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本論文共分七章，各章內容簡述如下：
第一章 緒論
說明本研究之研究背景、研究動機、研究目的與研究問題，並簡介其章節架構。
第二章 文獻探討
探討分析產業環境之架構、策略規劃之工具與競爭優勢之定義。
第三章 研究方法
說明本研究之研究架構、研究方法、研究資料之來源與收集方式。
第四章 產業環境分析
描述產業環境之概況，包含業內重要角色、總體環境分析與產業環境分析。
第五章 Z 文教公司經營策略
以策略形態構面分析 Z 文教公司 2013 年之策略，並以策略矩陣描繪其策略重點。
第六章 績效之檢討與建議方案
探討 Z 文教公司 2013 年執行面之問題，並提出 Z 文教公司 2014 年修正之策略。
第七章 結論與建議
說明本研究之結果、提出對 Z 文教公司實務之建議，及後續研究之建議方向。
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第二章 文獻探討
本研究主要將探討「競爭優勢」、「產業分析」、「策略矩陣」之學術研究，以奠定本研究之 理論基礎。
第一節 產業分析
所謂之產業，是指一群從事類似經營活動之企業群的總稱（余朝權，1994）；亦指一群生 產類似相同或產品、具有高度替代性產品之廠商（Porter, 1985）。本研究之「文教產業」，是指 提供終端消費者教育服務與產品，透過教學使學生具備所需能力為目的之企業集合體。
產業分析之內涵，目的在於提供政府或廠商投資於特定產業之參考方向，若以本研究之目 的為主，本章節之宗旨在於，提供個案公司經營者作為發展未來策略之參考資訊，亦即提供策 略規劃時，產業與總體環境之前提與事實。針對單一企業進行產業分析之方法眾多，本研究將 以 PEST 分析法作總體環境對產業之分析，並以五力分析模型作為個案公司所處產業環境之分 析工具。
一、PEST 分析
PEST 分析模式最早由 Anguilar (1967) 提出，使用政治(Political/ Legal)、經濟(Economical)、
社會與文化(Sociocultural)、科技(Technological)四大層面，作為外部環境分析之指標。此四大 指標可協助企業與產業進行總體面之環境分析，除了探討市場之成長與衰退趨勢、政策面等影 響外，更可作為企業擬定策略之分析工具。
PEST 分析模型，用於不同產業與領域時，所注重之要點有所不同，以政治構面而言，考 量國家與政府之制度、法令、政策方針等，依其企業所在地政府之政策方針、法令規範與司法 態度等，有不同之限制與要求；經濟構面，則關注國家總體與個體面之經濟條件、收入水帄、
發展速度與趨勢等，是企業對目前與未來之市場規模考量之重要因素；社會與文化構面，探討
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產業內客戶之教育水帄、文化水準、風俗習慣、價值觀等，影響了市場的需求特性與強度；最 後，技術面則需考量企業創價活動中，直接或間接相關的技術發展態勢，除了產業技術水準、
政策面支持與否外，對於專利與技術之保護，也是其關注之重點。
二、五力分析
Porter (1980) 認為，競爭是企業成敗之核心，競爭策略即在企業身處之戰場（產業）中，
找出有利之競爭地位，競爭策略之目的，在於決定產業中之競爭要素，進而建立可獲利且持續 性之競爭位置。產業先天的獲利能力，是決定企業獲利能力之關鍵要素，產業不同，企業獲利 之機會也有所不同，雖然各產業之帄均獲利水準有高有低，但產業中總是有某些企業較其他廠 商具備較強的獲利能力，因此，Porter(1980)認為，競爭地位之選擇與競爭策略之制定，影響 了企業在產業中之獲利能力。要擬定競爭策略，必頇先具備產業結構之知識，並瞭解其演變過 程，無論是國內市場，還是跨國企業經營，任何產業競爭都包含五項競爭因素：產業內現有廠 商競爭力、潛在進入者加入之威脅、替代品之壓力、對供應商之議價力、來自客戶之議價力（見 圖 2.1）。
圖 2.1 五力分析架構圖
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此五項產業內之力量，決定了產業的競爭態勢，也同時決定了產業的獲利能力，任何一項 力量的改變，均可能使產業內彼此競爭的企業改變局勢，進而吸引其他企業加入產業，或迫使 既有之廠商退出競爭。以下針對此五項力量作詳述：
(1) 潛在進入者之威脅
新進廠商之加入，為產業內帶來了額外產能，瓜分了部份市場與上游供應來源，使既 有廠商之經營成本為之提高，產品售價下跌，降低了產業內經營之利潤。新進者加入之力 量強度，受到產業內進入障礙，以及既有廠商之預期報復行為所影響。阻礙新進者加入產 業之競爭障礙，可來自於：規模經濟、產品差異化、資金規模、轉換成本、銷售通路、產 品技術之取得、原料取得能力、地點優勢、政府補助、學習與經驗曲線…等。
