平衡計分卡(Balanced Scorecard; BSC)是由Kaplan & Norton[6]於1990年 所提出，它是一種企業策略管理體制，將企業經營者的願景轉化為共同語言。而 運用平衡計分卡係為了明暸組織在資訊時代如何創造價值，並藉由四個主要績效 構面－包括財務、顧客、內部程序以及學習與成長等四項來衡量組織創造價值 的。Kaplan & Norton認為財務衡量是可以顯示企業策略的實施與執行，可以反應 過去績效，對於企業的營利是否有所貢獻。而顧客滿意是企業獲利來源，企業整 個經營活動要以顧客忠誠度為指標。至於內部流程構面則致力作業的程序與品質 程序的改善，以確定生產能滿足現在及未來顧客的需求。最後關於組織的學習則 應使單位間、員工間上下傳達訊息能暢通無止。
層級分析法(Analytic Hierarchy Process; AHP)是由 Saaty[5]於 1980 年所 發展出來的一套決策方法，主要應用在不確定情況下及具有多個評估準則的決策 問題上。此技術係藉系統化與結構化的概念將一系統分解為多個層級，並排定其 關聯性，再予以綜合。其作法在建立方案與屬性的層級關係，利用層級結構了解 一個複雜問題的過程，使得決策者處理多屬性決策問題時，在層次架構中釐清問 題，從而解決多方案不易評比的問題。目的是將複雜的問題系統化，由高層次往 低層逐步分解，並透過量化的判斷與綜合評估，求得各方案間的優先權重值，提 供決策者選擇適當方案的充份資訊，凡優先權重值愈大的方案表示被採納的優先
順序愈高，以減少決策錯誤的風險性。
資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis; DEA)是由 Charnes、Cooper 及 Rhodes[4]於 1978 年所提出，是一種線性規劃的模式，其觀念是源自於 Farrell 所提出確定性無參數之生產前緣函數的效率衡量模式後，將單一產出對單一投入 之簡單比率予以一般化，拓展為不需事先定權數的多產出對多投入比率的效率模 式。資料包絡分析法是由所有受評估單位(Decision Making Unit, DMU)中，將 某一單位與所有其他單位逐一比較，選出在現有資源下，表現最好的單位，並由 這些單位所組成之生產前緣，找出其他落在該生產前緣內相對效率較差的單位，
其與生產前緣的距離即為無效率值，所以稱為「資料包絡」。Banker、Charnes 及 Cooper 繼 CCR 模式後於 1984 年[4]提出 BCC 模式，擴大了 CCR 模式的比率觀 念與使用範圍，之後許多學者亦針對不同問題提出資料包絡分析的修正模式，但 大部份學者仍使用資料包絡分析法的基本模式(CCR 模式及 BCC 模式)。
使用績效評估的方法有很多，除了上述介紹的平衡計分卡(BSC)、層級分析 法(AHP)與資料包絡分析法(DEA)外，尚有迴歸分析(Regression Analysis; RA)、
比率分析(Ratio Analysis; RA)等，然而不同的方法各有不同的優缺點與適用 性，因此必需依研究所需達成之目標，選擇適當的方法。底下茲將績效評估方法 的主要優點、限制與特性整理如下表 2-5[20,22]所示。
表 2-5 各種績效評估方法比較
績效評估方法 優點 限制 適合用途
比率分析法 運算簡單，各比例的 意義明確易懂
只能評估個別效率；指 標多，不易判斷高低；
須先設權重，無法處理 多重投入/產出問題
評估投入與產 出項問題
平衡計分卡 將組織運作成果用
三、建立效益評估指標
本研究選擇以資料包絡方析法作為評估導入 APTS 前、後之營運績效變化，
而此方法所評估之效率係建立在各單位之投入產出資料上，因此本章將對 APTS 所產生之效益建立一系列之效益評估指標，並將之納入 DEA 方法所需選取之投入 項或產出項，在 3.1 節中將對所建立之效益評估指標予以清楚定義、3.2 節中進 行指標設計、3.3 節中提出整合性評估指標。