研究發現分為兩大部分，先分析弱勢者如何重新建構資源來連結弱勢夥伴，再分析 弱勢者如何重新建構資源來連結強勢夥伴。這兩項互動中可以看出弱勢者如何施展隨創 的方式，主軸為了解弱勢者的資源建構方式、如何策略回應以及隨創方案的形成。資料 分析的重點是弱勢者逐漸發展出的「逆強式」的策略回應，分「隱分銷」與「類軍規」
兩項作法，並將其中複雜的過程逐一呈現。
一、隱分銷：弱勢者與弱勢夥伴互動的改變
第一部分所要呈現的是研華（弱勢者）如何由德方（強勢者）的強處中找到第一項 弱點，並且藉「危機意識」建構出弱勢者原來沒有的資源，以「隱形」策略，將經銷商 逐一變成盟友。這個建構過程改變了經銷商原有的角色，善用大陸在地的經商脈絡，也 發展出「複合式分公司」的經營模式，以下解析其過程。
（一）制約：市場劣勢
德國控創公司以研發見長，重視技術創新。針對電腦模板技術，總公司成立專屬業 務部門，研發編制總共 100 多人，在中國的研發人員就有 10 多人，約是研華同產品約 八倍的研發人力。電腦模板產品的原理就是把核心運算元件（CPU Module, Central Processing Unit，也就是電腦機板的心臟）縮成約如火材盒之尺寸，透過管腳定義（Pin Definition），與電腦基板（Base Board）做結合，成為類似主機板的元件。電腦模板加 上周邊連結，就可以成為電腦控制元件，應用於軍事裝置、醫療設備、自動控制、交通 運輸、數位看板、衛星通訊、電力傳輸、行動裝置、博奕機台等監制。客戶改用電腦模 板產品是為了降低維修成本。最大的困擾是機構設計問題，過去模板故障時必須整塊板 子換掉，但使用電腦模板則只要抽換板子便可以完成維修，大大降低成本。此外，系統 升級時，工程師也不需要換新整套系統，只要換模板，測試硬體功能與軟體相容性即可 完成技術更新。
控創品牌知名度高，產品優良，以「軍規」（軍事用電腦規格）聞名，在高階市場
有獨佔優勢。以醫院為例，奇異、西門子的電腦斷層掃描儀、輔助診斷設備等，都是用 控創的電腦模板。除此之外，軍事用監測儀器、衛星系統、通訊與交通監測等系統也都 是控創的專長領域。鎖定關鍵客戶、提供高規格技術、搭配嚴謹維修服務，讓控創獲得 高利潤。控創之技術優勢成為客戶的首選，不需仰賴大陸在地經銷商。控創在 2002 年 併購 Jumptec 後，不但取得技術標準制定權，也一併取得 Jumptec 在大陸設置的經銷網
絡。一位控創產品經理指出：
「這群重視高階技術的客戶，比較在乎功能與升級應用，比較不在乎價格。穩 定、擴充性高、安全是最重要考量。高規格的品質標準，讓控創享有高同業一 倍以上的利潤。而且許多精密的檢測，我們都是送回德國原廠進行，絲毫不馬 虎。很多原旗下經銷商想與控創合作電腦模板，但是控創都請他們將客戶引薦 過來就好。」
這可能也是因為控創擔心經銷商的技術能力不夠，難以符合德方對支援服務的要 求。中國當地經銷商只能供應比較低階的零件與周邊商品。電腦模板的關鍵零組件仍必 須由控創公司直接供應與維修，也因此經銷商的利潤不大。為服務頂級客戶，2002 年 控創在上海設立中國區總部，德國總部的技術人員頻繁前來提供技術支持。2003 年，
控創總部從上海遷移至北京，以服務軍方客戶並延展華北、東北、西北市場。控創的標 準制定能力、垂直市場整合能力以及專屬維修體系，讓後進廠商難以匹敵，也讓大陸在 地經銷商逐漸淪為配角。
（二）資源建構：化敵為友，經銷商隱形化
負責銷售電腦模板的是研華的嵌入式運算核心事業群旗下部門，當時整個團隊不到 十人，產品上不穩定，模組化設計能力也還未成熟。電腦模版在大陸市場有三類客戶，
分為高、中、低階，高階是外商，中階是國營企業，低階屬於中小企業。大陸的外商客 戶多不熟悉研華，是控創的忠實客戶。國營企業不理解電腦模板規格，採購時只能認品 牌，控創自然是電腦模板的首選。中小企業不會採用控創的產品，技術要求不高，只要 應用商規（商業用電腦規格）的低階產品即可。
在此狀況下，研華的「工規」（工業用電腦規格）恰好卡在中間。對高階與中階客 戶，研華的技術規格不夠高；對低階客戶，研華的技術規格又過高；因此不得其門而入。
此外，原屬控創旗下的經銷商雖無法經營電腦模板這塊生意，但是仍可由其他週邊產品 獲取薄利，因此雖對控創有微言，但仍需表達效忠。這也讓經銷商與研華成為敵對關係，
