先要識別有那些組織或個人是專案利害關係人，其次進一步搜集和分析他們對於專案的期望和衝擊為何，並發展出適當管理策略，其流程概述如下： 28.

(40) I.. 辨識利害關係人（Identify Stakeholders）係辨識影響專案之決策、活動或結果，或受到專案影響之所. 有相關個人、團體或組織，分析和記錄關於利害關係人的利益、參與、相互依賴、和對專案成功潛在影響之過程。 II. 規劃利害關係人管理（Plan Stakeholder Management）係基於分析利害關係人的需要、利益、和潛在影響，發展出適當管理策略，以有效地讓利害關係人在專案決策和執行上能夠參與之過程。. 政治大. III. 管理利害關係人參與（Management Stakeholder Engagement）. 立. 係與利害關係人溝通和合作以滿足其需要/期望，共同面對所. ‧ 國. 學. 發生的議題，和促成適當的利害關係人於整個專案生命週期中，能參與專案活動之過程。. ‧. IV. 控制利害關係人參與（Control Stakeholder Engagement）. y. Nat. io. sit. 係監視整體專案利害關係人關係，和調整利害關係人參與策. n. al. er. 略與計畫之過程。 (2) 專案整合管理. Ch. engchi. i n U. v. 專案整合包含辨別、定義、結合、統一及協調所有專案十大知識領域的各個流程的產出與活動，專案整合管理的基本任務，就是要有效地將專案管理流程群組中各個流程與活動緊密結合起來，將資源做合理分配，在各個相互衝突的目標與替代方案之間做取捨，同時注意潛在的問題，事先處理以避免惡化，以確保在專案執行過程中，各個不同知識領域間都能完整協調，達成專案目標並滿足利害關係者的需求及期望。我們對於專案整合管理的需求，乃是源自於專案執行過程中各個 29.

(41) 流程之間動態的互動狀況，例如對於一項應變計劃（Contingency Plan）的成本評估，就涉及到成本、時程及風險管理等知識領域流程上的整合。專案整合管理也包含管理專案文件所需要的活動，以確保專案管理計劃書與產品、服務或能力的交付標的具有一致性。 (3) 專案範疇管理範疇（Scope）是指專案的產品、服務或成果及專案想要產生的. 政治大專案工作，那些不是屬於專案工作，以確保專案完成全部工作，没有立. 可交付成果，專案範疇管理知識領域的目的是描述與控制那些是屬於. ‧ 國. 學. 遺漏、没有多做額外工作、没有鍍金（No More、No Less）。專案範疇管理包含下列流程：. ‧. I.. 範疇計畫. y. Nat. io. sit. 範疇管理計畫記載專案團隊如何著手定義、確認專案範疇、. er. 如何發展工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）、如. n. a. l C 何控制範疇變更、如何驗證專案範疇等。 ni. hengchi U. v. II. 範疇定義範疇定義的主要目的，是制訂出詳盡「專案範疇說明書」，以利專案的持續進行。確定專案範疇圓滿達成的方法是所有 WBS 項目全部允收通過。 III. 建立工作分解結構當專案目標確立後，接著就是決定達成目標有那些工作需要去完成，所有的作業都要列出細項以利管控，建立工作分解結構是一種較佳的方法。在專案管理中，工作分解結構是將專案工作 30.

(42) 往下拆解為數個可以控制的項目，用來協助確認所有需要完成的工作範圍，是一個詳盡的，層級式的樹狀結構，當中的每個項目在專案期間都要完成。 WBS 可視為專案所有工作的地圖，WBS 可以幫助專案經理確信專案所有產品和工作與現有組織連結在一起都被考慮到，並為每個 WBS 建立基線以管制。位於 WBS 最底層的組成部份中的規劃工作，被稱為工作包（Work Package，WP），專案團隊可以針對工作包估算所需成本、工期和實施監控的基線。. 政治大. 至於工作要往下拆解到什麼程度才停止呢？一般原則是拆解. 立. 到我們可以正確地估算細項作業的時間和成本，或是所耗的時間. ‧ 國. 學. 單位小到等於排進度的時間單位為止。決定工作分解結構要多詳細或是有多少層級，原則在於層級中，個人或組織被分派要完成. ‧. 工作包的責任程度，以及在層級中，專案期間想要控制預算、監. sit. y. Nat. 控和蒐集的成本資料。. a. er. io. IV. 範疇驗證. n. v l 範疇驗證是取得利害關係人對已完成的工作項目範圍與相對 ni Ch. U. engchi 應可交付成果正式驗收的過程。其驗證項目範圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令利害關係人滿意。如果項目提前終止，則項目範疇驗證過程應當查明並記載完成的水準與程度。範疇驗證與品質控制的不同之處在於，此過程主要關心驗收可交付成果，而品質控制主要關心滿足為可交付成果規定的質量要求。對已完成專案交付項目的正式驗收，品質控管通常在範疇驗證之前執行，也可同時進行。 V. 範疇控制. 31.

