企業為其經營及管理，訂立策略目標、為達成策略目標訂立行動方案，為管 理執行成效訂立績效衡量指標，透過績效指標的管理及追蹤達成策略目標，這類 一貫直線產性的想法，是否完善，在一個變動快速的現代環境中，透過系統思考 的第五項修練(Senge,1990)看世界的方法，策略目標與績效指標是否有更好的互 動機制。
1.1. 研究背景與動機
一、背景︰
自1990 年 Kaplan 與 Norton 合作發展出平衡計分卡以來，受到企業界廣泛 地引用，平衡計分卡不但被哈佛商學院的《哈佛商業評論》評為過去75 年以來 最具影響力的管理模式之一，許多全球知名企業中已有大部份已經或開始實施平 衡計分卡；也有超過半數的北美企業採用它做為企業內績效評估工具。世界各地 包括台灣，也有不少企業與非營利事業單位導入平衡計分卡作為「策略實施」與
「績效評估」的工具。
根據其著作中顯示，許多全球知名企業，現正使用策略地圖及平衡計分卡發 展、執行與管理該企業策略，包括民營機構、公營機構及非營利機構等均採用之。
全球企業廣為採用策略地圖及平衡計分卡做為管理方法的盛況。台灣的企業經理 人對於策略地圖及平衡計分卡的效益亦多抱持正面的評價；由前所述可知，台灣 企業亦正逐漸重視策略地圖及平衡計分卡所帶來的經營管理效益。
縱然如此，諸多的企業在推動平衡計分卡的過程中，出現了一些執行面上的 問題，企業因果關係複雜，常導致A 部門的績效非 A 部門所能控制，因此績效 制度並不一定能啟動有效的改善(Epstein & Manzoni,1998)。例如：某些企業只將 平衡計分卡當作績效評估的工具，直接設定各部門的關鍵績效指標 (Key Performance Indicator, KPI)，而忽略了部門關鍵績效指標與整體企業策略間之間 的連動性，導致部門的目標雖然都達成了，但是企業的整體營運績效並沒有相對 獲得提升及改善。也就是說，忽略了關鍵績效指標的重要意義在於「策略的衡
量」，而非只為追求關鍵績效指標而去定立關鍵績效指標，以致於當各層級指標 的目標都達成時，整體的策略目標卻沒有達成的窘境。
於是Kaplan 與 Norton 提出了策略地圖的重要性，將企業策略運用從平衡 計分卡四個構面所選出的目標、項目間的因果關係清楚描述，並將此圖形命名為
「策略地圖」。一張好的策略地圖必須能夠清楚地闡述策略的因果關係，企業依 據平衡計分卡的四個構面設定好目標之後，必須用箭頭將所有的目標加以連接，
以顯示其間的因果關係。(Kaplan 與 Norton，2003)
然而完善的策略地圖，縱然可以使平衡計分卡從績效評量工具轉化為策略執 行工具，讓企業策略成為具體的指標與行動，由於這二項工具均缺乏動態的方 法，及其並無法對於策略目標和績效指標間的關係進行模擬及分析。往往在策略 地圖及平衡計分卡績效指標規劃完成，並付諸執行時，遇到產業外在環境的變 化，又再重頭修正，亦無法及時的計算分析及修正，雖說策略地圖並非一成不變 的，策略地圖的功能應包括追蹤、執行、說明、陳述策略，且需隨著外在產業環 境的變化隨時觀察及修正。
因此必須要有一個動態的、能修改檢討及進行模擬分析的方法，在策略地圖 及目標規劃中，展開平衡計分卡衡量項目及目標、行動的設計過程，可以透過建 構架構模型及修正行動及目標的過程，隨著模擬的時空及外在環境因素的變化，
分析檢討成果，並以假設某些情況的變化，進行測試模擬，快速的了解所制定的 策略規劃目標可能之結果，用以擬定因應措施及行動，以執行模擬的結果為參 考，做為在企業組織執行策略目標及績效評估的方法。
二、 動機︰
幾乎每一家公司企業組織都訂有策略，但是能否充分達到策略所定立的目 標，部門依據直線思考之方式，訂定出策略目標與績效指標進行執行追蹤與管 理，這類的執行及管理固然可以使策略規劃部門達成目標，但是可能因此阻礙了 其他部門的策略目標的達成，使得整體策目標略的達成有了異常的結果。所有企 業都會可能面臨一個同樣的問題，就是如何成功執行所制定的策略、如何讓組織 有限的資源及能量聚焦在最重要的策略上，要達到以上的目的可以透過策略地圖 的繪製程序。以圖形的方式將策略目標與控制項目間的因果關係更清楚地表達出