更何況經銷商對研華的產品仍不具信心。研華團隊要如何克服此制約呢？
主觀建構法：曉以大義，放大邊緣化的危機感。研華了解到控創的品牌優勢，難以 接近外商高階客戶。不過大陸中階客戶似乎是有機會的，因為控創產品的售價相對高，
這些中階客戶多為國營企業，預算常逐年刪減。研華計畫鎖定這些中階客戶做為切入 點，對大陸經銷商提出三項訴求。第一，研華是控創的電腦模板研發聯盟創始會員，產 品完全遵循控創所制定的技術標準，因此技術具有相容性；也就是，過去用控創產品的
客戶，如果改用研華的電腦模板，也不會產生技術相斥的問題。第二，研華同樣的產品，
雖然技術等級不同，但價格比控創低三成。因此，如果客戶不需要用到軍規產品，便可 以考慮研華的產品。第三，研華除了電腦模板商品之外，還有一系列工業電腦相關產品，
可以讓經銷商配套銷售，而且維修服務由研華支援，可以減低經銷商的負擔。
這項提案對經銷商有很大的吸引力。一家在地經銷商便指出，研華的產品其實與控 創很相似，除了技術等級外，但價格相對優惠，比較容易賣得出去。此外。因為同文同 種，經銷商與研華專案溝通上也更為便利。然而，更多經銷商開始陸續與研華合作並不 是因為產品的優惠價格，而是研華指出了經銷商的隱痛。一位研華協理點出：
「基本上，在大陸，代理外商產品的經銷商心中都是很清楚的。不管你賣的是 服飾或科技產品，一做得不好就會被收回代理權，或取消經銷資格。但是，做 得太好，又會被總公司取代，自己下來做以取得高利潤。經銷商被邊緣化或是 拋棄是常有事。所以，這些經銷商也很清楚，我們只不過幫他們點出他們不願 意面對危機而已。今天，控創把電腦模板的客戶攬來自己做；明天，不難保證 控創就將所有工業電腦產品都包了。這樣，他們這些經銷商只好喝西北風了。」
這套說法很快就幫研華招來許多經銷商的詢問。但是多數經銷商還是不敢公開與研 華合作，因為那樣會馬上得罪控創。研華招攬經銷商遇挫之後，馬上轉換另一策略，結 合大陸當地非正式的經商手法。
客觀建構法：複合式分公司，建立隱形分銷體系。在大陸，由於經營公司有許多難 以遇見的風險，所以一家企業會同時設立很多公司去分散經營風險，一家公司不幸倒 閉，還可以將資產轉到其他公司名下，或者可以迴避清算資產與負債的風險。針對此在 地脈絡，研華於是提出「隱形分公司」策略，讓各家經銷商成立另一家公司，與研華合 資，可是名義上卻是研華的地區分公司。一位研華在大陸駐點的主管說明，
「大陸的經銷商很有彈性，可以依不同客戶的需要成立分公司或子公司。例 如，福升這家經銷商可以和研華成立『福研』，成為研華的子公司；還可以另
外成立『福華』，成為凌華的子公司。這樣福升就同時代理了兩家公司的產品。
其實，他只是把原本屬於福升內部的各個業務部門獨立為子公司而已，卻能讓 客戶有獨家代理的感覺。這樣也不得罪每一家原廠。」
這個作法很跨就擴散到各區域經銷商，研華也用很少的資金，就在各城市建立了「分
公司」。對經銷商而言，這樣的複合式分公司經營起來也不會很費力，又不會得罪控創。
例如，一家華東的經銷商就將公司分為兩部分，將原公司放在右邊，將電腦模版部門與 研華業務放在左邊。兩邊的人員每天還是相互交流，可是左邊的員工會穿上研華的制 服，讓客戶來洽公時感覺像是不同家公司。
對經銷商而言，複合式分公司的另一個好處是取得「合格供應商」（Approved Vendor List）資格。多數經銷商都因為規模小，很難有資格去大企業參與採構競標。為管控浮 濫報帳的風險，大陸國營單位要求各參與廠商都要提出「合格供應商」證明，才能列入 採購名單。經銷商可以借助研華的國際性知名度，被列入合格採購清單，是一項利多。
對研華而言，複合分公司模式可以逐漸打入國營企業，並借力使力建立服務體系。
研華在大陸原已建置十多個服務據點，但熟悉電腦模板產品的工程師仍不多。透過複合 分公司模式，研華可以專注服務較高階的技術問題，像是底板相容性或專屬設計，而一 般基礎性服務，如例常機台維修、訂單處理以及客戶服務，研華則轉給經銷商負責。經
銷商對這些任務則是樂此不疲，因為可以經常接觸客戶（不會被架空），可以接到訂單，
維修工作又不會太困難。這些經銷商開始引薦研華電腦模板產品，研華也因此在中國市
維修工作又不會太困難。這些經銷商開始引薦研華電腦模板產品，研華也因此在中國市