(43) 監督專案和產品範疇的狀態並管理對範疇基準的變更。範疇控制（Scope Control）著重在影響造成專案範疇變更的因素，以及控制變更的衝擊。沒有控制好專案範疇的變更，可能導致專案範疇的陸續改變，或稱為潛變（Creep）。 (4) 專案時間管理（Time Management）專案時間管理旨在如何利用時間管理程序來發展專案時程，以及在限制條件、風險下的時間管理技巧，專案管理和一般管理有一個很大的不同，就是專案管理很注意排程進度。. 政治大專案時間管理之主要內容包括：立時程管理規劃. ‧ 國. 學. I.. 發展專案時程管理計畫書，對專案時程之規劃、發展、執行. ‧. II. 定義工作（Activity，或稱之為活動）. al. er. io. sit. Nat. 時程管理有一個明確的方向。. y. 與控制，建立其政策、程序及文檔，以提供專案執行過程中對於. n. v i n Ch 確認產出各種專案交付項目之特定活動，我們藉由 WBS 辨識 engchi U. 出完成專案目標所需的全部範疇，其中最低階之工作包（Work. Package）為完成交付標的應完成之工作。我們會進一步把工作包再分解成更小、更易執行的活動，此為估算、排程、執行及監控專案工作包基礎。 III. 工作排序在專案的全部限制條件之下，去定義所有工作間之相互關聯性與執行的邏輯順序，以提供後續專案時程之估算及發展。各工作間執行的邏輯順序有下列幾種 32.

(44)  完成-開始（Finish-to-Start，FS），後續活動要等前項活動結束後才可開始的邏輯關係，這是最常用的邏輯關係。  開始-開始（Start-to-Start，SS），後續活動要在前項活動開始之後才可開始的邏輯關係。  完成-完成（Finish-to-Finish，FF），後續活動要在前項活動完成之後才可完成的邏輯關係。  開始-完成（Start-to-Finish，SF），後續活動要在前項活動開始之後才可完成的邏輯關係，這種邏輯關係極少使用。. 治政在建構專案時程的時候，各項活動之間的相依關係具有下列大四種屬性特點：立 ‧ 國. 學.  強制相依關係（Mandatory Dependencies），亦稱為硬邏輯. ‧. （Hard Logic），此種相依關係是由於法律、合約所需或工作本質所固有的，工作之間的相依關係常常涉及實體上. Nat. sit. y. 的限制而較難改變前後順序，例如以大樓建築為例，一定. a. er. io. 要等基礎完成後，才能開始向上發展結構。. n. v l  刻意相依關係（Discretionary Dependencies），亦稱為軟邏 ni Ch. U. engchi 輯（Soft Logic），此種相依關係通常是基於對某一個特定領域最佳實務的瞭解，基於某些特殊專業考量或習慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定、偏好及優先考慮，例如房屋油漆工作，並不一定必須先由那一個房間開始，可由主人或工人共同討論而決定。.  外部相依關係（External Dependencies），是指專案活動會受到一些外部的非專案活動（供應商、天氣、民俗或政治事件）所影響，這種相依關係通常在專案團隊的控制之外，例如在煉油石化建廠專案中，必須先舉辦環境聽證會取得共識後，才能開始進場整地。 33.

