3.2 指標設計
3.2.1 調度時間降低指標
調度時間降低指標流程如圖 3-1 所示，我們將解釋流程圖的意義，並提供指 標量化公式，分別探討如下：
作業階段 作業流程
在調查階段，本研究分別調查人工作業時間與系統作業時間；在人工作業時 間上，每一單筆調度資料之取得步驟如下，並且記錄如下每一項目之時間，才算 完成一筆調度資料。
步驟一：記錄調度發生起始時間：以事件發生的時間點為準。
步驟二：記錄真正開始執行的時間點：記錄人工排班作業起始時間點。
步驟三：記錄調度狀況的時間點：已經確認完成由哪輛車或人去執行調度工作。
步驟四：記錄完成調度的時間點：亦即被調度人員回覆可的時間點：若可，則調 度完成；若否，則回到步驟二。
完成上述所有步驟後，將步驟四的時間減掉步驟一的時間，並扣除中間過程 中有非調度動作的時間，即為人工作業時間。系統作業時間的計算，則分別記錄 系統調度開始時間(如上述步驟一)到系統調度結束時間(如上述步驟四)，由於系 統作業為一電腦化程序，所以中間項目(步驟二至步驟四)不予記錄。調度時間降 低之調查，可參考本研究之調查表格，請參見附錄一調度時間之調查表格。
在量化階段，將每筆人工作業時間與系統作業時間相減後加總，再除以平均 調度次數，即可得到導入系統後，每次調度所能節省之平均時間。在總計階段，
將上述所得到之調度平均節省時間乘上每分鐘員工薪資，即為該公司平均每次發 生調度狀況時所能節省的成本，若再乘上平均每天調度次數，即為平均每天可節 省之成本。
指標之量化公式如下：
平均每天節省成本(元/天)
=[(Σ (業者作業時間-系統作業時間))/平均一個禮拜之調度次數](分/次)]×[平 均每分鐘薪資(元/分)]×平均調度次數(次/天)
說明：
所有時間單位為分，所有金額單位為元。
平均每分鐘薪資 = 員工薪水 / (30 x 8 x 60)
3.2.3 薪資計算成本減少指標
其它事務(此狀況將不予以考慮)。因此，本研究假設此計算過程是一連續動作，
所以不需單獨計算上述每一項目的開始時間與結束時間，只記錄計算薪資的開始 時間(上述任一項目開始進行計算即開始記錄時間)與薪資計算完畢的結束時間 (上述所列項目全部運算完畢)。其中，薪資計算的過程中若有進行其它事務，將 不額外扣除。薪資之調查，可參考本研究之調查表格，請參見附錄一薪資之調查 表格。
在量化階段，將導入前之人工計算時間與導入後之系統計算時間相減，即為 所節省之時間，並計算員工平均每分鐘薪資。在總計階段，將量化階段所求得之 節省時間乘上員工平均每分鐘薪資，即為該公司每次作業可節省之費用。
指標之量化公式如下：
每次作業節省成本(元/月)
=(人工作業時間-系統作業時間)(分)×平均薪資(元/分) 說明：
所有時間單位為分，所有金額單位為元。
平均每分鐘薪資 = 員工薪資 / (30 × 8 × 60)
3.2.4 維修計算成本減少指標
維修計算成本減少指標流程如圖 3-4 所示，我們將解釋流程圖的意義，並提 供指標量化公式，分別探討如下：
1. 維修計算
所節省之時間，並計算員工平均每分鐘薪資。在總計階段，將量化階段所求得之 節省時間乘上員工平均每分鐘薪資，即為該公司每次作業可節省之費用。
指標之量化公式如下：
平均節省成本(元/月)
=[(人工作業時間-系統作業時間)(分)]×[平均每分鐘薪資(元/分)]×[平均維修 次數(次/月)]
說明：
所有時間單位為分，所有金額單位為元。
平均每分鐘薪資 = 員工薪資 / (30 × 8 × 60)
3.2.5 肇事費用減少指標
肇事費用減少指標流程如圖 3-5 所示，我們將解釋流程圖的意義，並提供指 標量化公式，分別探討如下：
. 肇事費用
3.3 整合性評估指標
在前一章節中，本研究建立了五項效益評估指標。然而，本研究的目的在於 衡量整體導入 APTS 後之績效。因此，我們選取的指標必須具獨立性亦即不重覆 性，以免整體的評估出現偏移的效率，所以我們將部分相同性質之指標予以合 併，以求得更完整之整體效益。
綜上所述，本研究將上述之五項指標予以衡量後，提出一項整合性指標，亦 即將調度時間減少、計算薪資成本減少、車隊維修成本減少、 肇事費用滅少(當 成其它費用)彙整成營運管理成本減少指標。而上述這些指標必須針對尚可取得 導入前之相關資料的客運公司才能做導入前後之比較。因此，為克服無法取得導 入前之資料的客運公司也能利用本模式進行測試，我們提出客運公司在計算其營 運成本時可利用與本研究所建立之 APTS 效益評估指標(調度時間減少、計算薪資 成本減少、車隊維修成本減少、其它費用)有直接相關之會計成本項目，將之列 為營運成本之內容。
