第二章 文獻探討
第四節 經營策略
效等四個要素的共同點(common thread)，定義了組織目前狀況和計 劃的未來情況的基本性質。
Glueck（1976）策略是為達成組織的基本目標而設計一套統一的、全 面的、協調的、廣泛性、整合性的計劃。
吳思華(1996)經營策略為企業有效運用資源、評估未來發展方向及界 定生存利基、採取適當企業經營目標的決策。
Porter(1996)策略就是做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定 限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所 屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。
湯明哲(2003)策略是統合企業內相關資源之整體性的指導原則，目的 在於戰勝對手，創造公司長期良好的績效。
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Miles & Snow[1978]在產業環境中，企業如何因應外在環境改變的策 略，指出企業採取的策略行為模式，大致可分為四種型態：「反應者 策略(Reactor)」、「防禦者策略(Defender)」、「分析者策略(Analyzer)」
與「前瞻者策略(Prospector)」，而每種型態，組織都有其因應環境 變化的策略，再根據此策略形成本身的技術、結構、以及程序。這四 種模式分述如下：
(1)反應者（Reactors）策略
反應者是指組織感受及察覺到組織環境變動以及不確定性，但卻無有 效地反應，由於這類組織缺乏策略與組織間關係的一致性，因此反應 者常常要到環境變化而產生巨大壓力時，才會被迫來採取改變措施。
(2) 防禦者（Defenders）策略
防禦者是指企業組織防禦自己專精的產品市場範圍，這樣的組織較少 調整本身的技術、結構以及其營運的方式，主要是專注於效率的提昇 及降低作業成本。
(3) 分析者（Analyzers）策略
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(4) 前瞻者（Prospectors）策略
前瞻者是指會主動、積極且持續地在環境中尋找市場機會的組織，這 些組織是產業中的變動來源。由於它們針對環境趨勢變化的反應，來 進行各項市場的創新機會上，因此這些組織的經營效率可能不高。
Aaker (1984)認為眾多經營策略，大致上不離兩種分類：一般競爭策 略(包括差異化、低成本、集中化、先佔及綜效五種策略)及投資成長
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下游、銀行、政府、勞工…等)形成一「事業共同體(Business Ecosystem)」。網路的策略構面又可分為體系成員、網路關係、網路 位置三項。Porter（1980）指出，競爭策略的目的在於針對產業競爭的決定因素，
建立能獲取利潤且能持續競爭地位，其策略不僅要因地制宜，更要從 企業有利的角度來改變環境，具競爭優勢的策略型態主要有三種：
(1) 成本領導策略（cost leadership strategy）：
控制各項成本，降低生產成本，成為產業中最低成本廠商，維持整體 成本領導地位，取得成本優勢的策略。
(2) 差異化策略（Defferentiation strategy）：
企業在產業內廣泛重視某些領域，提供與其他競爭者有差別之產品或 服務，獨特的定位以取得競爭優勢。
(3) 集中化策略（Focus strategy）：
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Glueck（1976）認為企業的經營策略可分為下列四種：
(1) 穩定策略（Stability strategy）：企業在現有的經營業務範圍 內提供服務，由於對於目前績效感到滿意，以及外在環境相對穩定，
追求以往相同的目標，所採取的維持現狀之策略。
(2) 成長策略（Expansion strategy）：企業將營運目標數值訂定大 幅提高，期要超越過往的經營水準策略。例如對市場目標及銷貨目標 數值之大幅提高或採用直接擴充、購併、多角化等方式。
(3) 退縮策略（Retrenchment strategy）：企業致力於某些功能的 改進，尤其是降低營運成本及營運規模，以減少所提供之產品或服務 的策略方式。例如裁撤某些部門或員工等模式。
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(4) 綜合策略（Combination strategy）：企業把不同的策略方向（穩 定、成長、退縮）同時應用組織於各個事業部門，或應用於未來的各 個時間階段。
Ansoff（1965）對企業的成長策略，根據市場與產品的新、舊二個構 面描述企業成長方向，分為以下四種成長策略：
(1) 市場滲透策略（Market penetration stratege）：企業於現在 市場中， 以現有產品吸引新舊顧客的使用量，以提高市場佔有率等。
例如設法透過行銷來增加顧客購買產品。
(2) 市場開發策略（Market development strategy）：企業以現有 產品在新市場上推出，開擴新市場區域。
(3) 產品開發策略（Product development stratege）：企業在現有 市場上開發新產品或改良舊產品以吸引目前客戶群，增加銷售量而達 到成長的目標。例如開發新產品、擴張產品線等。
(4) 多角化策略（Diversification stratege）：企業發展新產品，
並將該產品拿去開拓行銷新的市場，來達到企業成長目標。
Hofer＆Shendal（1979）策略層次分為：
(1) 整體企業策略（Corporate Strategy）:即對不同的事業領域，
加以評估，以決定企業應進入何種事業領域。
(2) 事業策略（Business Strategy）:在既定的事業領域內，企業要
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立 政 治 大 學
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l Ch engchi University
如何採取適當的方法來獲得有利競爭態勢。
(3) 功能領域策略（Functional Area Strategy）:在探討如何使資 源的生產力達到最高。
Aaker﹙1984﹚認為，策略的管理模式著重在投入與產出的概念，
所以在擬定策略時需要投入外在及內在分析，而產出即是各項決策，
其所定義的外在分析，包含環境分析、產業分析、競爭對手分析及顧 客分析；內在分析包含內部組織分析、經營績效分析、優劣勢分析等。
企業可瞭解目前及未來的優勢、劣勢、機會與威脅，而能掌握與維持 企業的競爭優勢。
Porter (1996)認為，研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目 標。因此，企業要問自己的第一個問題是：「我們有正確的目標嗎？」
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」第二個步驟，則是環顧你所在 的產業，公司要有能力從產業中得利。你不可能制定策略卻不知道你 在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的經營績效，因此了解產 業結構及產業獲利程度非常重要。
吳思華（1996）在策略九說中強調企業基本目標為生存、利潤與成 長，策略規劃過程以策略分析、研擬及執行來對企業外部環境與本身 條件進行動態策略規劃，使企業制定未來發展方向。
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策略規劃的過程均始於策略分析，策略分析核心架構，也就是 SWOT 分 析。SWOT 分析包含了外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競 爭者分析及自我分析。SWOT 分析的中心目的在確認適合企業經營模式 之策略，使企業之資源與能力符合環境運作之需要。
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一、探索性個案研究（exploratory）
處理有關「是什麼（what）」的形式問題。探索性研究是對某些研究 問題缺乏明確觀念或理論時，研究者為了釐清與發現真象，用一個較 廣泛的研究，有助於發展更清晰的概念，建立假說，並且判斷研究是 否值得進行。
二、敘述性個案研究（descriptive）
處理有關「誰（who）」、「何處（where）」的形式問題。敘述性研 究有明確界定的研究問題和假設，並能夠以結構式的方法進行研究，
專注於欲了解研究主體的特徵或敘述某種現象與另外現象的連結，對 於分析過程中將與其無關的變項去除，針對敘述性假設而做的研究設 計。
三、解釋性個案研究（explanatory）
處理有關「如何（how）」與「為什麼（why）」的形式問題。解釋