(45)  内部相依關係（Internal Dependencies），這種相依關係乃是指在專案團隊控制內的活動之間的相依關係，而這些相依關係通常在專案團隊的控制之外，例如機器設備必須組裝完成之後，才能進行測試。 IV. 工作資源估算估算執行各項活動所需資源（人員、設備、器材）的類別和數量。要確認需要什麼資源（種類）、多少資源（數量）及何時需要，在此階段需要用到資源行事曆的資訊，以瞭解每項特定資. 政治大. 源可用的工作天及輪值（Shifts），對後續的時程及成本估算很重要。. 學. ‧ 國. 立. V. 工作耗時（工期）估算. ‧. 估算各工作所需時程，在既定的活動資源條件下，估計完成每個活動所需要之時間長度，如時、日、週、月。進行估算時需. Nat. sit. y. 利用活動的工作範疇、資源行事曆（資源供給）、資源需求（種. er. io. 類及數量）等資訊，並且需由團隊中有經驗，熟悉工作內容之成. n. a 員來估計，期程估算需要不斷的修正改善，逐步的更準確、品質 iv 更好。. l C hengchi Un. 估算活動期程的時候，亦需考慮風險可能會對時程的衝擊，需預留時間在總時程內以為應變，此稱為應變準備（Contingency Reserves），有時稱為預留時間（Time Reserves）或緩衝（buffers），此會隨著專案資訊逐步準確及風險降低而減少或消除。 VI. 發展時程綜合分析分析活動順序、期程長短、所需資源、時程限制等，以發展出專案時程網路圖（Project Schedule Network Diagram），. 34.

(46) 成為時程管理中各項規劃與控制的基礎。發展專案時程所採用的技術為時程網圖分析（Schedule Network Analysis），它使用諸如要徑法（Critical Path Method， CPM）、關鍵鏈法（Critical Chain Method）、假設情境分析、以及資源優化等不同的分析技術，其中以要徑法最廣為工程界採用。要徑法乃是用來估算最小專案期程，所謂要徑（Critical Path）乃是在整個專案中花費最長時間路徑的活動順序，它決定了可能最短的專案期程。組成要徑的任何活動稱為關鍵活動（Critical. 政治大. Activities），當關鍵活動耽擱時，整個專案時程即受到延誤，若要. 立. 縮短專案的總工期，我們會把資源投入到關鍵活動上，以達成縮. ‧ 國. 學. 短工期的目標。有時一個專案會界定出一條以上的要徑，稱之為多重要徑，此時若欲縮短專案時程，就必須在所有的要徑上去縮. ‧. 短時間。. Nat. sit. y. 在專案執行過程中，初期對於資源的需求較少，隨後穩定增. er. io. 加、達到尖峰、然後逐漸減少。基於資源的需求與供給考量，我. n. a 們會對於時程加以調整以優化資源使用，最常採用的技術叫做資 iv. l C n U h e ，乃是以可用資源供給來平衡資源需源撫平（Resource Leveling） ngchi 求為目標，去調整活動的開始與完成日期，亦即將專案中各活動. 所需求的資源，予以平衡成更平緩的程序，使專案全程的資源需求維持在平穩的基礎上。經過資源撫平後的時程會比原來的長，有時也會造成要徑的改變。在專案的執行過程中，一旦面臨時程延誤，或是目標要提早完工，在不縮減專案範疇的前提下，我們會採取時程壓縮技術，其做法有兩種︰ i.. 縮程法（Crashing），利用增加資源（人力、設備、增加 35.

(47) 工作時數）投入，用最少的成本增加，來達到縮短專案時程的目的。此法會增加直接成本，但在工期縮短的狀況下可降低間接成本、減少延誤罰金或獲得提早完工獎金。然而縮程法只有對那些可以利用額外資源以縮短期程的活動才有效，並非盲目投入資源就會有成效。 ii.. 快速跟進（Fast Tracking），將原先規劃依先後順序執行的活動，改為並行作業以縮短工期，例如一棟建築物在完成所有設計工作之前，即先行進場做基礎施工。此法常會造成重工（Rework）及增加風險，所以只能針對那些可以. 政治大. 被重疊進行的活動，才能有效縮短工期。. 立. VII. 時程控制. ‧ 國. 學. 根據時程基準（Baseline）來管理專案時程，隨時掌握專案動. ‧. 態，以及與計劃的偏離，得以適時採取矯正及預防措施，降低風. y. Nat. 險，其做法包括監督與確定專案的進度狀況，更新專案進度，確. sit. 定專案進度的變更是否已發生，分析造成時程改變的因素，管理. n. al. er. io. 專案時程基準的變更，如變更已發生時要妥善管理。 (5) 專案成本管理. Ch. engchi. i n U. v. 專案成本管理主要是管理完成專案活動所需資源的成本，確保專案在核准的預算內達成專案的目標，包括成本估算、預算編列、成本控制等三個子流程，這三個子流程不僅彼此間保持互動，同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。 I.. 成本估算成本估算乃是預估完成專案作業所需投入資源之成本，雖然. 對於某些範疇較小的專案，其成本估算與預算編列是緊密結合在. 36.