來，可以讓每一位員工明白該怎麼做，以及知道為何要如此做，是一種更容易達 成共識的溝通模式。
另一方面，因近年來愈來愈多的企業發現無形資產重要性，尤其組織內部價 值創造流程的特性，由於有形資產的差異性愈來愈不明顯，企業轉而開發無形資 產，外部的競爭狀況亦是如此，企業必需針對顧客提出獨特價值主張，才得以勝 出贏得顧客心，而好的策略地圖能夠創造出差異化的價值主張，據以吸引並留住 目標顧客。然而往往因為一味的追求顧客成長，而忽略的企業的成本的增加、產 能的極限、員工的成長不足等等問題而造成整體企業的衰退而不自知。在
「Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World 」 (Sterman,2000)書中的例子，組織決策者一味的追求銷售能力(Sales Force)的成 長，而忽略產能的擴充(capacity acquisition)是有時間延遲，等到企業發現業績呈 現負成長時已然不及。
若能整理研究企業策略目標與績效衡量間的互動機制，協助企業描繪策略地 圖及設執行平衡計分卡時，能更明確有效的找出策略的關鍵因素，整體系統式的 思考，擬定合適組織發展的關鍵績效指標，也期望能於執行時，藉由領先指標的 追蹤及行動修正，進一步提升企業整體營運績效與競爭力。
1.2. 研究目的
建立︰策略地圖及平衡計分卡的展開，及利用系統動力學方法進行規劃、模 擬與測試之程序
企業為有效激勵員工及管理衡量各項績效成果，均會定立各項績效衡量指標 來管理及考核，並以此為目標推動各部門行動方案的進行，並努力達成目標，然 而組織中各部門訂立各自的管理績效衡量指標，在追求部門成長的過程中，由於 系統中部份相互影響的因素，而把企業整體的績效給拉了下來，若能以策略地圖 方式(Kaplan 與 Norton, 2003)，展開企業的平衡計分卡上的各項主要的績效衡量 指標(KPI)，再以系統動力學方法檢視其動態性複雜現象及模擬各項策略的執行 結果，做為企業訂立各項主要績效衡量指標(KPI)及策略執行之模擬。
分析︰透過績效衡量指標及策略目標的互動模擬與測試，找尋最適之關鍵績 效指標及修定政策與策略
藉由企業組織建構策略地圖，展開之平衡計分卡之各項關鍵績效衡量指標 (KPI)，配合系統動力學建模方法，對策略及企業系統進行模擬，藉以修正各項 策略及KPI 值，以期彌補策略地圖對動態負回饋環路影響不足之處，並可藉此定 立完整之績效衡量指標管制值，找尋最適之績效指標及策略。
在探究組織發展策略地圖展開平衡計分卡時，各項策略目標、項目之規劃及 訂定過程中，均藉由企業繪製策略地圖及各項衡量目標及衡量項目之因果關係，
考量策略目標執行時產生副作用(side effect)的影響及後遺症，績效指標對策略執 行結果或是成效，將會有何種程度的變化及結果。本研究目的在於描述一套動態 的策略目標與績效的規劃、設計與衡量，依其相互影響的因果關係建立系統動力 模型，分析模擬觀察之結果，找出驅動成功的因素及策略目標的績效衡量項目的 領先指標，協助企業整體策略的制定與績效衡量指標的管理，幫助企業的成長。
1.3. 論文架構與研究流程
一、 論文架構
本研究之論文架構如圖 1.1，以策略地圖平衡計分卡(Kaplan 與 Norton，2003) 為基礎，探討企業組織施行時可能遇到之動態性複雜(dynamic complex)的問題以 及副作用(side effect)和後遺症的問題影響，採用系統動力學之方法進行建立模 型、模擬、測試與分析，期能協助企業組織於推行平衡計分卡策略目標及績效衡 量指標時提供建議。
1. 緒論
說明本研究之背景與動機、研究目的，說明論文架構與流程及研究的範圍與限制。
4. 個案研究
利用個案公司的試作、探討以個案公司架構下建立平衡計分卡及展開策略目標行動 及衡量項目的定立，採用建立系統動力學模型、研究分析模型的效度及測試結果。