5.1結論
一、台灣本土大型營造廠商之間技術能力差異性甚大，對於品質與工期之掌能力不一致，故大 部分大型營造廠商在於外籍廠商進入本土營造市場同時，多方參考與詢問同業界口碑之 外，亦會到有施工進行之工地實地觀察與評估，相當謹慎之面對各種問題之探討，並對工 程實績、人力資源及機具設備等等進行資料彙集、調查與分析。
二、本國在未入世貿組織 WTO 之前，營建專案管理之專業名詞，大部份經營之型態，絕大多 數在於規畫、設計作業過程中，並未配合進行實施成本控制，導致許多承商倒閉，其預 算成本亦都憑空拿捏與經驗推測。
三、台灣為入世界貿易組織 WTO 後，其招標方式改以全面以公正公開招標方式為主，故與相 較以往以議價招標方式，有極大之轉變，對於縮短相當耗時之談判與議價工程成本。
四、台灣入世界貿易組織後，外籍營造廠商大舉進駐台灣，強攻台灣本土營造市場，其間所簽 訂之契約，均已走向為外籍營造廠商與台灣本土營造廠商相互競爭，經公正公開招標完成 後，取得承攬權，於訂約前，雙方一定會進行施工前會議討論、施工前特殊工法說明、協 調--等等，充份溝通達一共識後，再行訂定之制式契約，以避免造成日後施工爭端。
五、大型工程中之界面責任較不清、設計較不良、溝通協調較困難等因素所產生之爭議，有些 爭議問題，時非現場施工管理者所能全權處理，主要必需靠此計畫主持人或專案工程經理 雙方溝通協調與抉擇。
六、就海峽兩岸對專案營建管理部份，各有專精、現階段海峽兩岸均進入 WTO，對 BOT、BOOT 之品質（中國大陸：質量管理）、營建市場國際化、營建新技術…等等專業議題、均為此 刻兩岸共同關注與討論、研發之議題。
七、台灣在營建自動化、資訊系統化管理以及財務經營管理等方面之經驗，足以供中國大陸做 一借鏡與學習，然而中國大陸在國際營建管理的經驗及建築監理（專案營建管理）之實 踐經驗足以供台灣做一借鏡與深思。
八、對營建專案管理部份，台灣需積極進行大陸營建產業之研究作為台灣營建業者之智庫（中 國大陸較易吸收與接受）。
5.2建議：
基於以上探討得知以下重點：
一、台灣為因應加入世界貿易組織 WTO 之趨勢，需積極發展跨國性營建專案工程管理之領域 與營建專案管理電腦資訊化之領域。
二、台灣現階段需基極整合現有之營建管理經驗專業人才，以供未來國內之營建管理發展趨 勢，永續經營。
三、本國對於營建專業管理 CPM 之推展勢必成為日後國內工程界之未來走向，就國內曾參與 過重大公共工程建造之工程公司、工程顧問公司自當有其責任努力堆展與自歐、美等先進 國家發展經驗中，汲取相關專業知識與技術交流、轉移。
四、本國政府應當協助業主或營造業界加速推動進入營建專業管理之領域，如此方能在營建專 案管理領域中，於自由化及國際化的環境中立於不敗之地。
五、台灣本國政府針對大型營造廠商與顧問工程公司之管理，可謂之制度、條款相當明確且嚴 格，但由於外籍營造廠商衝擊下，台灣本國政府對外籍營造廠商之管理較無一制度與明確 條款相互抗衡，始終僅敢對本土一般組織較不健全之小型營造廠商或工程公司，殺雞取 卵，以至現今尚無一套完善之管理辦法與制度。
六、價值工程在大型工程上之應用介入時機，應愈早愈好，並應嘗試在施工階段推動中，以此 觀念充份應用與擴展，實為最終追求之目標。
七、針對上述論點而論、台灣本國政府未來如何因應台灣本土營造廠商與外籍營造營造廠商，
如何取其所優點、相互共存與吸收，如未來將納入優質營建專案管理系統中，此專業議題 可供未來做另一種思考與更深入之可行方向探究。
八、針對營建專案管理部份，若能整合成功營建管理與育成中心之各項資源，成立一營建專案 管理之機構或組織，對未來能因應多變之社會，可供未來做一種思考模式，亦為相當值得 研究之議題。
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