會計成本項目中的營運成本項目，其內容包括三項：行車人員薪資、管理員 工薪資與肇事費用，並將三者會計項目予以加總後，即為營運成本指標之實際內 容。而行車人員薪資與管理員工薪資細項內容為：薪資、獎金、津貼、加班費及 勞健保，其中勞健保部份雖與 APTS 之效益無關，但因無法將其從非 APTS 之因素 中排除，且導入前後之勞健保金額應為差異不大，所以不會影響本研究之評估結 果。
四、建立 DEA 模式
本研究所提出的研究架構可作為客運公司導入 APTS 前、後整體營運績效評 估的模式，此外 DEA 方法所評估之效率係建立在各單位之投入產出資料上，因此 本章在建立 DEA 模式時會利用前一章所建立之效益評估指標，並將之納入 DEA 方法中的投入項或產出項，以下將對 DEA 所採用的投入產出項、研究方法、分析 項目說明如下：
4.1 投入產出項之選擇
本論文篩選重要的投入、產出項指標作為衡量客運公司導入 APTS 前後之績 效指標，並將前一章節所建立之營運成本減少指標及乘客人數增加指標分別納入 DEA 模式中的投入項與產出項，投入、產出指標如表 4-1 所示。
表 4-1 投入與產出項目指標 指標
1.軟硬體設備(元) 2.駕駛人數(人) 投入項
3.營運成本(元)
產出項 1.乘客人數(人)
投入產出項指標之內容分別如下：
一、軟硬體設備：部分軟硬體設備，並非本研究之搜集資料時間範圍內購入，如 智慧型站牌、MIS 資訊系統等。由於這些運輸設備並不因使用而發生顯著之 變化或損耗，其都有一定之耐用年限，在會計作法上，必須將其成本分攤於 各使用期間作為費用，按有系統而合理之方法，將設備資產的成本分攤於耐 用年限的會計程序，稱為折舊。因此，本研究依據台南市公車所提供的成本 資料中，將車輛折舊與各項設備折舊相加後，即為模式中之軟硬體設備金額。
其中，導入後的軟硬體設備除車輛折舊與各項設備折舊外，還包括投入 APTS
之金額。
二、駕駛人數：本研究以各路線駕駛人數取代全公司之員工數，是由於本研究是 在做導入 APTS 前後之比較，只要前、後之比較基礎相同即同，以及模式中 的決策單位為各營運路線，因此，選擇與各路線有直接關係之駕駛人數做為 投入項之一。
三、營運成本：導入 APTS 後，其目的之一在於縮減客運公司之營運成本，因此，
其內容包括調度時間降低、計算薪資成本減少、車隊維修成本減少、肇事費 用減少，或以會計成本項目表示包含行車人員薪資、管理員工薪資與肇事費 用，加總後即為本模式之營運成本金額。
四、乘客人數：選擇以乘客人數作為產出項，是因為可看出投入 APTS 後，是否 除維持現有客源外，更能吸引新的潛在常客。由於 DEA 之使用不受衡量單位 之限制，因此本研究直接以乘客人數作為產出項。
4.2 評估 APTS 之研究方法
績效評估之方法眾多，各種方法各有其優缺點、限制與適用性，本研究為衡 量多項投入與產出以及考慮其適用性，在互相比較各方法後，選擇以資料包絡分 析法作為評估投入 APTS 前後的營運績效之變化。以下將介紹資料包絡分析法的 應用程序、模式及分析項目。
4.2.1 資料包絡分析法的應用程序
此章節的目的在於介紹 DEA 的應用程序，在此我們僅介紹重要的觀點，而不 著重於完整的全面性介紹。因為，在程序的某些步驟中並不是完全講究方法來處 理，完整程序流程圖如圖 4-1 所示。
決定研究對象
篩選受評估單位 設定分析目的
選擇投入產出相關變數
以組織目標檢視 投入產出項
以相關分析檢視 投入產出項
以DEA試算檢視 投入產出項
確認DEA模式
結果分析與解釋 設定變數的衡量
資料之蒐集與整理
定義投入產出關係
選擇DEA模式
投入產出項 分析
特定的分析
與結論 個別單位的分析
圖 4-1 DEA 應用程序 一、定義和選擇進行分析的決策單位
DEA 是用來評估可比較單位之相對效率之方法，以求改進現有績效，因此受 評估單位必須有比較上的意義，同時有相同的目標、執行相似的工作，並在相同 的市場條件下運作，所以，必須先行找出同質性(homogeneous)之單位群。
其次考量受評單位之個數，依經驗法則(rule of thumb)，受評估單位之個 數至少應為投入項個數與產出項個數和之二倍。最後，是受評單位中的離群單位 (outlier)，必須妥善處理，甚至從受評估群中移除，以避免離群單位對結果造 成干擾。
二、決定相關且適當的投入與產出要素
投入係對產出具有貢獻之各種資源，而產出係達成組織目標之具體化的衡量 項目，在選擇投入產出項時，應儘可能的列出所有可能的項目，然後進行篩選。
一般篩選的方法有經驗判斷法、非 DEA 的數項分析與 DEA 模型的測試。
另外，如果引入過多的投入產出項，會稀釋決策單位間的差異，因此我們可 經由上述的方法篩選後，再進一步以量化的方法確認投入產出之關係。此關係可
另外，如果引入過多的投入產出項，會稀釋決策單位間的差異，因此我們可 經由上述的方法篩選後，再進一步以量化的方法確認投入產出之關係。此關係可