(48) 一起成為同一個流程，在相對較短的時間內完成，然而絕大多數的狀況，成本估算與預算編列是分開兩個不同流程的。以作者所處的工程產業，成本估算流程乃是執行投標所進行的估報價作業，估算建廠工程的總造價。要執行成本估算時需應用到下列資訊： i.. 人力資源管理計劃書：提供專案人力屬性、人事費率及相關之表彰/獎勵。. ii.. 範疇基準包含：. 治政範疇說明，提供專案的產品描述、允收準則、主要交大立付標的，專案界線、假設事項及限制條件。學. ‧ 國. . . 工作分解結構及其說明表，以便瞭解所有組成要件，. ‧. 詳細的交付標的和工作內容的資訊。. y. Nat. 相關合約規範與法令要求例如健康、安全、防護、績效、. io. sit. 環境、保險、智慧財產權、執照、許可證等，均需納入估. er. 算成本的考量。. al. n. v i n Ch 專案時程：執行專案所有活動所需使用資源的種類與數量， engchi U 以及這些資源在何時使用，要使用多久，以上構成專案成. iii.. 本的主要部分。 iv.. 風險登錄表：對於專案風險進行審查並估算風險回應成本。. v.. 企業環境因素包括： . 市場狀況，在市場上有那些可用的產品、服務、成果、供應商及承包商。. . 商業資訊刊物。 37.

(49) vi.. 組織流程資產：須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則，包含成本估算政策、成本估算範本、歷史資訊、經驗學習。. 在做成本估算時隨著所採取不同的技術，以及所投入的人力資源多寡，會影響到估算結果的準確度。成本估算所採取的技術有以下幾種：類比估算法，參考過去類似的專案，擷取其中的實際成本. i.. 數值，再依據範疇、期程、規模、地區、年代、規範、重. 政治大算方式常使用於資訊有限時，只需花少許人力就可估算，立. 量、複雜度…等因素，來據以推估現有專案成本。此種估. 但是準確度也較差。. ‧ 國. 學. ii.. 參數估算法，使用歷史資料及其他變數（例如建築物的平. 由下往上估算法，計算個別的工作包或各個活動的成本，. sit. y. Nat. iii.. ‧. 方米或坪）之統計關係，求得參數估算值。. io. er. 將這些細部成本再往上彙總至上一層，加總後得到總成本。當估算的項目愈細，其估算精確度愈高。. al. n. v i n Ch 三點估算法，將不確定性及風險列入考量，使得單一活動 engchi U. iv.. 成本的估算精準度獲得改善。其做法為將成本區分成「最可能值、樂觀值、悲觀值」三種情況來估算活動的預期成. 本。 II.. 預算編列將各作業或工作包所估算的成本加以彙總，經核准後成為成. 本基準，據以監視與控制專案執行的績效。 III. 成本控制 38.

(50) 監控專案狀態，發現不同於計劃的變異產生時，分析造成成本變化之因素，以便及時採取矯正措施，使風險減到最小。除此之外，積極控制專案預算變更，確保所有適當的變更都正確地紀錄在成本基準上，同時要避免不正確、不適當、或未經授權的變更納入成本基準。一旦預算變更獲得授權之後，通知相關的利害關係人有關已獲授權的變更，將原預期會發生的成本在可接受的限制範圍內運用。專案成本控制包含了：  影響會造成變更成本基準的因素。  確保所有變更申請能被及時執行。 . 政治大適時管理實際的變更。立. ‧ 國. 學.  確保成本支出不會超過依分期、WBS、活動、及整體己經授權的預算。. ‧.  監視成本績效以找出並解決與成本基準的差異。. Nat. io. sit. y.  監控資金支出的工作績效，以防資金耗盡。. n. al. er.  在成本報告與資源使用狀況中確實記載，並預防未核准的變更。. Ch. engchi. i n U. v.  將所有核准的變更與相關成本知會相關的利害關係人。  採取行動將預期超支的成本限制在可接受的範圍內。在執行成本控制時所採取的工具與技術如下： i.. 實獲值管理（Earned Value Management，EVM）這是結合專案範疇、時程及資源的測量值以評估專案績效及進度的方法論。它是一種需要成立整合性的基準，做為專案執行期間衡量績效依據的專案管理技術。 39.