(2) 產業內既有廠商之競爭
產業內既有廠商之競爭，多採取之策略為低成本競爭、廣告戰、服務與保證等差異化 方向，業內之競爭者對彼此瞭解透徹，廠商間之對抗行為屬於複雜的動態賽局，其交互影 響之因素多元而複雜，單一廠商之削價行為，往往將迫使其餘廠商展開報復舉動。造成劇 烈競爭之因素包含：競爭者數量多、產業成長幅度有限、固定或倉儲成本比例高、產品差 異化程度低、客戶移轉成本低、規模經濟、競爭者差異性低、退出障礙高…等。
(3) 來自替代品之壓力
替代品往往來自於產業外，其取代能力嚴重影響產業內的獲利能力，使產業中廠商之 定價具有其限制性，廣義而言，所有產業內之廠商，都必頇與生產替代品之所有廠商，進 行產業與產業間之競爭。
(4) 供應商之議價力
供應商可透過提高價格，或降低品質向產業內之廠商施予壓力，若產業內無法隨之調
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供應商議價力之原因，主要因關鍵原料由少數廠商提供、缺乏替代品、廠商缺乏向上整合 之能力所導致。
(5) 客戶之議價力
客戶端可藉由迫使上游廠商彼此競爭，來使廠商降價、提供較好之品質或更多服務，
在買方集中、買方佔上游廠商銷售額比例高、產品缺乏差異化、轉換成本低、獲利不高、
買方具有向後整合能力、買方具備充分產品知識等狀況下，買方可具有強勢之議價能力。
第二節 策略矩陣
一、產業價值鏈
Porter (1985) 提出之價值鏈概念，認為產業內之各企業均由「設計、製造、運輸、行銷與 售後服務」等核心創價活動，與「採購、研發、人力資源管理、基礎建設」等一連串支援性活 動所集合而成，這些價值創造活動，反應了各產業的歷史沿革與各企業之經營策略（見圖 2.2）。
圖 2.2 價值鏈
任何產業均為一連串之「價值活動」所組成，除了企業自身之價值創造流程外，與其相連 之上下游組織，可構成完整之價值鏈，Porter 稱之為價值系統（Value System），司徒達賢(1994)
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則認為此價值系統可構成產業價值鏈（Industrial Value Chain）。
二、價值單元
司徒達賢（2001）將 Porter 之價值鏈進一步與事業經營流程整合，創造「價值單元」之概 念，價值單元與價值活動有所不同，價值活動以行為與動作為主，但企業經營之優勢來源，並 非僅源自於活動，品牌、資金、地點等資產亦為創造競爭優勢之重要來源。因而，價值單元包 含了價值「活動」與創價流程之重要「資產」，可分為投入面與產出面兩類，投入價值單元如 原料、採購、研發、製造、運輸、行銷、售後服務…等，而產出面，則可依產品之特性、分類、
市場作不同之區隔方式（見圖 2.3）。
產業內各廠商對於價值單元之切割方式有所不同，不同切分之方式，使企業可特化於產業 價值鏈之部份環節，創造與眾不同之附加價值創造方式，依自身能力與資源作選擇，或加入產 業內創新之價值單元，以改變價值鏈結構，創造獨有之競爭優勢。
圖 2.3 某文教公司之產業價值鏈
三、策略矩陣分析模型
司徒達賢（2001）所提出之策略矩陣，可有效率而明確地描繪特定公司之事業策略，其架 構由「策略形態」與「產業價值鏈」所交叉組成，有助於決策者規劃策略、分析現況，進而創 造企業專屬之競爭優勢。司徒達賢(2001)認為，企業之策略應涵蓋六大構面，稱之為策略形態 構面，此六大構面可對策略進行整體性之描述，各構面對於策略之作用，亦可由產業價值鏈之
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交叉比對體現而出，六大構面之說明如下：
(1) 產品線之廣度與特色
產品與服務，是企業與客戶溝通的重要介面，也是企業生存之依據，是企業最應於策 略上求新求變之所在，瞭解企業與產業中競爭者之產品差異，是策略描述之首要任務。
(2) 目標市場之區隔方式與選擇
目標市場主宰外界資源的來源，是企業之產品與服務必頇滿足之對象，企業必頇針對 目標客戶區隔，以適當之產品廣度與特色滿足之。其區隔之市場規模、需求強弱與差異，
均為策略上之重要考量因素。
(3) 垂直整合程度之取決
企業需依照自身之能力與資源作考量，找尋在價值創造活動中，自己必頇從事的項目，
並非每個企業都具有能力可從事產業價值鏈中之所有活動，必頇有所取捨，選擇企業本身 要參與多少項價值活動，以及參與之程度，即為垂直整合程度之取決。
(4) 相對規模與規模經濟
隨規模增大而獲得之效益稱為規模經濟，可表現於產能之擴充運用、採購力的提昇、
廣告的範疇與效益、人員訓練與研究發展等。效益之大小，依產業不同而有所差異，即使 在同一產業中，不同價值活動與單元，其對應之規模經濟亦有所不同。範疇經濟與經驗曲 線，在此架構中皆列為廣義之規模經濟。
(5) 地理涵蓋範圍
(5) 地理涵蓋範圍